Responding to the challenge

Actividad Esfuerzo Comienzo Fin

Implementación TOTVS Stefanini Colombia 1936 hrs Jue 30/05/19 Vie 1/05/20

FASE 1 Y FASE 2 (hasta prototipo integrado) 39 hrs Jue 30/05/19 Mié 5/06/19

Desarrollos y análisis de procesos. 40 hrs Jue 30/05/19 Mié 5/06/19

FASE 2 – EJECUCION 1688 hrs Jue 30/05/19 Jue 19/03/20

Etapa 2.1 - Actividades preparatorias 187 hrs Mié 5/06/19 Lun 8/07/19 Etapa 2.2 - Desarrollos especiales 150 hrs Lun 8/07/19 Jue 1/08/19 Etapa 2.3 - Carga de maestros BackOffice 171 hrs Jue 1/08/19 Vie 30/08/19 Etapa 2.4 - Integración Novasoft 99 hrs Vie 30/08/19 Mar 17/09/19 Etapa 2.5 - Implementación RH 126 hrs Mar 17/09/19 Mar 8/10/19 Etapa 2.6 - Interface Eacesso 117 hrs Mar 8/10/19 Lun 28/10/19 Etapa 2.7 - Interface sales Force 122 hrs Lun 28/10/19 Lun 18/11/19 Etapa 2.8 - Creación plan de cambio y comunicación 110 hrs Lun 18/11/19 Jue 5/12/19 Etapa 2.9 – Prototipos aislados 20 hrs Jue 5/12/19 Lun 9/12/19 Etapa 2.10 - Capacitación (Key User) 78 hrs Lun 9/12/19 Vie 20/12/19 Etapa 2.11 – Ejecución de prototipos integrados BO + RH 100 hrs Vie 20/12/19 Mar 7/01/20 Etapa 2.12 - Capacitación (End User) 170 hrs Mar 7/01/20 Mié 5/02/20 Etapa 2.13 – Facturación electrónica 158 hrs Mié 5/02/20 Mar 3/03/20 Etapa 2.14 – Preparación para entrada a producción 102 hrs Mar 3/03/20 Jue 19/03/20

FASE 3 – ACOMPAÑAMIENTO 153 hrs Jue 19/03/20 Mié 15/04/20

Etapa 3.1 – Seguimiento 113 hrs Jue 19/03/20 Mié 8/04/20

Etapa 3.2 – Acompañamiento de primeros cierres 40 hrs Mié 8/04/20 Mié 15/04/20

FASE 4 – FASE DE CIERRE 98 hrs Mié 15/04/20 Vie 1/05/20

Etapa 4.1 – Cierre de proyecto 98 hrs Mié 15/04/20 Vie 1/05/20

Nota. Elaboración propia.

El cambio es aprobado por comité de cambios y queda listo para la puesta en marcha según

12.4. Divulgación

El procedimiento gestión del cambio y mejora y su aplicación en la implementación de un ERP (TOTVS) en Stefanini SAS se socializo el 17 de enero de 2019 con los líderes de los procesos. Debido a la ubicación y labores de algunos participantes, la reunión tuvo lugar de forma presencial con posibilidad de conexión remota. Luego de esto, cada líder se encargó de

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desplegar la información a sus respectivos equipos. En el listado (Ver anexo 5) se puede apreciar quienes recibieron la socialización y los que no tiene firma estuvieron en remoto.

Conclusiones

 El diagnostico que se realizó en la compañía para determinar cómo se ejecutan los cambios organizacionales en Stefanini se basó en dos herramientas. Se hizo una evaluación inicial mediante un checklist (Ver tabla 4) que permitiera identificar el grado de cumplimiento de cada debe del numeral 6.3 planificación de cambio de la ISO 9001:2015. Se obtuvo como resultado un porcentaje de adherencia del 63%, lo que indica que la organización tiene algunos controles, pero son suficientes ni óptimos, principalmente se debía a falta de información documentada en el análisis de los cambios, ya que al revisarlos verbalmente con la alta dirección se daban por formalizados, además no se tenían en cuenta el área de calidad y Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) para evaluar el posible impacto de los cambios en el Sistema Integrado de Gestión. La segunda herramienta utilizada fue los 5 por qué, por medio de la cual se logró identificar que la causa raíz del incumplimiento parcial (No conformidad menor) al numeral 6.3 de la ISO 9001:2015 fue la falta de un proceso definido y las herramientas necesarias que permitan analizar y visualizar el panorama de los cambios organizacionales que impactan de forma transversal a la compañía.

