Este trabajo se hizo siguiendo una metodología de Encuesta con Entrevistador, cuyo instrumento fueron las entrevistas realizadas durante la labor de campo, a los funcionarios directivos de las siguientes empresas: Grupo F, Grupo Santillana, Kraft y Mahe Freight.
A partir de la teoría fueron seleccionados los aspectos relevantes de los procesos de Outsourcing aplicados en cada una de estas empresas.
Inicialmente se seleccionaron los ítems más importantes que se querían conocer con respecto a los servicios contratados por las empresas seleccionadas para el estudio. De acuerdo a estos ítems que nos ayudaron a conocer el outsourcing, se generó una ponderación para cada uno de ellos y un número de preguntas para cada ítem con el fin de estructurar la entrevista mencionada.35 Cada uno de los
ítems es importante por que representan los temas claves que se deben preguntar para hacerse a una idea concreta con respecto a lo que incide o implican los contratos de tercerización en las empresas. Las preguntas surgieron de los temas a conocer. Para las primeras dos preguntas36, se pretendía conocer el tipo de
outsourcing que utilizan las compañías y la razón por la cual decidieron que este sería el servicio a tercerizar. Las siguientes dos preguntas37, surgen de la
necesidad de conocer cuál es el proceso de selección o cuáles son los requisitos que debe cumplir el contratista para realizar el Outsourcing, y qué consideraciones se tuvieron en cuenta a la hora de realizar la contratación. Las siguientes preguntas tienen que ver con el cumplimiento y las expectativas38, es decir, como
se tiene pensado controlar que se cumpla con lo firmado en el contrato, para la sexta pregunta, la explicación del por qué se entregó determinada área y no otra, ya que esto responde a qué expectativas puede tener la compañía, y para la
35 Anexo A. 36 Anexo A, preguntas 1 y 2. 37 Anexo A, preguntas 3 y 4. 38 Anexo A, preguntas 5, 6 y 7.
séptima pregunta, qué se espera de forma concreta para el futuro en relación con el Outsourcing escogido.
Para las siguientes tres preguntas se pretendía conocer los beneficios del Outsourcing seleccionado39. En la pregunta 8, se pretendían establecer los
beneficios esperados por las empresas antes de adquirirlo, mientras que para la 9, se querían establecer los beneficios obtenidos una vez realizado el contrato de Outsourcing. En la pregunta 10, la idea era averiguar qué beneficios esperaban las empresas maximizar para el futuro dentro del contrato ya establecido.
Las siguientes tres preguntas se manejan exactamente de la misma forma que las tres anteriores pero centradas en las desventajas generadas por el Outsourcing40.
Para el caso de la 13, es lógico que lo que se pretende saber es cuales son las desventajas que se pueden minimizar en el futuro y de qué forma se planea hacerlo. Para las siguientes tres preguntas, se pretendía establecer el costo generado por el Outsourcing a la compañía41. Para el caso de la pregunta 15 se
quería averiguar si coincide el costo con lo que se esperaba en el momento de su adquisición y para la 16, de qué forma era posible reducir costos para el futuro.
Las dos preguntas a seguir pretenden establecer qué interacción tiene el Outsourcing con otras áreas de la compañía42. En el caso de la pregunta 17 la
intención era conocer la interacción de los procesos contratados con los realizados directamente en la empresa, mientras que en la pregunta 18 se pretende conocer qué se puede mejorar en la interacción entre departamentos, es decir, la relación entre los mismos. La pregunta 19 trata el ítem relacionado con la opinión de los miembros de la organización hacia el servicio contratado. La ponderación de este ítem es baja ya que no presenta repercusiones de gran importancia en la
39 Anexo A, preguntas 8, 9 y 10. 40 Anexo A, preguntas 11, 12 y 13. 41 Anexo A, preguntas 14,15 y 16. 42 Anexo A, preguntas 17 y 18.
realización del modelo. Finalmente, las últimas dos preguntas están orientadas a los procesos43. En el caso de la pregunta 20 se pretende saber sobre el manejo de
control de calidad respecto al servicio contratado, mientras que para la 21 se pretende establecer si existen herramientas diseñadas por la empresa orientadas al manejo del Outsourcing y en caso de existir, qué papel y efectividad cumplen.
De acuerdo a las 4 empresas escogidas44, se realizó el siguiente análisis de las
entrevistas45.
Las compañías estudiadas se desempeñan en campos de trabajo totalmente diferentes. Un consolidador de carga que trabaja como agente neutral ante los demás agentes del mercado, una editorial, una empresa de alimentos y una compañía de diseño de software.
En dos de los casos pareciera que las empresas están entregando parte de lo que es su negocio en Outsourcing46, por lo que valdría la pena analizar hasta qué
punto realizan la labor de intermediación en lo que dicen que es su negocio.
En tres de los casos la compañía acude al Outsourcing mencionado por minimizar la carga operativa de la misma y por procesos de logística que implican ayuda operativamente, y para el caso restante, como es el caso de Mahe, se da por que en algunas de las cosas en las que acude a la tercerización no cuenta con las licencias necesarias para llevar a cabo la actividad47 y por tal razón las políticas de
la compañía han establecido utilizar el Outsourcing.
