(CHIAVENATO, 2010, pág. 15) El pensamiento estratégico constituye la parte analítica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento, intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender, se trata de algo que se transfiere a otra y que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con precisión y detalle dada su fuente característica de abstracción, intangibilidad, aleatoriedad, ambigüedad sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo el pensamiento estratégico puede ser definido, por un lado como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de aplicar un conjunto de técnicas para definir y resolver problemas. Se representa de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratégico resultan más eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratégico permite identificar y localizar oportunidades para obtener una ventaja competitiva, así como amenazas y riesgos que se deben evitar.
Los primeros pasos del pensamiento estratégico
Hasta el siglo XIX la aplicación del pensamiento estratégico era bastante limitada, con la excepción de los sectores de commodities, (los productos básicos), donde ya se actuaba en términos de comercio internacional, las empresas no tenían incentivo alguno para crecer y contaban con el mínimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVIII ya había introducido su expresión la mano libre del mercado refiriéndose a determinado orden que resultaba de la interacción de los individuos en una economía de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara el interés comunal, como si hubiese una “mano invisible” que los orientase.
Sin embargo entre finales del siglo XIX y las primeras décadas del XX, surge el (Estados Unidos y después en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual desarrolla técnicas
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para coordinar todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerárquica e invirtió enormemente en los procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevalecía la metáfora de la mano invisible de los profesionales acuñado por el historiador Alfred D. Chandler Jr. a finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, Peter Ducker afirmaba que la teoría económica trataba de los mercados como fuerzas impersonales fuera del control de cualquier individuo u organización. Argumentaba que el proceso de estratega era llevar a su organización a través de los cambios de ambiente económico, reduciendo las limitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepción fue la base para que se desarrollara el pensamiento estratégico de que, al usar conscientemente una planeación formal, una organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado.
Las siete S por sus siglas en ingles son: estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, valores compartidos y habilidades, aun cuando esta empresa consultora experimentada emplea un marco similar al que utiliza Koontz y sus colegas desde 1955 y confirma su sentido práctico, los términos utilizados no son precisos y sus temas no se analizan a profundidad. Se enfoca en proporcionar productos y servicios confiables satisfactorios (Deming) o productos y servicios aptos para su (juran) y que se conforman a los requisitos de claridad (Crosby), los conceptos generales son mejoría continua, atención a los detalles, trabajo en equipo y educación de calidad, no hay acuerdo absoluto sobre administración de la calidad total.
Reúne conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos y enfoques gerenciales, el intento es desarrollar una ciencia y una teoría con aplicaciones prácticas, distingue entre conocimiento gerencial y no gerencial, desarrolla un sistema de clasificación construido en torno a las función gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar, no identifica, representa o coordina como una función distinta, como lo hacen algunos autores, la coordinación por ejemplo es la esencia del arte administrativo y el propósito de la administración.
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Michael Porter introdujo importantes conceptos como el modelo de las cinco fuerzas de la competencia y de la forma en que una organización puede administrar esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, las cuales están compuestas por:
1. Entrantes potenciales al mercado.
2. Amenaza de productos y servicios sustitutos.
3. Poder de negociación de los compradores (cliente). 4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Grado de rivalidad o ferocidad de los competidores.
Además de lo anterior. Porter acuño varios conceptos como:
1. Estrategias genéricas: Enumeran las tres formas principales de la creación de valor: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Lo cierto es que, mucho antes de que hubiera acuñado esos conceptos, Porter explico el riesgo de escoger una estrategia que fuere un término medio entre las tres estrategias antes señaladas.
2. Cadena de valor: Permite comprender como una organización crea valor y constituye su ventaja competitiva de forma integral con sus diferentes actividades por lo cual toda operación o actividad de una organización se debería evaluar en términos del valor agregado para el consumidor final. En general las organizaciones tienen dos clases de actividades: las actividades primarias incluyen la logística interna, la producción, la logística externa, el marketing, las ventas y el mantenimiento: las actividades de apoyo incluyen la administración de la infraestructura administrativa, la administración de personas, la investigación y desarrollo de los suministros.
