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resonante propuesto por Daniel Goleman, Liderazgo Transformador y trascendente.

I. Liderazgo resonante

Daniel Goleman (2013), fusionando su reconocida investigación –en la comunidad científica–sobre la inteligencia emocional con las competencias de los trabajadores exitosos de las organizaciones, propone en el año 2011 una compilación de lo que él considera imprescindible para ser un líder empresarial.

Goleman (2013) indica que para ese momento son tres los principales modelos de Inteligencia Emocional, que él llama IE, con distintas variaciones; estas son: la perspectiva de Peter Salovey y John Mayer que se sustenta “en la tradición de la inteligencia perfilada por el trabajo original sobre el coeficiente intelectual de hace un siglo. El propuesto por Reuven Bar-On surge de sus investigaciones sobre el bienestar” (Goleman, 2013, p. 11). Su estudio sobre la inteligencia emocional, centra su atención en la conducta, en el rendimiento laboral y en liderazgo en la empresa.

En “La inteligencia emocional en la empresa” menciona Goleman (2013) tradujo los principios básicos de la inteligencia emocional en éxito laboral, porque la competencia “determinante” que mejor predice a un futuro líder, de

entre un grupo de personas, son las capacidades de la IE, más que el coeficiente intelectual o habilidades técnicas.

Casi todos los elementos de los distintos modelos de inteligencia emocional encajan en estos cuatro dominios genéricos: la autoconciencia, la autogestión, la conciencia social y la gestión de las relaciones. Las competencias laborales adquiridas que distinguen a los líderes de mayor éxito se basan en estas capacidades básicas. (Goleman, 2013, p. 15)

Figura 3 El marco de competencias. Fuente. Daniel Goleman

La autoconsciencia emocional. En “El líder resonante crea más” describe la autoconsciencia como autoevaluación certera, confianza en uno mismo y autoconsciencia emocional.

La autoconsciencia emocional está presente en el líder que conecta con sus señales internas –sentimientos, valores de referencia, intuición– lo que mejora su rendimiento laboral por la calidad de decisiones en diversos

contextos; también les muestra como ‘francos y auténticos’ y, convencidos de sus “principios fundamentales”.

La evaluación certera proviene de un alto nivel de autoconciencia porque conocen fortalezas y limitaciones lo que les permite concentrarse para consolidar su liderazgo, la dignidad con la que se enfrentan a las críticas constructivas les permite pedir ayuda en los momentos que así se requiera. La confianza en uno mismo, da al líder la posibilidad de sacar partido de sus puntos fuertes y recibir un encargo difícil, a menudo se destacan en un grupo por su desenvolvimiento en él.

La autogestión. Implica autocontrol, transparencia, adaptabilidad,

capacidad de consecución, y optimismo. El autocontrol emocional gestiona canaliza sentimientos e impulso perturbadores. La transparencia da paso a la integridad propia y de las personas que lidera. La adaptabilidad provee comodidad ante las ambigüedades de la vida empresarial gracias a su capacidad de sostener múltiples tareas sin perder ni concentración ni energía; eso les hace flexibles. La capacidad de consecución está en los líderes que son pragmáticos, con precisión en el cálculo de los riesgos y objetivos alcanzables, medibles, estimulantes; muestra a líderes con valores morales que los llevan a buscar mejores resultados propios y para sus subordinados. La iniciativa aprovecha oportunidades o las crea, no vacilan a la hora de simplificar trámites burocráticos o normas para facilitar la proyección al futuro. El optimismo, estos líderes tienen una concepción positiva de los otros y esperan lo mejor de ellos.

La conciencia social. Está impregnada de empatía, conciencia organizativa

y servicio. La empatía está en líderes con escucha atenta, capacidad de comprender al interlocutor y compenetrarse con una gran cantidad de señales emocionales que no se dicen pero están presentes en una persona o grupo.

La conciencia organizativa es capaz de comprender las fuerzas políticas, lo valores rectores y las reglas tácitas que operan en una organización.

El servicio, los líderes promueven un clima emocional llevan relaciones constructivas en las personas con contacto directo con los clientes.

La gestión de las relaciones. Conlleva inspiración, influencia, desarrollo de

los demás, capacidad de impulsar el cambio, gestión de los conflictos, trabajo en equipo y la colaboración. La inspiración crea resonancia en la gente, que impulsa con una visión convincente y una misión compartida; transmite la sensación de que todos trabajan por un mismo fin, con lo que su actividad resulta más atractiva.

La influencia encuentra su punto de quiebre cuando localiza el punto de interés preciso que consigue el respaldo de individuos clave y una red de apoyo para una iniciativa determinada; esta característica deja ver a un líder convincente y seductor.

El desarrollo de los demás muestra un interés sincero por las personas a las que ayuda y comprende sus objetivos, debilidades y fortalezas; les va bien ser mentores o cauches.

La capacidad de impulsar el cambio reconoce la necesidad de renovación e interpela el statu quo; sobrelleva bien grandes obstáculos para defender un nuevo orden, argumenta bien sus opiniones y es práctico para superar impedimentos.

La gestión de conflictos se construye desde la capacidad de sacar el conflicto a la superficie, de saber escuchar a las partes, de comprender los distintos puntos de vista y encontrar un ideal común que todos pueden defender.

