Precision and Accuracy

describir la dirección y el liderazgo, la parte superior del iceberg representa la dirección y los efectos producidos por el gerenciamiento, lo que las organizaciones miden y tienen registros –dependerá del modelo de dirección de la empresa para que estos sean más amplios o más compactos–. Lo que

se encuentra debajo del nivel del mar y que en apariencia no es representativo, es entre otros aspectos, el liderazgo que desencadena: motivación del personal, clima organizacional positivo o negativo, practicas éticas, responsabilidad con la sociedad; hechos que se mueven silenciosamente en una organización y que muestran señales al exterior que no necesariamente se pueden entender desde su base y que harán que la posición del iceberg no cambie. Es esta la importancia de estudiar la gerencia desde los parámetros del liderazgo, que hace eco al planteamiento de Zaleznik, (2004) las organizaciones demandan tanto de gerentes como de líderes para subsistir y tener éxito.

Los estudios muestran que la dirección en las últimas décadas tiene como columna vertebral la capacidad de liderazgo del Gerente, a quien se le conoce por sus siglas inglesas como CEO (Chief Executive Officer). Las grandes y pequeñas unidades económicas invierten ingentes sumas de dinero en capacitar a sus gerentes en liderazgo, como respuesta a los postulados de las ciencias administrativas y a la experiencia, que advierten la necesidad que tienen quienes dirigen una entidad económica de no solo ejercer roles de dirección sino también de liderazgo para transformar sus organizaciones y enfrentarse a entornos turbulentos y globales. Los planteamientos funcionalistas proponen estilos de dirección y liderazgo que hacen referencia a las “diferentes competencias que tiene un líder y las que posee un directivo, entre las cuales se especifican que el líder, inspira y compromete a su equipo para el logro de una visión, mientras que el directivo, gestiona, cumple con la misión de la organización y consigue la obediencia del grupo”. (Pautt, 2011, pág. 2)

Ibañez y Castillo (2010), en las conclusiones de su artículo indican que a través de la historia “las rupturas epistemológicas en la gerencia se han hecho denotar y por ende su hacer, su práctica discursiva, su intersubjetividad, su sistema de valores, sus creencias, su racionalidad, su modo de producir o generar conocimiento” (p. 74), han dado lugar a una nueva gerencia que recoge lo observado de la realidad organizacional, volviéndose “imprescindible en el tratamiento del comportamiento de las

personas y sus organizaciones, a medida que la vida del hombre en sociedad evolucionó pues en la misma medida lo hicieron las organizaciones y prácticas gerenciales, de modo tal que considerando al hombre como el eje de la sociedad y principal actor de la misma, es él quien a través de su conocimiento organizado y la práctica del mismo, intenta asegurar el progreso económico y el bienestar material de nuestra sociedad.

… la gerencia para convertirse en agente ensamblador de información de distintas fuentes que le permita tomar las decisiones más adecuadas con el convencimiento de poder realizar grandes logros, donde los conceptos, ideas, e imágenes (no las cosas) son los auténticos artículos con valor. Por lo tanto, la tendencia del discurso de la gerencia se orienta a redimensionar sus operaciones hacia el servicio y comercialización del ámbito cultural y del conocimiento que produce un cambio inevitable en el aspecto físico de las organizaciones en esta nueva economía.

En efecto, todo este conjunto de teorías e interpretaciones permiten aportar que la gerencia es una ciencia social al apoyarse en un conjunto de conocimientos transdiciplinarios con el objeto de buscar el bienestar y la armonía, ya que si bien es cierto que otros autores introdujeron la discusión sobre la gerencia como ciencia, en esta investigación se contribuye con la interpretación de un objeto de estudio para la gerencia como uno de los elementos para su categorización como ciencia.

En este sentido, el objeto de la gerencia en un sentido más amplio, cambia a la gerencia tradicional por una concepción de metagerencia ecológica emocional al incluir los principios gerenciales tradicionales haciendo énfasis en el manejo estratégico gerencial tanto de las emociones del ser y sus valores éticos, así como en la estabilidad ecológica de sí mismo y con su entorno al considerar que las transformaciones nacen de la energía que tiene el hombre para trascender.

Es por esto, que la energía del hombre dirigida al logro de los objetivos organizacionales estará subordinada a la motivación que tenga este individuo para esto, donde el manejo psicoemocional y digno de las personas tendrá una importancia para el futuro de las organizaciones, permitiendo lograr la armonía de la existencia como fin último (Ibañez & Castillo, 2010, p. 74).

La persona es un gerente eficaz si es capaz de dirigir la adecuación táctica en las etapas de mantenimiento, en las que la misión principal será la administración del orden organizacional preestablecido, la implantación de sistemas y procedimientos, la coordinación y el control, según lo señala

Hernández de C. (2005); e, incrementará su eficiencia si existen en él otras habilidades utilizadas a la hora de dirigir una unidad económica hacia la consecución de objetivos económicos y sociales como una visión clara y férrea, capacidad para motivar, comunicarse claramente con su equipo de trabajo y coordinar actividades con ellos; es decir su capacidad de liderazgo. Madrigal, (2006) indica que es quien tiene habilidades prioritarias como guiar, liderar, comunicar… verbos que nombran acciones requeridas de quien dirige una organización.

