Se puede definir Estrategia como un Plan o Modelo en una corriente de decisiones o acciones que permiten alcanzar los objetivos de la empresa. Este modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y en cualquier estrategia emergente (no planeada); cabe destacar que dentro de una empresa pueden emerger estrategias exitosas sin necesariamente una planeación previa, en res- puesta a circunstancias no previstas.
Es así que en la mayoría de las organizaciones las estrategias son una combinación de lo intentado y de lo emergente. En el caso de las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en nuestro país, comúnmente las estrategias que se utilizan son de tipo emergente, es una planificación hecha día a día; distinto es el caso de una empresa grande o multinacional.
En efecto, la esencia de la gestión estratégica consiste en identificar sistémicamente las oportunidades y peligros que se pudiesen presentar o surgir en el futuro, los que al combinarse con otros datos importantes proporcionan las bases para que una empresa tome mejores decisiones en el presente y a la vez explote las oportunidades, elimine debilidades y evite peligros o amenazas.
1.1. Modelo de Planificación Estratégica.
El propósito principal del Modelo de Planificación Estratégica consiste en identificar estrategias que coloquen en línea, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una empresa con las demandas del ambiente donde opera. Es decir, es una herramienta que permite a cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño, definir una estrategia que se ajuste al ambiente donde opera y así desempeñarse de manera más competitiva. El proce- so de gestión estratégica se divide en cinco componentes: a) Selección de la Misión, Filo- sofía y Principales Metas Corporativas, b) Análisis Externo, c) Análisis Interno, d) Selección de Estrategias, y, e) Implementación de la Estrategia.
A) SELECCIÓNDELA MISIÓN, FILOSOFÍAY PRINCIPALES METAS CORPORATIVAS:
El propósito de la organización, es establecer el contexto en el cual se efectuarán las decisiones estratégicas. Es decir, otorga a la empresa el enfoque o dirección estratégica. Generalmente la misión define cuál es el negocio de la organización, la visión y las metas, como también articula sus valores filosóficos; dicho de otra manera, indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y qué tipo de productos ofrece; contiene los límites de las actividades de la organización.
La filosofía de la empresa corresponde al conjunto de valores, aspiraciones, princi- pios y prioridades principales de la organización, con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas en las empresas. La filosofía corporativa plantea la forma como la empresa enfrentará al entorno. Es decir, cómo va a desarrollar su negocio, con relación a los proveedores, clientes, accionistas o propietarios, empleados, gobierno y con la sociedad. Esto generalmente le proporcionará un marco sobre cuál es su responsabilidad ética y social.
La exposición de las metas u objetivos corporativos consiste en una declaración for- mal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos
proporciona horizonte a la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrate- gias. Los objetivos deben ser: claros y específicos, compatibles con la cultura de la empre- sa, implícitos, ambiciosos pero realistas, congruentes entre sí, susceptibles de ser medidos de forma cualitativa y cuantitativa, realizados en un determinado período y establecidos para cada área de la organización; además, deben potenciar fortalezas de la empresa y oportunidades del mercado, minimizar amenazas y eliminar debilidades.
B) ANÁLISIS EXTERNO.
También es conocido como monitoreo ambiental. Es el proceso en el cual se reúne información sobre el ambiente externo de la empresa, se analiza la información recopilada y se pronostica el impacto de las tendencias que surjan en el análisis.
El ambiente externo se puede analizar dividiéndolo en aquellos factores o fuerzas incontrolables, macroambiente externo y factores o fuerzas que si bien generalmente no pueden controlarse, sí es posible ejercer influencia sobre ellos, microambiente externo.
Factores Macroambientales: fuerzas dinámicas que están interrelacionadas entre sí.
Es decir, un cambio en uno ocasiona cambios en uno o más de los otros; éstos son:
· Factores Demográficos: corresponden al estudio estadístico de la población y su distribución.
· Condiciones Económicas: las condiciones básicas que se analizan son la etapa del ciclo del negocio (prosperidad, recesión, depresión y recuperación), la in- flación y las tasas de interés.
· Competencia: se analiza la competencia de marca, los productos sustitutos y a toda la industria en general.
· Factores Socioculturales: se deben analizar los cambios culturales y las ten- dencias futuras que puedan provocar éstos.
· Factores Políticos y Sociales: se analiza básicamente la política monetaria, la legislación y regulación social, las relaciones del gobierno con la industria y la legislación relacionada al marketing.
Los Factores Microambientales son:
· El mercado (los clientes o usuarios de la empresa): es la esencia del marketing, interesa cómo llegar a él, atenderlo rentablemente y con una actitud social- mente responsable.
· Los proveedores: son parte del sistema mercadológico; se deben tener buenas relaciones con los proveedores pues permiten producir lo que vamos a vender. · Intermediarios de Marketing: son empresas lucrativas independientes que ayu- dan al flujo de bienes y servicios entre una organización y sus mercados, co- rresponden a dos tipos, los mayoristas y detallistas; y los facilitadores, que pres- tan servicios de transporte y financiamiento, por ejemplo.
c) Análisis Interno:
El análisis interno se compone de los siguientes factores que están bajo control de la
· Marketing: aquí se analizan los canales de distribución, la existencia real para las líneas de productos y mercados, la planificación total o parcial de marke- ting y los éxitos o fracasos en estrategias anteriores.