El trabajo en equipo y la colaboración destaca en los líderes la capacidad de generar “… una atmósfera de armonía y son personalmente un modelo de

respeto, atención y cooperación. Dirigen a los demás a un compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo colectivo y construyen concordia e identidad” (Goleman, 2013, p. 148) sus relaciones con los otros superan las relaciones laborales.

Lo que generó que en 1998 la revista Harvard Business Review publicara “¿Qué hay que tener para ser un líder?” que se ha replicado en varias antologías de la propia revista.

Redefine así la labor del líder como el modo en el que éste puede desarrollar una mayor inteligencia emocional, sustentando su hipótesis en la neuroplasticidad del cerebro: descubrimiento que indica que el cerebro sigue creciendo y modelándose durante toda la vida. Un proceso de aprendizaje sistemático, como el que se aborda en el libro “El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos descubrimientos”, puede facilitar el desarrollo del liderazgo en cualquier momento en la vida y muestra cómo en las zonas de flujo la gente alcanza eficiencia cognitiva y los mejores resultados.

En el libro “El liderazgo resonante crea más” propone que los líderes eficientes aprovechan esa zonas de flujo al crear una armonía nerviosa en sus liderados, destacando que la labor del líder es identificar en esas personas que lidera, la zona del cerebro que mejor se presenta en ellos, ayudarles a alcanzarla y a que permanezcan en ella.

En el libro “Mandar con el corazón” aborda la gestión de las críticas, el arte de la comunicación de las reacciones, llevando incluso a hacer depender la eficiencia, el bienestar y la productividad de los trabajadores de la forma cómo se manejen éstas.

Goleman (2013) se pregunta qué es lo que hace a un liderazgo poco eficaz y su respuesta es: la inexistencia de investigaciones cuantitativas que demostrarán las conductas precisas y concretas que propicien resultados positivos del liderazgo.

En esta línea de su investigación, Goleman (2013) cita a la investigación de la consultora Hay/McBer basada en una muestra aleatoria de 3871 líderes de alto nivel provenientes de una población de 20.000 ejecutivos del mundo, que encuentra seis estilos de liderazgo. Quienes tienen los mejores resultados, no utilizan un solo estilo sino varios a la vez, incluso en una misma semana, en diferente medida y sin problemas de conciliación, siempre en respuesta a las circunstancias empresariales.

La novedad del estudio, según Goleman (2013) es que su análisis puntualiza los efectos de un determinado estilo de liderazgo en el rendimiento y los resultados; aporta pautas claras de las circunstancias que debería considerar el directivo para pasar de un estilo a otro, por lo que recomienda la flexibilidad; y, pone de manifiesto en cada uno de los estilos distintos componentes de la inteligencia emocional.

Destaca de entre los descubrimientos de David McClelland la investigación sobre los líderes más eficientes, es decir aquellos que utilizan un mínimo de seis competencias de la inteligencia emocional. El Instituto McClelland ubicado en la sede del Hay Group en Boston, dirigido por Mary Fontaine y Ruth Jacobs realizó un seguimiento sobre conductas concretas y sus efectos en el clima laboral.

El clima laboral o atmosfera laboral definido en primera instancia por George Litwin y Richard Stringer y redefinido por McClelland y sus colegas recoge seis factores claves que actúan en el entorno de una organización, estos son:

La flexibilidad, es decir, la libertad que sienten los trabajadores para innovar, sin que se les impongan trámites burocráticos; el sentido de la responsabilidad con la empresa; el nivel de calidad que marcan los individuos; la precisión de los comentarios sobre el rendimiento y la idoneidad para recibir recompensas; la claridad con la que ven los individuos la misión y los valores; el nivel de compromiso con un objetivo común. Los seis estilos tienen un efecto mensurable en los distintos aspectos del clima. (Goleman, 2013, p. 57)

Las conclusiones sobre la influencia del clima en los resultados económicos obtuvo una correlación directa, eso no significa que el clima laboral en una organización sea el único motor de rendimiento, señala Goleman (2013), rescatando que los análisis le dan la responsabilidad de un tercio de los resultados.

Estos estilos de liderazgo son seis: visionario (autoritario), coach, conciliador, democrático, ejemplarizante, dominante (coercitivo), aunque solo la aplicación sistemática de cuatro de ellos –visionario (autoritario), coach, conciliador, democrático)– tiene efectos positivos en la atmósfera laboral y los resultados.

Los líderes visionarios movilizan a la gente hacia la visión, los líderes conciliadores generan vínculos emocionales y armonía. Los líderes democráticos crean consenso mediante la participación. Los líderes ejemplarizantes esperan rendimiento y autonomía. Los líderes coach contribuyen al desarrollo de la gente para el futuro. Y los líderes coercitivos exigen una sumisión inmediata. (Goleman, 2013, p. 54)

Así mismo, Goleman (2013) modela lo que él denomina, el cerebro social, que implica la influencia constante en el estado cerebral de los demás, como responsabilidad del líder por la gestión de las relaciones. La fisiología de la compenetración o rapport: la atención absoluta, la sincronía no verbal y la positividad complementa este cerebro social estudiado en función de la fisiología pero también de la experiencia.

En su estudio Goleman destaca que el punto de partida del liderazgo está basado en la inteligencia social, que no es más que estar presente y conseguir sintonía.