Entender entonces, el liderazgo como proceso dentro de la historia ha implicado resolver interrogantes sobre qué es un líder, cuáles son las características que debe tener, qué ha definido como exitoso o fallido a un particular estilo de liderazgo, cómo ese líder se relaciona con sus subordinados, en general con los actores de la organización, dado que la empresa se desarrolla desde procesos sociales. Este fenómeno de liderazgo se ha abordado en profundidad en las organizaciones de carácter público, privado y social, llegando a investigarse como proceso gerencial y estratégico, en varios ocasiones fuente generadora de competitividad, que no solo ha gestado éxito en el mercado sino que ha permitido determinado tipo de relaciones y prácticas dentro de las organizaciones.

“De acuerdo con Fleishman el liderazgo es un intento de influencia interpersonal dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas” (Gibson, 1983, p.212). Páramo Morales & Ramírez Plazas (2011), indica que esta definición envuelve la dirección de la influencia por parte del líder en sus relaciones interpersonales y, por otro lado, la importancia de la comunicación, que hace referencia a los atributos de claridad y exactitud que afecta la conducta y desempeño de los seguidores; finalmente, el logro de las metas, donde el líder eficaz debe alcanzar metas individuales, grupales y organizacionales.

El liderazgo lo conquista el gerente ante quienes se le otorgó autoridad, es decir emerge de la designación que una persona recibe para que oriente los destinos de una organización y, dependerá del tipo de liderazgo que

estimule para que conjuntamente con la gente que lo acompaña en su labor sean capaces de generar respuestas dinámicas y creativas que se adapten al medio, que tiene similares características.

“¿En qué consiste un buen liderazgo? el uso del término bueno toma aquí dos sentidos: moralmente bueno (ético) y técnicamente bueno (eficaz). Si uno es buen líder en ambos sentidos, entonces, se forma una conjunción lógica” (Pérez Brito, Bojórquez, & Duarte, 2012) que es requerida para lograr presencia activa en una organización, que movilice al equipo por lo que es el líder pero también por lo que hace. Poner en marcha holísticamente estos estadios promoverá un gerente con características de líder.

Se adapta el concepto de liderazgo en emprendimientos sociales, formulado por un estudio del Banco interamericano de Desarrollo, al liderazgo en emprendimientos de la Economía Popular y Solidaria, porque el estudio analiza a organizaciones que forman parte de este sector económico; en este tipo de organizaciones define el liderazgo como “la capacidad para hacer transformaciones y obtener resultados sobresalientes”. (Banco Interamericano de Desarrollo, 2006: 35). Según el mismo BID (2006), no existe un estilo de liderazgo eficiente y eficaz para todas las organizaciones, porque considera que algunos roles que el líder debe asumir se adaptan mejor según los desafíos de gestión que deba afrontar, en relación a la etapa de crecimiento en que se encuentren la organización,

…al inicio del emprendimiento social, la tarea se facilita enormemente con un líder que tenga influencia personal, de tipo carismático. Después, durante la institucionalización, es ventajoso un liderazgo directivo; conviene que sea participativo en la etapa de descentralización, y político cuando se alcanza el conglomerado social. No obstante, sea cual fuere el estilo de gestión, lo importante es que la organización obtenga un buen desempeño en el emprendimiento social. (Social Enterprise Knowledge Network y Harvard University, 2006: 37).

En esta misma perspectiva, se acota con el estudio de Radrigán (2012), quien muestra la estructura de las organizaciones provenientes de emprendimientos sociales, a las que denomina OSG,

…organizaciones entrevistadas cuentan con una estructura organizacional muy similar, por lo general son organigramas verticales conformados en primera instancia por un presidente, seguido de una Junta Directiva, un Gerente General y un Equipo Ejecutivo subdividido por áreas o coordinaciones. Esto coincide con el estudio realizado por el BID y SEKN (2006), donde el 95% de las OSC investigadas predominan claramente una estructura organizacional que agrupa en dos grandes áreas a sus “direcciones” o “coordinaciones”. La primera está referida al conjunto de programas o servicios centrales ofrecidos por la organización y la segunda contiene las áreas administrativas o de gestión que apoyan tanto a los otros órganos de línea como a la institución en su conjunto. (Radrigán, 2012, p. 156).

El estudio de Radrigán (2012) en Chile indica que las instancias internas planifican, toman decisiones sin eximir la participación grupal en estos procesos.

El liderazgo que se da al interior de estas organizaciones presenta diversas perspectivas: una perspectiva externa donde las organizaciones se tienen que coordinar con los usuarios o clientes del servicio que prestan, al igual que con los voluntarios; y una perspectiva interna, donde las personas vinculadas laboralmente desarrollan un liderazgo colectivo, cada profesional posee la dirección de un área determinada, y esto permite la existencia de un diálogo entre pares. (Radrigán, 2012, p. 158). La relativización de la investigación en el sector de la economía popular y solidaria deriva en pocos estudios que predigan con alta certeza la realidad del liderazgo en el sector, no obstante estudiosos revalorizan aspectos como “la conveniencia de la ‘selección de los directivos’, y por tanto, desde una perspectiva prescriptiva en los factores o procesos que podrían coadyuvar a ‘fabricar’ Directivos de la Economía Social, en teoría el recurso humano estratégico” (Chaves & Sajardo, 2004, p. 49), óptimo para este tipo de organizaciones. Otros al respecto mencionan que las “…organizaciones estudiadas consideran que poseen un liderazgo democrático, el que está basado en el diálogo y en los equipos de trabajo que canalizan las percepciones y opiniones presentes en las diversas áreas. (Radrigán, 2012, p. 159).