Research Issue 4: Perceptions of diversity climate in German

No existe duda alguna de que los negocios electrónicos ofrecen oportunidades increíbles. Las compañías que crean una presencia efectiva en la red pueden maximizar las operaciones, acortar el tiempo de respuesta a los clientes, recopilar más información sobre ellos, y los beneficios se siguen sumando. Pero el éxito en los negocios electrónicos requiere más que un clic del ratón. Requiere planeación y preparación, incluye un pensamiento estratégico, mercado meta, desarrollo de sistemas para la red y tecnología de punta. (Savin y Silberg, 2000)

Reardon (2001) afirma que la estrategia de negocios electrónicos debería empezar por analizar la posición actual del negocio en el mercado, incluyendo sus fuerzas y debilidades, productos y canales de distribución, el reto que significa la competencia, nuevas oportunidades en el mercado, y otros factores. Al mismo tiempo, es necesario considerar los retos que traerá el Internet, así como el potencial de interactuar directamente con los clientes para maximizar los canales de distribución y a su vez considerar las amenazas de las nuevas organizaciones que entran al mercado.

Una estrategia de negocios electrónicos debe enfocar a la organización hacia las oportunidades de mayor prioridad. Los equipos involucrados en la estrategia de negocio electrónico están compuestos por personal de todas las áreas de la organización, entre ellos administradores del negocio, mercadotecnia, compras, logística y TI. En algunas ocasiones, la ayuda de un consultor externo de TI, proveedor de software o Internet, puede generar gran valor adicional a la organización. (Snider y Roberts, 2000)

Kirsh (2001) también opina que para lograr el éxito en los negocios electrónicos primero hay que convertirse en una e-compañía. Esto significa crear una organización rápida y flexible con una mentalidad de mercado. Para lograrlo, es necesario contar con una estrategia para la red y una infraestructura interna de negocios electrónicos.

La figura 3-1 muestra los cuatro componentes en que se divide una estrategia de negocios electrónicos. Snider y Roberts (2000) mencionan que la estrategia esta compuesta de cuatro partes principales, los proveedores, los clientes, los nuevos negocios y la tecnología.

Figura 3-1. Componentes de una estrategia de negocios electrónicos. (Snider, Roberts, 2000)

Uno de los aspectos más importantes en el éxito o fracaso, es el equipo o la división dentro de la organización encargada de dirigir e implementar los esfuerzos de comercio electrónico, Kirsh (2001) menciona 4 elementos cruciales:

1. Obtener un apoyo del consejo directivo. Crear y mantener un equipo o división de negocios electrónicos y sus iniciativas requiere de una gran inversión. Por esta razón, obtener el apoyo del consejo directivo es esencial. Los directores deben entender que hacer negocios por Internet no es simplemente una moda, un proyecto de mercadotecnia o una nueva manera de vender productos o servicios. Deben entender que es una nueva manera de hacer negocios.

2. Escoger al recurso humano correcto. Los negocios electrónicos son negocios, contar con el recurso humano correcto para esta nueva tarea es importante. El personal seleccionado se encargará de lo siguiente:

ƒ Revisar las opciones de tecnología disponibles. ƒ Identificar soluciones apropiadas para las iniciativas.

ƒ Encontrar los socios que pueden hacerlo funcionar en el tiempo y presupuesto estimado.

ƒ Administrar el diseño de procesos, la integración, configuración e implementación de la iniciativa.

3. Generar el ambiente correcto. El Internet ha probado que las compañías tradicionales deben cambiar y crear nuevas formas de distribución y entrega de servicios para poder satisfacer la demanda de los clientes. Lo que se busca es crear un ambiente que promueva la generación de nuevas ideas e innovaciones mientras se toman las decisiones del negocio.

4. Seleccionar la tecnología apropiada. Para algunas empresas las soluciones de comercio electrónico son las más indicadas para competir, otras buscan llegar más allá e implementan diversos sistemas, como por ejemplo un CRM (Administración de la relación con el cliente) que les ayudará a anticipar las necesidades de los clientes. Algunas otras áreas son el llenado en línea, la activación de cuentas y la información en tiempo real.

