IMPLEMENTATION OF THE ACTION PLAN WORKSHOP 1 Objectives

En busca del unicornio perdido

El término «unicornio», o más bien su aplicación al mundo financiero, fue acuñado por Aileen Lee, analista financiera e inversora, en un artículo publicado en TechCrunch en 2013: «Welcome to the unicorn club: learning from billion-dollar startups». Dicho término hacía referencia a compañías estadounidenses no cotizadas y fundadas desde 2003, que se dedicaban al software y cuya valoración superaba los mil millones de dólares. Posteriormente su uso se ha extendido a compañías de otros países y actividades, manteniéndose el componente tecnológico como denominador común.

Ante tanto analista, nuestro menú profesional es un poco variado pero siempre tiene un condimento que se repite: la estrategia financiera. Somos financieros y no podíamos centrarnos en uno de los temas que más

discusiones genera, más rompederos de cabeza dan a los emprendedores y más dificultades supone para la supervivencia empresarial. ¿Qué elementos componen la valoración de una empresa y cómo traducir todo lo que hacemos a algo que, con ironía, uno de los inversores más conocidos definía como «una E con dos palitos en medio» en alusión al símbolo €?

Tras muchos años en la trinchera, nos hemos encontrado con compañías realmente increíbles, con una solución de producto/servicio muy diferencial, aceptada por los clientes, con un marketing que transmite calidad, valores y que invita a seguir a esas marcas. Trabajamos con muchas compañías así. Sus fundadores son verdaderos fanáticos de lo que hacen, su pasión es desbordante y técnicamente (e incluso comercialmente) es envidiable, pero esas compañías «pueden morir de éxito».

Las ventas llegan por los distintos canales, estánon fire, y el mercado les responde muy bien, pero son muchas preguntas y miedos a los que se enfrentan los fundadores en estos contextos como: …hasta ahora nuestro foco estaba en ofrecer una gran solución al mercado, estamos creciendo y ya manejamos volúmenes muy serios de pedidos y las finanzas (cobros/pagos/proveedores/costes) me desbordan… Me cuesta saber qué gano en cada línea de producto, aún más hacer previsiones de tesorería, tengo dificultades para saber qué hacer con el stock (comprar más/menos) … Pero, sobre todo, tienen muchas dificultades para responder con solvencia a preguntas como:

¿Qué riesgos podemos cometer si vamos a nuevos mercados? ¿Qué productos/servicios de los que ofrezco generan más valor añadido?

¿Cuál es el detalle de todos los costes (fijos, variables, marginales) a los que me enfrento?

¿Tenemos dependencia comercial de algún/os cliente/s concreto?

¿Cuáles son las variables fundamentales de nuestro modelo de negocio? Y, lo más importante, ¿cómo responde mi caja ante un cambio de una de esas variables?

El futuro es muy difícil de prever, ¿cómo estimo mi desembarco en un nuevo mercado, donde tengo más o menos claros los costes/inversiones que tengo que acometer pero es muy difícil estimar ventas? ¿Qué margen tengo para la equivocación? «Ya hemos validado nuestro modelo de negocio, quiero más.» ¿Cuál es la mejor estrategia para crecer? Es imposible simular una o varias rutas sin conocer bien las métricas de las preguntas anteriores… Por lo tanto, no me puedo comprometer a competir en una carrera sin calibrar mi estado físico, sin conocerme bien y, sobre todo, sin saber si me enfrento a un riesgo de salud por ese desconocimiento.

«Hemos llegado a un punto donde ya no podemos seguir solos, necesitamos sumar.» Esa suma puede ser nueva financiación (deuda), nuevos socios industriales (complementarios a nuestro modelo de negocio) o financieros (que aporten capital financiero para evitar deuda).

En este proceso en el que «sé cómo presentar mi producto/servicio, sé explicar lo que quiero hacer cuando sea mayor , pero me harán preguntas financieras que no sabré responder…». Es el momento de la verdad, el momento en que tienes que abrir TU compañía para que un tercero la examine con lupa, te haga preguntas comprometidas… y ahí es donde se forma la (des)confianza. No quieres fallar y tienes pavor al proceso. Nadie apuesta por ninguna empresa cuyo producto/servicio no sea diferencial y rentable, ni por nadie que no sabe a dónde ir, o no sabe cuáles son los

siguientes pasos en la estrategia comercial o cómo se logra enamorar a los clientes. Pero, sobre todo, nadie apuesta por un equipo promotor que no sabe conectar su potencia comercial, su potencia de producto, su energía, su capacidad de innovación, con las finanzas.

Una empresa es un todo interconectado, y ningún crecimiento es gratis y sin riesgo. Tener un profundo dominio de todas las piezas es clave, y las finanzas son como el aceite de tu vehículo: sin este no hay motor que funcione. En este tipo de compañías de alto crecimiento y sin foco inicial en las finanzas, estas son algo así como un mecanismo de control, de cumplimiento normativo (mercantil y fiscal), fácilmente externalizable a una empresa de asesoría y sirve para, de vez en cuando, analizar cómo son las cifras de ventas, costes y beneficio. ¿Hay caja? Entonces, sigamos. ¿Podemos pagarlo? Entonces, sigamos.

Quizás en estos momentos iniciales la estrategia financiera puede parecer un lujo, pero descuidarla es empezar con pilares endebles si nuestro objetivo último es crecer, tener un modelo sólido de crecimiento y, sobre todo, un dominio de nosotros mismos (cuáles son nuestros límites, nuestros puntos débiles, nuestros riesgos y la sensibilidad de todo lo que tenemos ante cualquier variación).

Cuando hablamos de ausencia de estrategia financiera en este tipo de compañías, en realidad nos estamos refiriendo a que sumamos a los riesgos ya de por sí altos e inherentes a nuestra etapa empresarial los riesgos que creamos al descuidar una lógica financiera que conecte todos los puntos del modelo de negocio y sobre todo que permita responder preguntas imprescindibles. No solo se trata de transmitir confianza y credibilidad a un tercero, se trata de tener un rumbo y saber responder de forma inmediata ante cualquier inconveniente en el camino.

Pero en pleno burbujeo no hay emprendedor que no sueñe con que sus startups se conviertan en unicornios. Los inversores en etapas tempranas sueñan con que algunas de sus participadas se conviertan en unicornios. Los unicornios existen, al menos en el ámbito empresarial. Sin embargo, aunque las probabilidades de dar con ellos son mucho mayores que en el

campo de la criptozoología, podríamos tanto verlos pasar por delante de nuestras narices sin lograr identificarlos como pasar la vida buscándolos sin lograr encontrarlos.

Antes de eso hay que pararse a pensar un poquito en los fundamentos de una valoración empresarial, ¿cómo es posible llegar a tener una compañía que valga más de mil millones de dólares? ¿Qué determina el valor? ¿Quién y cómo se mide eso? ¿Son útiles o distorsionan la realidad esos titulares sobre valoraciones astronómicas?

Por eso queremos dedicar un capítulo a la valoración de empresas, repasando primero algunos fundamentos muy básicos, que toda persona del mundo empresarial debería manejar y, después tirar del hilo para ver a dónde nos lleva esta discusión en términos de estrategia financiera.