Para todos los casos es muy importante la experiencia y el conocimiento a la hora de escoger la empresa que hará la tercerización, aunque en el caso de Mahe se
43 Anexo A, preguntas 20 y 21. 44
Anexo C, D, E y F. 45 Anexo G, H, I y J.
46 Anexo H, pregunta 1 y Anexo J, pregunta 1. 47
presenta un alto nivel de requerimientos, y eso puede ser tal vez por lo que están asignando en outsourcing parte de su negocio48. Kraft ya tiene políticas
establecidas a la hora de escoger el Outsourcing, y lo realiza a través de licitación donde por lo menos se presenten tres participantes49.
En cuanto a los factores que se tienen en cuenta a la hora de escoger el Outsourcing, todos esperan que se les de cumplimiento, exigen una trayectoria, responsabilidad y compromiso.50 Mahe adicionalmente busca especializar la
operación y se fija mucho en la razón social a la hora de tomar la decisión.51
Resulta muy interesante observar que cada una de las compañías estudiadas tiene su propia forma o sello personal a la hora de medir el cumplimiento del Outsourcing contratado. Mahe lo hace midiendo la satisfacción del cliente, midiendo la calidad del trabajo y con la presencia de uno de sus funcionarios52,
Grupo F lo hace de acuerdo a las entregas que les hacen dentro de un cronograma establecido con anticipación53, Kraft lo hace con indicadores de
gestión y en caso de no existir, con auditorias sorpresa54, y Santillana lo hace a
través de reportes de monitoreo para saber cómo se está llevando a cabo el contrato55. Aunque es interesante observar las diferentes metodologías, se hace
necesario notar que sólo Kraft habla de medidores de gestión generales que permiten pensar en una mayor seriedad a la hora de medir la labor realizada por el servicio contratado. Esto es bueno tenerlo en cuenta a la hora de desarrollar el modelo. 48 Anexo J, pregunta 3. 49 Anexo G, pregunta 3. 50 Anexos G, H, I, J, pregunta 4. 51 Anexo J, pregunta 4. 52 AnexoJ, pregunta 5. 53 Anexo H, pregunta 5. 54 Anexo G, pregunta 5. 55 Anexo I, pregunta 5.
En cuanto a la razón por la cual escogieron el Outsourcing mencionado, la respuesta puede ser sorprendente en el caso de Mahe, donde no es viable realizar lo que dan en Outsourcing por la relación costo – beneficio56, pero si tenemos en
cuenta que parecen estar entregando parte de lo que es su negocio, es evidente que pueden estar haciendo un mero papel de intermediación.
Grupo F lo hace por la carencia en ciertas ocasiones de personal para desarrollar el know how de la compañía, por lo que también vemos que entrega parte de su negocio cuando las condiciones así lo requieren57.
Para el caso de Kraft es diferente ya que cuentan con un sindicato que ejerce mucha presión sobre las decisiones de las directivas, por lo cual no pueden entregar ninguna actividad importante sin contar con la convención colectiva58.
La razón de Santillana parecería ser la más obvia de acuerdo a lo esperado por este estudio antes de ser realizado, y es por que entregan en Outsourcing las actividades con mayor carga operativa59.
Tanto Mahe como Grupo F esperan incrementar la capacidad del Outsourcing mencionado60, por lo que se deduce que asocian su crecimiento con el crecimiento
del Outsourcing, dando a entender una vez más que tercerizan sus actividades claves, aunque Mahe espera optimizar sus sistemas de medición de quienes les manejan la operación61. Santillana espera minimizar costos y mantener su
situación con las compañías contratadas62, mientras que Kraft espera entregar
otras áreas de la compañía en Outsourcing63.
56 J, pregunta 6. 57 Anexo H, pregunta 6. 58 Anexo G, pregunta 6. 59 Anexo I, pregunta6. 60 Anexos H y J, pregunta 7. 61 Anexo J, pregunta 7. 62 Anexo I pregunta 7. 63 Anexo G, pregunta 7.
En todos los casos las 4 empresas esperaban reducir costos o generar mayor rentabilidad a la hora de escoger el Outsourcing64, aunque Grupo F esperaba un
mayor control en los procesos65 y Kraft un incremento en la calidad de los
procesos66.
En el caso de los beneficios realmente obtenidos, Grupo F logró aumentar su capacidad de respuesta ante la solicitud de servicios67, Mahe obtuvo un ahorro de
tiempo y especialización en su actividad68 y Santillana obtuvo un ahorro de tiempo.
En el caso de Kraft, fue el único que logró que los beneficios reales coincidieran con los esperados69.
En el futuro Santillana y Mahe esperan mejorar la rentabilidad financiera70, aunque
Mahe espera mejorar a su vez su capacidad de respuesta71, Grupo F espera
incrementar lo que ya ha obtenido72 y Kraft espera que los contratistas adquieran
tecnología y en la medida en que el sindicato lo permita, incrementar la producción de la compañía por la vía del Outsourcing73.