Otro aspecto importante que la organización debe decidir antes de lanzar su propuesta de negocio electrónico, es el modelo que utilizará para entrar a este tipo de negocios, Friesen (2002) menciona ocho modelos para hacerlo:

1. Alianzas. Dos o más compañías se unen para fortalecer su posición en Internet. Las alianzas pueden ser entre dos compañías fuera de línea, dos compañías en línea o entre una fuera de línea y otra en línea. Este tipo de acuerdos generan complejos esquemas para la organización y administración de los activos y en muchos casos incluyen consejos de administración conjunta para resolver problemas estratégicos y operacionales.

2. Consorcios. Muchas compañías unen sus recursos para construir activos de Internet, de los que de otra manera mantendrían operaciones independientes. Los consorcios pueden ser organizados como compañías independientes en las cuales los miembros de la empresa mantienen inventarios, ocupan puestos directivos y envían personal a ocupar puestos administrativos. Los consorcios también pueden organizarse y administrarse usando menos formalidad y diplomacia multilateral.

3. Híbridos. Una firma añade recursos en línea a su negocio fuera de línea. Este proceso típicamente empieza cuando las nuevas tecnologías de información son aplicadas a los procesos físicos existentes. En el fondo, la empresa continúa como hasta antes de ir en línea, hay poco cambio visible en la organización o administración en respuesta al incremento de los activos en la mezcla corporativa.

4. Divisiones. La compañía asigna recursos existentes a su división en línea o coloca capital para construir nuevos recursos en línea. Una división de Internet es típicamente administrada por un equipo distinto. Este equipo tiene poca autonomía en los esquemas para medir el desempeño de la organización, los presupuestos de capital, cultura, y debe compartir los servicios corporativos.

5. Líneas de negocio/sociedades. Una compañía organiza y administra sus unidades en línea y fuera de línea como si fueran dos negocios independientes, en algunos casos hasta preparan estados financieros por separado.

6. Incubadoras. Compañías construyen infraestructura (por ejemplo el espacio para oficina, plataformas tecnológicas) para poder ofrecer facilidades, consejos, compartir experiencias y capital para las nuevas compañías.

7. Fondos de riesgo. La firma dedica capital a las iniciativas en línea de otros. Estas inversiones generalmente están administradas mediante grupos operacionales dotados con gente, habilidades y otros recursos necesarios para hacer y vigilar los acuerdos.

8. Empresas rápidas. Este tipo de alianzas son caracterizadas como compañías, y así podrán buscar su propia equidad y ofrecer opciones a los administradores y compañías asociadas por igual.

Antes de empezar a desarrollar la estrategia de negocios electrónicos, es necesario saber hacia dónde se quiere ir y qué se quiere hacer. Cassano (2002) menciona una serie de preguntas que una organización debe contestar antes de empezar una estrategia de negocios electrónicos:

ƒ ¿Cuál va a ser el rol que jugará Internet en la compañía, en estos momentos y en el futuro?

Tomar una vista a largo plazo de cómo queremos que la compañía administre los esfuerzos de negocios electrónicos. Considerar las metas globales y cómo los negocios electrónicos pueden ayudar a hacerlo. Además, es conveniente determinar cuáles son las tendencias en el mercado y la industria referentes a los negocios electrónicos.

ƒ ¿Qué recursos necesito dedicar a los negocios electrónicos?

Considerar el tiempo, dinero y energía necesarios para involucrarse en los negocios electrónicos. Analizar el presupuesto de TI para ver cuales áreas necesitarán inversiones. Es necesario también ver cuál va a ser el personal encargado de realizar los proyectos de negocios electrónicos.

ƒ ¿Qué clase de retornos se pueden esperar de las inversiones en negocios electrónicos? Es necesaria una medida para determinar el éxito de las inversiones. Las bases que se usarán dependen de las metas específicas de la compañía. Pueden ser las ganancias, retención de clientes, costos y satisfacción del empleado.

