SKOS: Simple Knowledge Organization System

- Análisis funcional

- Identificación de Necesidades de Capacitación FASE II. PLANIFICACIÓN

-Formulación de la estrategia -Planeamiento operacional FASE III. ORGANIZACIÓN - Organización del responsable - Aprestamiento de infraestructura FASE IV. EJECUCIÓN

- Constitución del grupo destinatario - Desarrollo de la actividad

- Relevamiento de datos FASE V. EVALUACIÓN - Procesamiento y análisis datos - Evaluación terminal

- Seguimiento - Retroalimentación

La importancia de la capacitación

Consideramos a la capacitación como uno de los medios prioritarios en la política de Administración de Personal que permite mejorar la eficiencia del trabajo de la organización. Convierte el esfuerzo humano en tareas de alta calidad y trascendencia.

Además, proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir acti- tudes, conocimientos y habilidades que aumentan su competencia y com- prensión de la misión y funciones de la organización.

Esto permite que el personal se desempeñe con eficacia en su trabajo y reúna las condiciones requeridas para futuros cargos y ascensos.

También les ofrece la oportunidad de superarse y sobrepasar las exigencias del cargo que ocupan.

“La capacitación protege la ‘vitalidad’ de la institución.” Su “intención” es afrontar nuevas necesidades y su “actitud”, la promoción de toda reno- vación positiva.

La capacitación nos permite no sólo transmitir conocimientos, sino crear la inquietud de cada persona, respecto a que siempre existe una manera de hacer las cosas, es decir, promover el cambio en la actitud mental, que, a veces esquematizada por el tiempo y la rutina, resiste toda posibilidad de innovación en la actividad diaria.

La capacitación ofrece: - Formación grupal;

- Ampliación del cambio conocido; - Profundización en algún aspecto;

- Aplicación en un futuro de los conceptos adquiridos.

Capacitar es la acción por la cual la organización ofrece a los emplea- dos la posibilidad de ampliar su competencia, en favor de los intereses de ambos. El “perfeccionamiento” implica la iniciativa que el empleado tiene de aprovechar las oportunidades de capacitación disponible –dentro y fuera de la institución– para lograr su superación en el trabajo.

GRACIELAGELAF ¿Para qué se capacita?

Para lograr el avance y el incremento del potencial de las personas y lograr una buena adaptación a los cambios; mejorar la calidad del trabajo; impartir conocimientos y nuevos procedimientos técnicos adoptados por la organización.

Además, se logra “estabilizar” cambios de personal, de manera que la or- ganización recibe beneficios mayores de sus inversiones en recursos humanos. Promueve al empleado en su carrera dentro de la institución.

Es esencial porque suministra información a los fines de una mejor ubi- cación en el medio y una mejor toma de acción. Da técnicas, herramientas que permiten detectar hechos, analizar situaciones, controlar lo sucedido, planificar, decidir, desarrollar habilidades mediante el entrenamiento, etc. Métodos a usar:

- Charlas: se busca el intercambio de ideas y se estimula la participación. - Conferencias, cursos, audiovisuales, gráficos, manuales, debates libres, estudio de casos, etc.

- Rol-playing: técnica que sirve para presentar un hecho en el cual se determina un problema al que se le debe encontrar una solución (edu- cación de la sensibilidad).

- Sustitutos: cada supervisor debe capacitar al “sustituto” que aprende por experiencia o imitación del supervisor. Este sistema, a veces, tiende a perpetuar los errores, deficiencias, etc.

- Rotación de cargos: capacitar en distintas tareas por medio experi- mental, es decir, recorrer e interiorizarse de los distintos sectores de la dirección (visitar a distintos sectores de la organización).

- Conferencias dadas por la superioridad para ampliar la perspectiva de los objetivos y problemas de la institución.

- Reuniones ordinarias entre empleados y supervisores.

- Entrevistas individuales para evaluar el rendimiento en el trabajo y discutir los problemas y las inquietudes del empleado.