3. Grupo estratégico: Se refiere al grupo de empresas que están dentro de un sector y que sigue una estrategia igual o semejante, compartiendo o enfrentando presiones competitivas en un mismo contexto. La concentración de grupos estratégicos de un mercado depende de las barreras que afectan la
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movilidad del sector, la tecnología disponible, la identificación de los segmentos de compradores y de factores como la distribución geográfica y la historia del sector y de sus empresas.
4. Sector o industria: Son concentraciones geográficas de empresas, proveedores especializados, prestadores de servicios, empresas de otros sectores e instituciones asociadas, como universidades, órganos reguladores u orientación o asociaciones sectoriales, todas ellas interconectadas y complementarias, que compiten pero que también cooperan en un determinado mercado o segmento.
(CHIAVENATO, 2010, pág. 25) La planificación estratégica es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en que se encuentra. Para Ducker la planificación estratégica es el proceso continuo basado en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado que se emplea para tomar decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de que los resultados esperados, es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las decisiones y para medir con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado.
Un proceso de planeación estratégica eficaz no debe ser formal y burocrático sino que debe conciliar con preguntas tan simples como estas:
1. ¿Cuál es la situación presente de la organización? ¿Cuál es su desempeño con los clientes y frente a los competidores?
2. Si no se aplicara cambio alguno ¿Cómo será la organización dentro de un año? ¿Dentro de dos, cinco o diez años?
3. Si la respuesta a las preguntas anteriores no fueran aceptables, ¿qué decisiones anteriores no fueran aceptables?, ¿qué decisiones deberían tomar los administradores? ¿Qué riesgos entrañarían?
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Determinaciones del éxito de la planificación estratégica
(CHIAVENATO, 2010, pág. 43) Si analizamos la concordancia de las diversas escuelas de planeación estratégica podemos identificar las determinantes del éxito del proceso.
1. El concepto principal del proceso de la planeación estratégica es la visión: una presentación mental de la estrategia que existe en la mente del líder y que sirve de inspiración o de idea que gui lo que debe hacer la organización entera.
2. El CEO o director general de la organización debe liderar el proceso visionario de la formulación de las estrategias. Este debe actuar como un verdadero emprendedor interno, que trabaja con aspectos subjetivos, como la intuición, el juicio, la experiencia y algunos criterios personales (escuela de las iniciativas emprendedoras)
3. Debe pensar que el entorno es más bien un actor, y no un simple factor, en el juego estratégico. La formulación de la estrategia opera como un proceso reactivo o proactivo frente a las fuerzas del entorno, es decir la organización debe responder a las fuerzas del entorno o anticiparlas (escuelas del entorno) para poder sobrevivir.
4. Los directivos de la organización deben saber leer e interpretar el entorno y garantizar una debida adaptación, con la llamada respuesta estratégica eso indica la necesidad de un diagnóstico para comprobar las oportunidades que se deben explorar y en las amenazas que se deben neutralizar del entorno. En suma lo que existe alrededor de la organización (escuela cognitiva). 5. El diagnostico interno para comprobar las fortalezas que se deben ampliar y
las debilidades que se deben corregir o mejorar de la organización debe haber un planteamiento de adecuación o de corrección de los aspectos internos de la organización en términos de los recursos, las competencias, las potencialidades que ofrecen ventaja competitiva y los aspectos externos del entorno (escuela de la configuración).
6. Una vez hecho el doble diagnóstico, externo e interno, se pasa a los preceptos, es decir, la organización plantea la manera de adecuar su
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estructura, cultura, productos y servicio, procesos internos, etc., para que converjan y apoyen y sostengan la estrategia que marcara los caminos que seguirá a lo largo (escuela del poder).