 Se realizaron varias sesiones para construir el procedimiento PC-MM-06 Análisis del Cambio y Mejora. Principalmente en este flujo se categorizaron los cambios en dos. Los primeros son los cambios incrementales que nacen en las áreas de la compañía y buscan optimizar procesos para sí mismas, no requieren mayor inversión ni esfuerzo. Los

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segundos son los cambios organizacionales y/o estructurales que están enfocados al cumplimiento del numeral 6.3 de la ISO 9001:2015 ya que son cambios que afectan significativamente a la compañía, requieren alta inversión y son prolongados en el tiempo, por lo que se requiere un análisis más profundo en cuento a la naturaleza del cambio, los responsables, el retorno de la inversión, los posibles riesgos que se puedan presentar, el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Para cada tipo de cambio se crearon artefactos: FR-MM-07 Cambios incrementales y FR-MM-12 Análisis del cambio y Mejora. Como se muestra en la Tabla 17, con la creación, revisión y aprobación del procedimiento propuesto se tiene como resultado un 100% de adherencia a los debes del numeral 6.3. Subsanando la no conformidad.

Tabla 17Adherencia actual de la compañía al numeral 6.3 Planificación de cambios (ISO 9001:2015)

Clausula ISO

9001:2015 Descripción Calificación Obtenido Esperado Observaciones

6.3 Planificación de los cambios ¿Stefanini considera el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales para la compañía? Cumple 25% 25% El nuevo procedimiento PC- MM-06 Gestión del cambio y

mejora suple los debes correspondientes al numeral 6.3 planificación de cambios de la norma Iso 9001:2015 Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo

de manera planificada (véase 4.4). La organización debe

considerar:

a) El propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales;

b) la integridad del sistema de gestión de la calidad; c) la disponibilidad de recursos; d) la asignación o reasignación de responsabilidades y ¿Stefanini considera la integridad del sistema de gestión de la calidad al momento de ejecutar un cambio? Cumple 25% 25% ¿Stefanini tiene en cuenta la disponibilidad de los recursos para

los cambios organizacionales?

79 ¿Stefanini considera la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades para llevar a cabo los

cambios?

Cumple 25% 25%

autoridades.

%

Cumplimiento 100% 100%

Nota: Elaboración propia

✓ Para medir la efectividad del procedimiento propuesto PC-MM-06 Análisis del cambio y mejora, se aplicó a un cambio organizacional que Stefanini tenía contemplado de ejecutar. Dentro de las opciones se encontraba la creación de un área de Mercadeo y comunicaciones, la implementación de un ERP y la Transformación Digital de la organización. Mediante el uso de la herramienta de pesos ponderados se evaluaron las siguientes Variables: Diagnostico de la empresa frente al cambio, esfuerzo, urgencia del cambio, entrenamiento, inversión, cumplimiento de los objetivos estratégicos, directriz de casa matriz y el impacto de la cultura organizacional. Los resultados obtenidos fueron:

o Creación de un área de Mercadeo y comunicaciones: 46% o Implementación de un ERP: 83%

o Transformación Digita: 75%

Con base a estos resultados se tomó la decisión de aplicar el procedimiento creado a la implementación de un ERP, los objetivos estratégicos de la compañia que se ven beneficiados con esta implementación son lograr una gestión empresarial orientada al cliente y ser reconocidos por la calidad tanto de productos como servicios.

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 La implementación de un ERP es un cambio organizacional que impacta la forma de trabajar a la que están acostumbrados los profesionales. Por lo tanto, es necesario realizar una planificación y análisis del cambio como lo indica el numeral 6.3 de la ISO:9001:2015, identificando las razones, responsables, el impacto al SIG, lo riesgos, las fuerzas impulsoras y repulsaras, y el retorno de inversión. Al analizar los anteriores factores se logra concluir que el cambio es viable y con alta prioridad, debido a esto se creó un cronograma para de la implementación del ERP y se incluye en la planeación estratégica del área Administrativa y financiera.

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