La Gestión Estratégica de recursos humanos plantea como exigencias impulsar el desarrollo de aquellas condiciones organizacionales que faciliten el progreso de la empre- sa en su totalidad, en el contexto de su “paraguas estratégico”. Se trata de identificar los temas estratégicos que demandan intervención, entre ellos, el clima organizacional, cultu- ra predominante, calidad de vida laboral, organización del trabajo, los sistemas de motiva- ción y el liderazgo corporativo, entre otros, que requieran una evaluación en el proceso de dirección estratégica de los Recursos Humanos.
El replanteamiento de las actividades propias de la función de recursos humanos supone subordinar y orientar todas las actividades y tareas de la función, al cumplimiento de los objetivos de largo plazo de la empresa; relacionar la gestión de recursos humanos con las demás actividades de la empresa; por ejemplo, comerciales, operativas, financie- ras, etc., y aplicar metodologías de planificación estratégica para definir las estrategias de gestión de RRHH y los correspondientes temas estratégicos de la empresa, identificando los temas coherentes con esa realidad para adoptar las decisiones pertinentes.
Esta realidad se diagnostica mediante un análisis externo e interno, que permita eva- luar el entorno de la empresa y los subsistemas organizacionales, respectivamente. La definición de las estrategias de gestión de Recursos Humanos implica recopilar y usar infor- mación para la toma de decisiones en el área, ya que se necesita responder a las clásicas interrogantes: ¿Dónde nos encontramos ahora? ¿Dónde queremos estar? Ello permitirá esti- mar las condiciones actuales y establecer los objetivos en materia de Recursos Humanos, eligiendo las actividades y formulando los planes correspondientes. El análisis FODA y las auditorias de las prácticas de la gestión de Recursos Humanos, constituyen herramientas técnicas apropiadas para este diagnóstico.
El planteamiento estratégico de Recursos Humanos debe propagarse a través de pla- nes de acción integrados y concretos, que orienten el trabajo de las unidades organizacionales propias del área y de la gestión de Recursos Humanos que realiza cada Jefatura o Ejecutivo que tiene personal a su cargo, con la finalidad de potenciar su desem- peño.
Lo anterior se fundamenta en que la responsabilidad por la dirección de las personas es una tarea de todos. Los Jefes, Ejecutivos o Superiores, además de sus funciones técnicas específicas, son administradores del desempeño de las personas, y por lo tanto, responsa- bles de los resultados de la unidad, cuyos logros dependerán de sus propios Recursos Hu- manos.
Por otra parte, la unidad organizacional especificada en la gestión de Recursos Hu- manos requiere cambios significativos en las competencias asignadas, en el perfil del pro- fesional responsable de dicha área y en su posición dentro de la estructura organizacional. La unidad organizacional que posee la autoridad corporativa en materia de Recursos Humanos, será un actor importante en la elaboración e implementación de las estrategias internas de la empresa. En este ámbito, luego de definir los objetivos y decidir entre las distintas opciones estratégicas globales de la gestión de Recursos Humanos, se necesita identificar las posibles opciones estratégicas que le permitirán alcanzar los objetivos espe- cíficos de adquisición, estímulo y desarrollo de las competencias humanas. Es requisito indispensable su especificidad, para que puedan traducirse en planes concretos de acción en el momento de su aplicación.
La empresa debe resolver a nivel de adquisición de competencias de modalidades del diseño del trabajo, los procesos de análisis de cargos, si fuese pertinente; las opciones de fabricar versus comprar recursos humanos de acuerdo con determinados niveles jerár-
quicos, entre otras. En lo relativo a la estimulación, las modalidades de las recompensas, compensaciones orientadas hacia la jerarquía o hacia el rendimiento, consistencia interna o competitividad externa, los sistemas de incentivos, reconocimiento, relaciones laborales, canales y sistemas de comunicación, por ejemplo. Las posibilidades existentes en el plano del desarrollo de competencias son particularmente amplias; en el caso de las posibilida- des de capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño o gestión de las carreras, para determinar los sistemas de promoción de las personas.
Adicionalmente, en los procesos de gestión de Recursos Humanos se deberá consi- derar el control de la gestión del personal; a través de la utilización de indicadores sociales de gestión de los procesos de negociación y resolución de conflictos, los procesos de cam- bio y el desarrollo organizacional, dentro de una gestión estratégica congruente con la cultura organizacional que nos permita alcanzar la misión de la empresa.
Actividades de Aprendizaje.
Según su opinión, ¿cuáles son los aspectos, temas o problemas más relevantes que su empresa debe resolver en el ámbito de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos?
Establezca, a lo menos, cinco relaciones entre los objetivos estratégicos de su empresa y las funciones que realizan los recursos humanos en ella.
4. Expectativas del Recurso Humano: ¿Cambio en el Contrato Psicológico?
El Contrato Psicológico es el conjunto de expectativas recíprocas que se establecen entre la empresa y su personal; es un acuerdo implícito subyacente a las conductas labora- les, dado que especifica lo que cada una de las partes espera dar y recibir de la otra parte. Se trata de un entramado complejo y variable, donde el equilibrio es muy difícil. Sin embar- go, de sus características depende la satisfacción mutua en la relación entre los empleados y la empresa.
El empleado espera que la empresa le aporte, por ejemplo, oportunidades de desarro- llo, trabajo interesante, reconocimiento, seguridad, valoración, remuneraciones justas y equitativas. La empresa por su parte espera conocimientos, habilidades interpersonales, actitud de cooperación, dedicación, lealtad, trabajo duro, compartir o al menos asumir los valores de la empresa.
En general, se considera cuestión del pasado un Contrato Psicológico enunciado de la siguiente manera: “…Si usted es leal, trabaja duro, y hace lo que se le manda, la empre- sa le dará seguridad de empleo, seguridad financiera y un sueldo justo y equitativo”; es el contrato psicológico de los derechos adquiridos.
En la actualidad las cosas son distintas. El enunciado más explicativo diría: “…Si usted desarrolla las competencias que necesita la empresa, las aplica al logro de las metas y objetivos, se comporta de acuerdo con los valores y la empresa alcanza los resultados esperados, ella se compromete a entender sus necesidades, crear un entorno de trabajo favorable, apoyar su desarrollo, reconocer su contribución y pagarle en forma justa y equi- tativa”; es el contrato psicológico de la relación de beneficio mutuo.
Al observar la realidad del mundo empresarial global, se puede percibir una evolu- ción que algunos califican de irreversible, en el sentido que las empresas ya no proporcio- nan empleo sino que ofrecen oportunidades de colaboración en un contexto de trabajo en común, mientras la empresa se mantenga competitiva y en ella el empleado también. Por otra parte, los recursos humanos en promedio, cada vez con mayor nivel de escolaridad, con un mundo cultural más amplio y, con un creciente desarrollo de sus expectativas, mientras mayor es su calificación y empleabilidad, desean mayor autonomía y participa- ción en aquello que afecta su vida profesional y personal.
En este contexto, la interrogante válida para las Jefaturas y Supervisores es: ¿Qué hacer? Sólo una recomendación: actuar con sentido común, con alta capacidad de empatía; analizar los indicadores que aparecen, por ejemplo rotación de las personas más califica- das, el ausentismo y los reclamos, entre otros.
Actividades de Aprendizaje.
Devele, describa y explique a lo menos tres expectativas subyacentes que se generaron en ambas partes cuando usted suscribió el contrato con su empresa.
En el texto se señalan dos expresiones del contrato psicológico entre las partes (una mirada más antigua y otra más moderna). ¿Cuál de ellas opera en el caso de su empresa? Describa y explique.