“Las estrategias de una empresa consisten en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organización” (THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A.J., 2004: 10).
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“Estrategia también es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas” (D’ALESSIO, Fernando, 2008: 6).
La estrategia consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes y compiten con éxito. Estrategias son las medidas que se tomarán después de haber analizado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene una empresa, haciendo crecer el negocio y logrando la satisfacción del cliente.
Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.
La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crítico de cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los prospectos de la compañía; por lo tanto los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos.
El cómo de la estrategia de una compañía por lo común son una mezcla de:
Acciones deliberadas e intencionales
Reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos, así como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad y,
El aprendizaje colectivo adquirido sobre la organización a lo largo del tiempo, el cual comprende no solo los conocimientos obtenidos a partir de las experiencias de la empresa
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sino lo que es más importante debido a las actividades internas que ha aprendido a llevar a cabo en forma satisfactoria y las capacidades de competitividad que ha desarrollado. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A.J. (2004), Administración Estratégica. Textos y casos, Mc Graw Hill, 13ª ED, México.
El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:
a) Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
b) Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas.
c) Analizar el ambiente operativo interno para identificar las fortalezas y debilidades con las que se cuenta.
d) Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas.
e) Implantar las estrategias.
1.2.5.1. Las cuatro perspectivas de la estrategia.
Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se pueden generalizar de la siguiente forma:
a) Perspectiva de accionistas:
Comprende aquellos actores que detectan el poder final de decisión a cerca de la organización: los accionistas en una empresa, los patrocinios en algunas organizaciones no gubernamentales, los votantes en un gobierno electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa y de cerrarla.
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b) Perspectiva de clientes.
Comprende a quienes reciben el impacto directo o indirecto de la actividad de la organización – los clientes, vecinos, comunidades, medio ambiente-, pero que no ejercen control sobre ella. Los reguladores gubernamentales con poder de decisión sobre los precios y productos de la empresa se ubican en el entorno de esta perspectiva.
c) Perspectiva de procesos.
Corresponde a las actividades de la propia organización y las de otras organizaciones que contribuyen con ella, como son las de los socios, tercerizadores (outsources) y proveedores. Los reguladores de los procesos se ubican en el entorno de esta perspectiva.
d) Perspectiva de capacidades.
Corresponde al capital humano organizado que hace posible los procesos presentes y futuros. Comprende las capacidades de su personal interno, de sus socios tecnológicos y consultores, la organización que los articula (su estructura, cultura y clima organizacional), el capital de información y la infraestructura informática y de comunicaciones que facilita su interacción. FRANCÉS, Antonio, (2006), Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral, Prentice Hall, 1ª ED, México.
1.2.5.2. ¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?
Para poner a prueba los méritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir entre una exitosa y otra equivocada son útiles tres preguntas:
a) ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
Para calificar a una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos del
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ambiente externo de la empresa. Al mismo tiempo debe acoplarse a las fortalezas y debilidades, competencias y capacidades competitivas de la empresa.
b) ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?
Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva que la estrategia ayude a lograr, más poderosa y atractiva será.
c) ¿La estrategia genera un mejor desempeño?
Una buena estrategia impulsa el desempeño de la empresa. Hay dos clases de mejoras en el desempeño que indican la mayor parte de la naturaleza de una estrategia:
- aumento en la rentabilidad y en la fortaleza de las finanzas y
- aumento en la fortaleza competitiva y posición en el mercado. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A.J.; GAMBLE, John, (2004), Administración Estratégica. Teoría y casos, Mc Graw Hill, 15ª ED, México.
1.2.5.3. Puesta en práctica y ejecución de la estrategia
Una vez elegido el conjunto de estrategias para lograr una ventaja competitiva y aumentar el desempeño, los administradores deben ponerlas en práctica. La implantación estratégica incluye actuar en los niveles de función de negocios y corporativo a fin de implantar un plan estratégico general en toda la organización.
La tarea administrativa de poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida implica una evaluación de los que se necesitará para desarrollar las habilidades de la organización y así lograr en el momento oportuno los objetivos programados: aquí la habilidad administrativa consiste en idear lo necesario para establecer la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y
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producir buenos resultados. La administración del proceso de la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia es básicamente una tarea administrativa práctica que incluyen los siguientes aspectos principales:
Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.
Distribuir los recursos de la compañía de manera que las unidades de la organización encargadas de las actividades críticas de la estrategia y de la puesta en práctica de las iniciativas estratégicas nuevas cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa.
Llevar a cabo una estrategia recién escogida.
Motivar a las personas para que se persigan con energía los objetivos que se han fijado. Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en
práctica y ejecución exitosa de la estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir mejorando la forma en la que se está ejecutando la estrategia.
La tarea de implementar y llevar a cabo con éxito la estrategia constituye, por lo general, la parte de la administración estratégica más complicada y la que lleva más tiempo.
1.2.5.4. Evaluación de desempeño, supervisión del nuevo desarrollo y comienzo de ajustes correctivos.
La evaluación del desempeño y del progreso de la organización siempre le incumbe a la administración. La obligación de estas es mantenerse en la parte superior de la jerarquía, decidir si las cosas se están haciendo bien al interior de la compañía y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempeño inferior o un escaso progreso, así como las nuevas
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circunstancias externas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la dirección, objetivos y el modelo de la estrategia.
Además la planeación estratégica nunca termina. Una vez que una estrategia se ha puesto en práctica, debe monitorearse su ejecución para determinar el grado hasta el cual las metas y objetivos estratégicos se han alcanzado realmente y hasta qué grado se ha creado y apoyado una ventaja competitiva.
Estos conocimientos e información pasan al siguiente nivel corporativo a través de los ciclos de retroalimentación y se convierten en información de entrada para la siguiente ronda de formulación e implementación de estrategias. HILL, Charles; JONES, Gareth, (2004),
Administración Estratégica. Un enfoque integrado, Mc Graw Hill, 6ª ED, México.
1.2.6. FODA.