7. La planeación estratégica es un proceso emergente de aprendizaje, tanto individual como colectivo, que va incrementando: primero se actúa (se hace algo), después se descubre y selecciona lo que funciona (se comprende las acciones) y finalmente solo se conserva los comportamientos que parecen deseables o exitosos. Las organizaciones se deben transformar en sistemas de aprendizaje organizacional que incentiven el trabajo en equipo y permitan a las personas conquistar autonomía y autorrealización (escuela del aprendizaje).
8. La planeación estratégica depende de un liderazgo integrado que se basa en el valor y se orienta a las relaciones de colaboración, el alineamiento estratégico, la mejoría de procesos y la autogestión basada en la responsabilidad y que comparta el proceso con las personas que lo constituyen. Para que la planeación tenga éxito es esencial compartir la visión. Se debe motivar a las personas para que, de forma innovadora y comprometida participen en el proceso y se concentren en la estrategia y el plan (escuela de la cultura).
Escuelas de la planeación estratégica
(CHIAVENATO, 2010, pág. 35) El proceso de la planeación estratégica ha ido cambiando con el tiempo a lo largo de jun continuo que va de un carácter preceptivo y normativo fuerte, y rígido en un extremo hasta un carácter descriptivo y explicativo, maleable en el otro, en un extremo está la prescripción, o un recetario de cómo se debe formular la estrategia, y en el otro lado está la descripción o la explicación de la forma en que las organizaciones formulan la estrategia.
(HENRY MINTZBERG, 2002) Mintzberg, Ahlstrand señalad diez dimensiones diferentes o, de acuerdo con la opinión de estos autores, escuelas de planificación estratégica de las escuelas tres son de carácter preceptivo y normativo y siete de carácter descriptivo y explicativo.
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(CHIAVENATO, 2010, págs. 35-36-37) Según este autor se describen a continuación las siguientes escuelas:
1. Escuela de la planeación: Aborda la estrategia como un proceso formal, la formulación de la estrategia opera como un proceso formal y documentado para desglosar la planeación estratégica en planes operativos para crear una energía en la que se conjuguen unos con otros. La escuela de la planeación fue una importante aportación de la teoría neoclásica de la administración y se desarrolló en paralelo con la escuela del diseño. Llego a su apogeo en la década de 1970 su fuerte influencia ha perdurado hasta nuestros días, principalmente en los aspectos del desglose de los objetivos estratégicos en objetivos tácticos y operacionales y en una cascada o jerarquía de objetivos.
2. Escuela del diseño: Estudia la estrategia como un proceso de adecuación, es decir parte del supuesto de que el proceso de formulación de la estrategia sirve para adaptar los aspectos internos de la organización (sus fortalezas y debilidades) y los aspectos de entorno externo como (amenazas y oportunidades). El enfoque busca esa adecuación y define la formulación de la estrategia como una concepción deliberada y consiente que se concentra en objetivos previamente establecidos.
3. Escuela del posicionamiento: Aborda la estrategia como un proceso analítico, según esta escuela la planeación estratégica busca definir un posicionamiento estratégico de la organización frente al entorno externo, el cual debe ser analizado y conocido previamente. Las posiciones genéricas de la organización se deben identificar por medio del análisis de la situación de la competencia sectorial. Esta escuela predomino en la década de 1980 a partir de los trabajadores de Michael Porter, y se inspira en las ideas de estrategia militar de Sun Tzu, la idea fundamental es que la estratega es básicamente una analista de la situación del entorno y un constructor de hipótesis de acción respecto al mismo.
Según esta escuela, las decisiones estratégicas de la organización se resumen en dos y solo dos: la decisión de la cartera o del portafolio de productos/servicios y la del posicionamiento.
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a) Decisión de la cartera o portafolio de productos/servicios, se refiere a la decisión de la cartera de productos o servicios, consiste en determinar en cuales negocios invertirá y se desarrollara la organización o en cuales dejara de invertir y se retirara, se trata de definir el nivel de la rentabilidad y el nivel de riesgo del negocio.
b) Decisión del posicionamiento: Consiste en empatar el producto o servicio con el mercado que ofrezca una mayor posibilidad de conquistar los objetivos de la organización, incluye por un lado las posibilidades de diferenciación del producto o servicio y por el otro de la segmentación del mercado que permitan acercarse al nivel de rentabilidad y riesgo del negocio que se desea alcanzar.