- Comunicación eficaz, fluida, sobre todo al dar instrucciones, informa- ción, transmitir “cambios”.

Según la forma:

- Individual (capacitación lineal): el supervisor debe responsabilizarse por la capacitación de la gente bajo su control.

- Grupal: se seleccionan grupos y se imparte el conocimiento progra- mado.

- General o masiva: se utiliza preferentemente para elevar niveles in- telectuales de símil capacidad, ya sea ésta baja o media, con temas de orden general dictados en forma simple y como introducción de estudios intensivos o especializados.

Según el objetivo:

- Directiva: centraliza el conocimiento en el desarrollo de aptitudes de dirección (planificación, coordinación, dirección, control, etc.). - Para supervisores: dirigida a aquellos agentes cuyas tareas están rela- cionadas con el control de la supervisión.

- Operacional: para los ejecutores de las tareas, desarrolla conocimientos y métodos para realizar el trabajo de la mejor forma posible.

Es de importancia considerar la continuidad de la capacitación, es decir, desarrollar la capacitación del empleado desde que ingresa hasta que culmina su carrera (en sus distintos niveles).

El grupo como ámbito de aprendizaje: algunos conceptos a considerar

Al decir de Pichon Riviere, el sujeto es emergente de una trama de vín- culos, de interacción, es protagonista y determinante de lo histórico y social. Es como si habláramos de una psicología de la vida cotidiana. El hombre siempre está en situación. El hombre se inserta en un grupo o varios, esto refiere a un sector de la realidad, no abarca toda la realidad, sólo la interacción.

GRACIELAGELAF

Cuando decimos “operativo” es porque busca un criterio de verdad, es el hombre común, es la dimensión social de la conducta.

Considera:

- El aprendizaje como “un aprender-aprendiendo”, un proceso de apro- piación instrumental de la realidad (de manera creativa) para transfor- marla;

- Obstáculos: es el “obstáculo epistemológico”, la propia historia del sujeto la que genera el obstáculo;

- Matrices de aprendizaje: significa re-significar, revisar esas matrices, que son las formas que tenemos para relacionarlos con los otros, ya sea para posibilitar o limitar el sujeto-mundo externo.

Todo grupo obra como instrumento de aprendizaje. Si tenemos en cuenta el par Necesidad-Satisfacción, vemos que frente a determinadas necesidades se plantean objetivos. Este es uno de los conceptos de la tarea. El “yo” pasa a ser “nosotros”, y por ende comunicación, “anticipación del otro”. Este concepto es esencial. Todos tenemos una internalización recíproca del otro, fantaseada.

En un grupo hay constantes espacio-tiempo, hay una articulación de la tarea, necesidad-objetivo-tarea (satisfacción). Hay una dinámica, hay roles que interjuegan, hay liderazgos rotativos o no, y distintos estilos de liderazgo. En los roles hay movilidad tolindividual-rol grupal.

Rol: modelo organizado de conducta relativo a cierto individuo en una red de interacción. Están ligadas esas conductas/ expectativas propias y la de los otros. Tenemos entonces: roles individuales: agresor, dominador, obstruc- tor, intereses sociales, etc.; roles de mantenimiento: estimulador, conciliador, observador, seguidor, etc.; y roles de tarea: iniciador, busca información, opiniones, elaborador, esclarecedor, secretario, etc.

Esquema del cono invertido

Sirve para percibir el crecimiento del grupo. En toda situación grupal está expuesto lo latente y lo manifiesto. El Estereotipo sería la situación de obstáculo, de paralización del crecimiento. Los universales grupales serían la resistencia al cambio: el miedo a la pérdida y/o al ataque.

Es un proceso dialéctico grupal de interacción e interjuego cuya ope- ratividad es la de promover una modificación creativa de la realidad, una adaptación activa a ésta y la promoción de la salud.