ƒ ¿Cuál será el impacto de los negocios electrónicos en la organización?

Considerar los procesos de negocios actuales y como el entrar a los negocios electrónicos los afectaría. Por ejemplo, como un proyecto de CRM afectará el servicio al cliente, mercadotecnia, ventas e incluso como operan los departamentos de desarrollo de productos.

ƒ ¿Qué se va a hacer internamente y que mediante outsourcing?

Es posible crear el sitio en casa o es necesario contratar a alguna compañía externa. La decisión que se tome tendrá un impacto en los presupuestos y recursos con que se cuente.

Una vez considerados los aspectos clave, es tiempo de pasar a desarrollar una estrategia para realizar los negocios electrónicos, Friedman (2000) menciona una serie de pasos para lograr una estrategia efectiva:

1. Conocer su mercado y productos. Entender a los clientes actuales, así como los productos y servicios que usan.

2. Considerar nuevos tipos de clientes, mercados y productos. En particular, que nuevos tipos de clientes, productos o servicios podrían ser agregados como resultado de las funciones de negocios electrónicos.

3. Ver las fuerzas que dirigen al negocio. Identificar que otras funciones, diferentes a las de los pasos 1 y 2, atraen a nuevos clientes.

4. Mirar más allá de la estrategia preliminar. Identificar las funciones de negocios electrónicos que: a) pueden producir los más rápidos y grandes beneficios para los clientes, b) tomarían mayor tiempo en producir beneficios o producirán menores beneficios, y c) aquellos que podrían ser añadidos para ayudar a la organización y a los clientes.

5. Evaluar el estado actual del sistema de negocios. Determinar si el sistema de negocios actual es adecuado para realizar negocios electrónicos.

6. Analizar los aspectos financieros. Las tres funciones de negocio electrónico se tienen que analizar individual y colectivamente. Empezar por añadir las de largo plazo, de la pequeñas a las grandes, después las rápidas y al final añadir cualquier función que pueda ayudar a la organización. Para cada grupo o combinación de funciones, determinar en dónde se puede ubicar el sitio de Internet y qué software de negocio electrónico usar. 7. Identificar cambios en los procesos de negocio. Determinar si un cambio no relacionado

con el sistema computacional es necesario.

8. Identificar las necesidades de entrenamiento. Determinar que empleados necesitan entrenamiento, ya sea en funciones de negocios electrónicos o en nuevos procesos de negocio. Hacer de la capacitación una parte integral de la estrategia.

9. Si se construye, pero no pueden encontrarlo, no vendrán. Una parte integral de la estrategia es el plan de mercadotecnia. Las especificaciones del plan dependen de las funciones de negocios electrónicos y los nuevos procesos de negocio. Es necesario planear la promoción del sitio y sus beneficios por meses o años; puede tomar un tiempo considerable el construir un volumen de tráfico hacia el sitio.

10.Completar la estrategia. Basado en las decisiones de inversión, procesos de negocio, entrenamiento y mercadotecnia, determinar en dónde se va a ubicar el sitio.

11.Seleccionar un diseñador, desarrollador y software. Si se considera utilizar una aplicación de software, checar a las compañías que están usando el software. Determinar si el paquete contiene las funciones de negocios electrónicos necesarias. Ver los sitios que

usan el software que se esta analizando. Si es posible, usar el sitio. Siempre evaluar el sitio jugando un papel de cliente o prospecto.

El lograr una presencia efectiva en la red requiere de una estrategia. Una estrategia de negocios electrónicos empieza por analizar la posición actual de la empresa en el mercado, analizar sus fuerzas y debilidades, sus productos y canales de distribución, la competencia y las futuras oportunidades que pudieran presentarse en el mercado. El éxito en los negocios electrónicos no es casualidad, para alcanzarlo es necesario que el equipo encargado de la implementación de la estrategia tenga el apoyo de la alta administración, cuente con el recurso humano correcto, use la tecnología adecuada y trabaje en un ambiente sano. (Friedman, 2000)