La actitud estratégica
(CHIAVENATO, 2010, pág. 47)Según Mintzberg las estrategias implementadas son las ramificaciones que nacen del encuentro de las estrategias formuladas, como las que surgen a lo largo del tiempo y el desarrollo del proceso de implementación, la actitud estratégica es el compromiso que asegura la consecución en la medida de lo posible de los resultados planteados de forma explícita durante el transcurso de la planeación estratégica y que el plan estratégico presenta de manera formal, la actitud estratégica se observa a todo lo largo de la implementación del plan estratégico, de acuerdo con Minztberg es posible alguna estrategias internacionales y planeadas, no se realicen por algún motivo. La parte que si se realiza es la estrategia deliberada. Una parte considerable de la estrategia que se lleva a cabo es resultado de hechos que no han sido planeados inicialmente y se llama estrategia emergente, la estrategia que se realiza es una combinación variable de estrategias deliberadas y emergentes.
La planificación estratégica
(SERNA, 1994, págs. 5-25) Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
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pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa así, como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:
Gráfico 4. Las premisas de la planificación Elaborado por: La Autora
La planeación estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales, los estrategas, el direccionamiento, el diagnostico, las opciones, la formulación estratégica y la auditoria estratégica
Los estrategas
Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios de la empresa (generalmente Miembros de la Junta Directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.
También debe caber dentro del concepto de visión estratégica, que estrategas son todas aquellas personas de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Presente Donde estamos ahora Situación actual Planeación
Planes deseados Objetivos A donde pretendemos
llegar Futuro
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En tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia como los que enfrentan las compañías, en un mercado cada vez más globalizado, la calidad de su talento humano y su participación en los procesos decisorios consolidarán sus ventajas competitivas.
El proceso de Planeación estratégica deberá ser lo más participativo posible, de tal manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización.
La planeación estratégica más que un mecanismo para elaborar Planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica.
Por esto el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio; una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa. Debe ser una persona respetuosa del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y respeto por sus logros. De igual manera conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no solo por el cargo que ocupa.
El gerente
No hay Acción empresarial sin actores. Estos son los funcionarios que cotidianamente toman decisiones que afectan el futuro de la empresa, y al frente de ellos, el gerente general desempeña el papel de autor, compositor y director de orquesta de la Acción empresarial.
Como autor, el gerente general es responsable de la definición de los ejes estratégicos de la empresa, es decir, de la determinación de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos.
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Como compositor, el Gerente General marca las pautas para la obtención y el uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura.
Como director de orquesta el gerente general coordina y controla el desarrollo de las operaciones según el plan y revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa.
El gerente general es una persona cuya acción se encamina a modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y sus entornos. En este sentido, es un político y un filósofo.
También podemos decir que el gerente general estratega es un empresario. No solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que busca activamente las oportunidades. Es a esta agresividad a la que los anglosajones denominan entrepreneurship. (El espíritu empresarial).
El espíritu empresarial consiste en identificar y explorar las oportunidades. Oportunidades, no problemas. Mientras la administración trata los problemas, el entrepreneurship busca las oportunidades. El empresario (entrepreneur) asume riesgo sistemáticamente.
Mientras que el gerente financiero administra el dinero, que el gerente de mercadeo administra los productos y los mercados, y que el gerente de personal administra el talento humano, el gerente general administra el tiempo. El planea. Cabe anotar que esta última función no la ejercen todos, ya que es muy fácil encontrar gerentes generales incapaces de planear.
La empresa
Conjunto de recursos (Humanware, software, Hardware) que inter-actúan organizadamente con el propósito de obtener efectivamente bienes y/o servicios que satisfacen necesidades y generan utilidades y crecimiento para la empresa.
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El direccionamiento estratégico
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico.
El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización.
Principios corporativos
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son