· Capacidad de Investigación y Desarrollo (I & D): primero hay que definir si existe I & D; en este caso, evaluar la rentabilidad y ver si los nuevos productos son significativos.
· Productos y Mercados: aquí se analizan las fortalezas y las debilidades de los productos y/o servicios por medio de investigación de mercado, las políticas de precios, las fuentes de ventajas competitivas, la participación en el mercado actual y perspectivas futuras, la imagen de marca, la etapa del ciclo de vida y la vulnerabilidad del entorno.
· Personal Operativo: se analizan las habilidades del personal, el grado de moti- vación y la política salarial.
· Equipamiento: se estudia la edad de la maquinaria y los equipos, el tipo de proceso y de fábrica; si existe capacidad ociosa o deficiente y si hay eficiencia en la capacidad de producción.
· Estructura Organizacional: se analiza el tipo de estructura, la definición formal de la autoridad y responsabilidad; si existe preocupación constante por elevar la eficiencia y objetivos consistentemente elaborados.
· Personal Directivo: se analiza la responsabilidad por los resultados, el estilo de dirección, la capacidad para ejercer liderazgo y motivar a las personas, al grupo y la calidad de este último.
· Posición Financiera: se analiza la liquidez, la solvencia, el nivel de endeuda- miento, la rentabilidad, la estructura de inversiones, los costos y las proyeccio- nes.
D) SELECCIÓNDE ESTRATEGIAS:
La selección de estrategias involucra a su vez la generación de una serie de alterna- tivas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la empresa junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas estratégicas, genera- das por un análisis FODA, es que la organización evalúe cada alternativa, confrontándolas entre sí, con respecto a su capacidad para lograr importantes metas. Las alternativas estra- tégicas incluyen estrategia en el ámbito funcional, de negocios, corporativa y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor permitan a la empresa sobrevivir y prosperar en un ambiente competitivo y de rápido cambio.
· Estrategia en el Ámbito Funcional: la ventaja competitiva proviene de la capa- cidad de las empresas para lograr un nivel superior de eficiencia, calidad, in- novación y capacidad de conformidad del cliente. Las estrategias funcionales están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una empresa como operaciones, marketing, administración de materiales,
I & D, y recursos humanos.
· Estrategias a Nivel de Negocios: comprende el tema competitivo general, se- leccionado por una empresa para otorgar énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambien- tes industriales. Para ello se cuenta con diversas opciones estratégicas, entre
las que destacan: las estrategias genéricas al nivel de negocios (liderazgo en costos, diferenciación y segmentación), y estrategias de inversión a nivel de negocios (posición competitiva, efectos del ciclo de la vida y estrategias de inversión), entre otras.
· Estrategia Global: este tipo de estrategia debe resolver la pregunta: ¿En qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la empresa? Más allá de ese planteamiento, las empresas que tienen éxito al esta- blecer una ventaja competitiva sostenible, además de las estrategias anterio- res, deben analizar la posibilidad de alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Para ello, las compañías cuen- tan con diferentes instrumentos denominados adquisiciones y nuevas opera-
ciones. También pueden reestructurar su portafolio de negocios con el fin de
mejorar su desempeño.
E) IMPLEMENTACIÓNDELA ESTRATEGIA:
Esta etapa se divide en cuatro componentes principales:
i) Diseño de una estructura organizacional: para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar implica asignar responsabilidad de tareas y obligaciones dentro de una organi- zación. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a la organiza- ción en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Estas opciones cuestionan si una organización debe funcionar con una estruc- tura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autori- dad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades, y los diferentes mecanismos para integrar estas últimas.
ii) Diseño de sistema de control: además de seleccionar una estructura, una em- presa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción, hasta las alternativas burocráticas y de control, a través de la cultura organizacional.
iii) Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: si la organización desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y contro- les. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exi- gencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.
iv) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: los diferentes subgrupos dentro de una organización tienen sus respectivas agendas, lo que provoca conflictos de intereses entre ellos, y por tanto, los departamentos como subgrupos, tam- bién se ven enfrentados a situaciones de tensión, compiten por una mayor par- ticipación en los recursos físicos, presupuestarios, humanos u otros de la orga- nización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una manera similar; los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí, acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores de estos conflictos y forman, en rea-
lidad, parte de la administración estratégica. El cambio tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la dis- tribución de poder dentro de una organización.
Al observar y analizar distintos estudios sobre la realidad organizacional de las em- presas públicas o privadas, tanto en Chile como en otras partes del mundo, es muy posible encontrarnos con que un importante porcentaje de ellas no opera el modelo de planifica- ción estratégica, pues la dirección está enfocada al corto plazo. Es decir, no existe una preocupación real por analizar a fondo, la raíz del éxito o fracaso de la empresa, objetivo central del modelo. Además son comunes los bajos niveles de profesionalización; así como también que se considere que los costos que involucra el enfoque estratégico son muy elevados.
Actividades de Aprendizaje
Identifique y describa los distintos componentes del Plan Estratégico de su em- presa.
En función del enfoque propuesto en este texto, bosqueje un plan estratégico para su empresa.
2. La Dirección de Recursos Humanos: de la Administración de Personal a la Gestión