Así, las acciones a seguir son:

- capacitación especializada para cada área - procedimientos a explicar y resultados a obtener - informar periódicamente sobre los adelantos del plan - capacitar constantemente a los niveles directivos - involucrar activamente a todo el personal

- asignación de tareas acorde con aptitudes

- promover salud: mejorar al máximo los medios de comunicación - estimular los trabajos grupales

GRACIELAGELAF LA ACCIÓN POR PARTICIPACIÓN - Respeto por la persona

- Concepto de igualdad

- El individuo inserto en un grupo como ámbito e instrumento de aprendizaje

- Comunidad laboral democrática

- El rol del psicólogo en la organización y en la capacitación

Todas las organizaciones deben maximizar sus recursos. Son pocos los que tienen preparación para conocer la psicología profunda de los seres humanos. Y es precisamente el psicólogo –por su formación profesional– el que debe hacer llegar a la gerencia los datos que les permitan comprender qué moviliza a la gente y de qué manera pueden aprovechar ese conocimiento para lograr una mejor administración.

Es esencial que los altos directivos entiendan que existen motivaciones inconscientes, y es el psicólogo quien debe transmitir esto a los escépticos gerentes y ejecutivos. Pero lo más importante es también que se debe en- tender y transmitir la importancia que tiene en la administración de una organización la culpa, consciente o inconsciente. La culpa es el mayor factor de debilitamiento de la acción gerencial: impide la evaluación del rendi- miento, la resolución de conflictos, el liderazgo en momentos de cambio, el mantenimiento de estándares y mucho más.

Una de las tareas del psicólogo es ayudar a los líderes a entender que deben representar la continuidad de los valores de la organización, espe- cialmente en períodos de cambios y tensiones. Que diferencien entre la autoridad y el autoritarismo. Deben asesorarlos en técnicas que les permita resolver conflictos. El cambio es una pérdida, y una pérdida necesita un duelo para que la gente pueda adaptarse a las nuevas circunstancias. El profesional debe reunirse con varios grupos por separado para que puedan elaborar esas sensaciones, hablar sobre las nuevas demandas. De otra ma- nera, con cada cambio la organización corre el riesgo de perder personal y de cargar con la depresión residual de personas que perdieron su estatus, identificación personal y espíritu de equipo. También debe hacerlo con los directivos en reuniones para que estos elaboren sus desilusiones y hostilidades.

Es importante tener en cuenta que en primer lugar es preciso cultivar el terreno emocional del receptor antes de que ese receptor pueda hacer uso del diluvio de información que recibe. Se debe preparar a los directivos para que a su vez… preparen.

Hay que desenmarañar la madeja, transmitir y sustentar la virtud que todo perfeccionamiento encierra en sí mismo. La capacitación tiene que comunicar no sólo habilidades aptitudinales y actitudinales, sino justificar su razón de ser. El porqué de su necesidad, como hemos visto, que es un aspecto negado por muchos.

Los psicólogos insertos en la organización, y por ende en un proceso de capacitación, aspiran a movilizar la inteligencia de los empleados fomentando su creatividad e iniciativa.

El trabajo no es en sí mismo algo desagradable, y la gente en una orga- nización necesita contribuir a fines importantes.

Es necesario aumentar nuestro aprendizaje y con él nuestro conocimien- to. ¿No será que de alguna manera, nos hemos apurado para dominar algo que no sabemos de qué se trata?

Parafraseando a Joan Manuel Serrat, de repente nos encontramos chu- pando un palo sentados sobre una calabaza (“De vez en cuando la vida”).

Ernesto Sábato nos da una impecable semblanza del aprendizaje, que no tiene desperdicio. “El ser humano aprende en la medida que participa en el descubrimiento y la invención. Debe tener libertad para opinar, para equivocarse, para rectificarse, para ensayar métodos y caminos, para explorar”. Y luego remata su reflexión agregando: “En el sentido etimológico, educar significa desarrollar, llevar hacia afuera lo que aún está en germen, realizar lo que sólo existe en potencia” (Apologías y rechazos, p. 90).