En cuanto a las desventajas esperadas, Grupo F y Mahe esperaban una pérdida de control de negocio y entrega de información74.
Las desventajas fueron diversas para las cuatro compañías. Para Kraft fue una falta de cobertura a nivel nacional del Outsourcing de recursos humanos, lo que los obligó a contratar otro Outsourcing para otras zonas75, para grupo F fue la falta
64 Anexos G, H, I y J, pregunta 8. 65 Anexo H, pregunta 8. 66 Anexo G, pregunta 8. 67 Anexo H, pregunta 9. 68 Anexo J, pregunta 9. 69 Anexo G, pregunta 9. 70 Anexos I y J, pregunta 10. 71 Anexo J, pregunta 10. 72 Anexo H, pregunta 10. 73 Anexo G, pregunta 10. 74 Anexos H y J, pregunta 11. 75 Anexo G, pregunta 12.
de control en los procesos de programación76. Para estas dos compañías las
desventajas que se dieron en la práctica fueron las mismas que esperaban en el momento en que decidieron contratar a un tercero. Mahe estaba temerosa por tener que entregar información confidencial de la compañía, pero en la práctica tuvieron problemas para acoplarse77, mientras que Santillana considera que no se
presentaron desventajas78.
Para Mahe y Kraft, las desventajas generadas se pueden corregir con tiempo y seguimiento encontrando alternativas viables79. Grupo F se contradice, ya que
espera reducir la tercerización80, lo cual no es acorde con su política de
crecimiento. Para Santillana el tiempo y la sinergia solucionarán todo81.
Para Santillana el Outsourcing tiene un costo aproximado de 250 millones de pesos al año82. Para Grupo F es aproximadamente el 40% del precio de venta de
sus servicios83. Mahe por su parte, no lo considera un costo ya que no realiza
actividades principales84 y Kraft considera esta respuesta información confidencial
de la compañía85.
Para los cuatro casos, el costo real del Outsourcing coincide con los esperados antes de adquirirlo86.
Santillana no espera reducir costos en el futuro, ya que le parece que está trabajando con el precio justo87, Grupo F espera hacerlo renegociando las tarifas
76 Anexo H, pregunta 12. 77 Anexo J, pregunta 12. 78 Anexo I, pregunta 12. 79 Anexo G y J, pregunta 13. 80 Anexo H, pregunta 13. 81 Anexo I, pregunta 13. 82 Anexo I, pregunta 14. 83 Anexo H, pregunta 14. 84 Anexo J, pregunta 14. 85 Anexo G, pregunta 14. 86 Anexo G, H, I y J pregunta 15. 87 Anexo I, pregunta 16.
por tiempo y no por proyectos como lo hace actualmente88, Mahe espera
reducirlos aumentando sus operaciones portuarias89 y Kraft por la vía de la
tecnología90.
En Santillana los procesos contratados y los que se realizan directamente actúan de forma independiente91. Grupo F y Mahe requieren de coordinación, por lo que
podemos seguir deduciendo que entregan áreas de su misión. Ambos requieren integrar actividades92. Kraft ha requerido aceptación por parte del sindicato, pero
cada vez se ha ido aceptando más monitoreándose de cerca por funcionarios de la organización sindical.93
En lo que tiene que ver con la relación entre departamentos, Santillana espera una mayor comunicación y lograr un ambiente de toma de decisiones94, Kraft desea
mejorar la efectividad de las operaciones a futuro95, Mahe espera mejorar los
tiempos entre los departamentos y realizar mejores procesos de medición96, y
Grupo F no tiene nada que mejorar en la relación entre departamentos97.
En los cuatro casos el outsourcing es aceptado por la organización en la medida en que reduce costos para la compañía e incluso Santillana manifiesta que la tendencia es el Outsourcing98.
En cuanto al control de calidad, Santillana lo hace con mediciones periódicas99,
88 Anexo H, pregunta 16. 89 Anexo J, pregunta 16. 90 Anexo G, preguntas 10 y 16. 91 Anexo I, pregunta 17. 92 Anexo H y J, pregunta 17. 93 Anexo G, pregunta 17. 94 Anexo I, pregunta 18. 95 Anexo G, pregunta 18. 96 Anexo J, pregunta 18. 97 Anexo H, pregunta 18. 98 Anexos G, H, I y J, pregunta 19. 99 Anexo I, pregunta 20.
Mahe por medio de medición de quejas por parte de los clientes100, por lo que
podemos ver que en este caso es más correctiva la gestión de calidad que preventiva, y Grupo F establece estándares mínimos de calidad para los servicios que presta101.
Santillana está estableciendo herramientas como concursos y licitaciones102, y
Grupo F realiza control, más que diseñar herramientas103.
100 Anexo J, pregunta 20. 101 Anexo H, pregunta 20. 102 Anexo I, pregunta 21. 103 Anexo H, pregunta 21.