B

REVE RESEÑA SOBRE LAS DIRECCIONES DE LA

INVESTIGACIÓN EN TORNO A LA MOTIVACIÓN COMO CONCEPTO

Y COMO PROCESO EN ORGANIZACIONES

LILIANA FERRARI

Introducción

Definir la motivación no es tarea sencilla, ya que se trata de un fenómeno altamente complejo que ha dado origen a muy diferentes tratamientos en función de los fines que se persiguen al trabajar este tema. Por una parte, la motivación es la contrapartida del problema del liderazgo, y por lo tanto el punto clave por donde la psicología puede dar cuenta de las posibilidades de poder pensado desde la detección de aquello que mueve a los individuos y a los grupos a obrar o dejar de obrar. Por otra parte, la motivación resulta también fundamental a la hora de comprender, distinguir y articular las diferencias y relaciones entre actuar por obediencia, por sometimiento, por el propio interés o impulsado a partir de los deseos personales o grupales, los comportamientos de los colaboradores no pueden comprenderse aisladamente, sino en la relación que mantienen con el líder y en la reciprocidad que sostienen entre ellos mismos. La motivación como problema para la psicología requiere ubicarla en su dimensión psicosocial, histórica y relacional. Si bien los motivos que impulsan a las personas a actuar son singularizadores y expresan su historia vital, siempre se encuentran inmersos en el horizonte temporal y de sentido de una época determinada.

LILIANA FERRARI

En lo que sigue realizaré una reseña de las investigaciones y de las teorías de motivación. Debemos entender que no se trata de un concepto simple, y que los distintos enfoques nos ayudan a comprender la complejidad del comportamiento de las personas en un entorno que lo acompaña y determina en un desempeño dado.

Hacia una definición de la motivación y de sus dimensiones de análisis

Nuttin et al. (1982) presentan la motivación como el conjunto de fuerzas que impulsan a los individuos hacia un objetivo, situación o meta, a la vez que determina su comportamiento y sus conductas. Desde esta perspecti- va, el comportamiento motivado conlleva el entrelazamiento de procesos biológicos, psicológicos, sociales y, como Maslow (1954) advierte, también patológicos que orientan la acción en forma relativamente continua sin que el proceso mismo pueda agotarse en cada objetivo alcanzado.

Decimos que hay motivación cuando se despliega el principio de fuerza que impulsa a alguien a actuar para alcanzar un objetivo; cuando este impulso se presenta como dominante implica una fuerte concentración y esfuerzo mantenido.

Para otros autores, en una perspectiva más cercana a la psicología orga- nizacional, la presencia de motivación es relativa al grado de compromiso que se evidencia en el esfuerzo que las personas ponen para cumplir con una actividad u objetivo. En esta misma línea, nos hablan de factores internos y externos de la motivación y al especificar la naturaleza de los mismos denomina a los intrínsecos como de naturaleza ilusoria, puesto que se trata de creencias y valores individuales. Para los motivadores extrínsecos los clasifica como compensaciones económicas, bienes o servicios. Las organi- zaciones son fuente de motivación intrínseca en la medida en que pueden alentar, según Katz y Kahn (1978), la satisfacción de los individuos a través de roles personales satisfactorios y significativos, satisfacción social en el cumplimiento de metas colectivas por la participación en grupos, participa- ción en el establecimiento de metas y no sólo en su cumplimiento, lo que favorece la identificación personal con las mismas, y finalmente inclusión

en compensaciones colectivas relativas a esfuerzos y actividades de la misma naturaleza. Como observamos en esta enumeración, para estos autores, la organización puede ser una fuente de motivación intrínseca colectiva por la que se refuerzan aspectos singulares pero también inclusivos.

La distinción entre motivadores extrínsecos e intrínsecos puede ser pues- ta directamente en relación con la teoría clásica en el primer caso, así como concepción de sujetos racional y económicamente motivados, pero también cuando esta es insuficiente con la noción de coerción organizacional. Los motivadores intrínsecos son particularmente trabajados desde la teoría de las relaciones humanas y también desde la perspectiva de la autorrealización.

En este último caso, tanto la teoría de las relaciones humanas como la de la autorrealización implican un vuelco de perspectiva teórico-empírica para las organizaciones y para quienes hacen psicología laboral. Por una parte, se trata de hacer lugar a la capacidad de acción colectiva y a su auto organi- zación, y por la otra se trata de buscar la participación y volver la actividad de trabajo una actividad significativa. Todos estos elementos confrontan a la organización en cuanto a sus posibilidades cada vez que se comprometa la misma con una perspectiva de realización intrínseca. El problema no es solamente el grado cosmético que participación puede alcanzar en una orga- nización, tal como plantean Katz y Kahn (1978), sino fundamentalmente la nueva distribución del poder que la motivación intrínseca involucra, como también el tipo de información que se genera a partir de la importancia de conocer lo que el trabajador piense y quiere, siendo fundamental cómo se utiliza esta información.

Otros dos problemas fundamentales se contemplan en los enfoques teóricos sobre la motivación. Uno es la fuente de la misma o el origen que moviliza a alguien a actuar. La segunda, el proceso mismo por el cual la motivación se despliega, se obstaculiza o se inhibe. El primero ha sido tra- tado como el problema de la motivación en tanto concepto. Para autores como Schein (1980), la naturaleza o la fuente de la motivación admite tres posiciones que para nosotros no pueden ser excluyentes. Ellas son: la fuente psicoanalítica, la que basa su origen en el proceso de socialización, y por último la fundamentada en el desarrollo de una vocación.

En cuanto a la primera fuente, el seguimiento estricto de Schein (1980) nos llevaría a ubicar al psicoanálisis dentro de una lectura instintiva de la naturaleza humana, basada en su doble motor, el de los impulsos de vida y

LILIANA FERRARI

de muerte que a su vez son fuerzas en conflicto. Sin embargo no se trata del reduccionismo biológico, sino fundamentalmente de las condiciones cultu- rales que permiten o impiden a las pulsiones sus propias oportunidades de despliegue. Entonces, si bien el contenido que motiva a la gente está estable- cido por la naturaleza pulsional, lo significativo es el proceso por el cual hay desarrollo, adaptación o defensa en la relación entre lo interno y lo externo. La segunda fuente o naturaleza de la motivación la encuentra Schein (1980) en el proceso de socialización y cómo éste impacta en el desarrollo individual. La socialización va posibilitando distintos tipos de experiencias, en distintas etapas de la vida que otorgan contenido motivacional diferente a los sujetos. También aquí está presente la perspectiva psicoanalítica, ya que la socialización conlleva al desarrollo del yo y su consecuente capacidad de mediador entre las pulsiones y la sociedad. El núcleo de la socialización se completa también con la forma del superyó. Se trata de un proceso donde aprendemos en parte a percibirnos como otros nos ven y que el Interaccionis- mo Simbólico describe como el proceso de producción de una persona cuya concepción de sí misma contiene en forma organizada las percepciones de las personas que han sido significativas para ella, así como las propias (Cooley, 1902; Mead, 1982). El concepto de sí es entonces efecto de las interacciones sociales y es también una poderosa fuente de motivación, ya que implica la manera en que un sujeto va a intentar hacer consistente sus necesidades con la imagen que tiene y con la que aspira, así como lo que busca en las relaciones con otros, en las organizaciones y en la sociedad misma. Mante- ner y desarrollar el concepto de sí mismo y un concepto bueno de sí mismo es un poderoso motivador, como dice Schein. Finalmente, esta estabilidad no es inconmovible, cada ciclo de la vida inaugura trasformaciones en la dimensión subjetiva, por lo que el concepto de sí es un concepto evolutivo, al igual que sus motivaciones.

El tercer aspecto que Schein marca para pensar en la motivación como fuente es la función que cumple la elección de una ocupación y el desarrollo de una carrera dentro de una actividad. Bajo la idea de orientación voca- cional, es decir, la vocación como motivación, entramos en el terreno de concebir a la motivación en su naturaleza realizativa de la persona. Al menos

In document A Semantic Framework for Declarative and Procedural Knowledge (Page 43-47)