Jack A. Blum, un ex investigador del Congreso norteamericano famoso por haber descubierto algunos de los escándalos de sobornos y corrupción política más grandes del país, me respondió con una sonrisa malévola cuando le conté que la investigación penal de Estados Unidos sobre el caso IBM-Banco Nación estaba en el limbo. No era de sorprenderse, me dijo.
Blum era visto con admiración por los investigadores más jóvenes del Congreso, como Roach, que a menudo lo llamaban para pedirle consejos. Había sido uno de los principales investigadores en el juicio por el pago de sobornos de la Lockheed en los años setenta, y había sido uno de los redactores del Acta antisobornos de 1977. Ahora, más de treinta años después, se desempeñaba como abogado en el bufete Lobel, Novins & Lamont de Washington, D.C, y esporádicamente asesoraba al Comité Bancario del Senado y al Departamento de Justicia sobre casos de corrupción internacional.
Le pedí a Blum que, en base a su experiencia, me pusiera en perspectiva por qué había fracasado la investigación del Departamento de Justicia, más allá de los argumentos legales que ya había escuchado. Según Blum, no había duda de que la mayoría de los fiscales en los casos antisoborno —abogados jóvenes como Lawrence y Braceras, e incluso sus superiores, como Clark— eran gente sincera y motivada, que tenían las mejores intenciones de presentar cargos contra empresas que participaban en actos de corrupción.
El problema era que estaban peleando una guerra casi imposible de ganar, contra estudios de abogados super poderosos contratados por las empresas multinacionales, que casi siempre encontraban escapatorias para sus clientes gracias a la vaguedad de la ley antisobornos. Y en materia de control de daños, agregó, las grandes corporaciones siempre seguían la misma estrategia, como si fuera un ritual: soltar un poco de información al principio, alargar los casos durante años, y luego —cuando aparecían las informaciones más dañinas— desecharlas como algo trillado, un tema del pasado. Estaba en los manuales.
"No es una coincidencia que tan pocos casos antisoborno hayan llegado a encausamientos, y que la mayoría de las empresas acusadas hayan sido compañías pequeñas", me dijo Blum. "El problema con el Acta de Prácticas Corruptas es que es muy difícil de aplicar. Tiene cientos de agujeros legales. La única pregunta es por cuál de estos agujeros se van a escapar los acusados."
En la práctica, la burocracia del aparato de Justicia norteamericana hacía difícil presentar cargos federales en casos de crímenes corporativos, que eran mucho más complejos que otros. No sólo existía el obstáculo de tener que probar "más allá de dudas razonables" actos que tenían lugar en la privacidad de una corporación, sino que los actos ilegales investigados en estos casos habían ocurrido
en el exterior. Para entender estos problemas, había que ponerse en los zapatos de un fiscal, como los que habían investigado el caso IBM-Banco Nación.
"Si soy un fiscal y tengo que procesar cien casos, y tengo a un drogadicto bobo que asaltó a una tienda Seven Eleven, arma en mano, y quedó filmado en la cámara del local, es un caso bastante fácil de ganar. Voy a ir a la corte, le voy a mostrar la videocinta al jurado, voy a lograr que le den al tipo diez años de prisión y salgo hecho un héroe", explicó Blum. "Por el otro lado, si quiero presentar cargos contra IBM, tengo que hacer frente a una montaña de documentos escritos en tres idiomas, testigos repartidos en catorce países, y seis estudios de superabogados contratados por la empresa."
"El solo hecho de lograr los testimonios de los empleados de IBM, después de que la empresa seguramente los trasladó a la India, Perú o quién sabe dónde, es un lío terrible. Simplemente para entrevistar a los ejecutivos, tienes que gastar una fortuna en pasajes de avión, hoteles, etc. Y luego de gastar cientos de miles de dólares, hay que leer miles y miles de documentos", continuó. Era un riesgo grande para una oficina de gobierno: si muchas investigaciones terminaban en nada, algún supervisor o auditor comenzaría a preguntar si no estaban derrochando dinero en causas imposibles.
Finalmente, la lucha era desigual: los fiscales del gobierno eran generalmente jóvenes brillantes, pero jóvenes al fin. Y debían enfrentarse con los mejores abogados de Estados Unidos, muchos de ellos ex fiscales, que tenían el tiempo y los medios para estudiar cada línea de cada documento con una lupa para buscar resquicios legales.
"La mayoría de estos jóvenes fiscales nunca lidiaron con casos más complejos que echar a andar la videocinta del Seven Eleven y mandar al asaltante a la cárcel", dijo Blum. "No saben ni por dónde empezar. Y los abogados defensores lo complican todo. Y al final del proceso, cuando se llega al jurado, sus miembros son confrontados con tal complejidad de datos, idiomas, países y culturas diferentes, que a menudo no pueden llegar a un acuerdo y no condenan a nadie. De manera que hay un sentimiento tácito en el aparato de Justicia que dice, ¿vale la pena tanto esfuerzo?"
Le hice un gesto con la mano a Blum, pidiendo que se detuviera allí mismo. No me convencía del todo su explicación. Si la ley era tan difícil de aplicar, y los jóvenes fiscales se sentían tan intimidados por leyes imperfectas y defensores de alto vuelo, ¿cómo podía ser que nadie hubiera planteado este problema en los treinta años de vigencia de la ley?
El veterano investigador sonrió. "Porque todo esto se tapó durante la Guerra Fría", dijo. "Con mi experiencia de treinta años en esto, le puedo decir que todo este sistema de no prestarle atención a la corrupción y de ayudar a los jefes
de Estado extranjeros a ocultar sus fondos en cuentas secretas, era algo muy conveniente durante la Guerra Fría. Nos ayudó a mantener de nuestro lado a todos estos líderes extranjeros. Si jugaban de acuerdo con nuestras reglas en el plano internacional, podían robarse lo que quisieran y nadie los perseguiría. La razón por la cual ahora todo puede ser discutido abiertamente es que la Guerra Fría se terminó. Gradualmente, el aparato gubernamental que protegía este tipo de prácticas corruptas por razones de 'seguridad nacional' se está desmoronando. Lo que queda es el residuo de esas estructuras que habían sido creadas durante la Guerra Fría para proteger a los gobiernos anticomunistas. Es una estructura que se está empezando a desintegrar, pero muy lentamente."
"No tenemos nada que agregar"
Lamentablemente, el sistema que frenaba las investigaciones de prácticas corruptas en el extranjero se estaba desintegrando tan lentamente que casi no se hacía notar. Después de dos años de investigar este caso, leer más de mil páginas de documentos legales y entrevistar a cerca de 100 funcionarios y figuras relacionadas con el caso, no pude sino llegar a la conclusión de que Estados Unidos no podía seguir alegando de buena fe ser el campeón de la lucha internacional antisobornos si no adoptaba medidas severas para poner en orden su propia casa.
Contrariamente a las teorías conspirativas de muchos funcionarios y periodistas argentinos, era evidente que no había una intención concreta de los investigadores norteamericanos de proteger a la casa matriz de IBM. Lo que sí pude concluir era que, aunque las corporaciones norteamericanas eran sujetas a un escrutinio más profundo que sus competidoras europeas y asiáticas, la ley norteamericana era porosa y su implementación, débil. La multa de 300 mil dólares de la SEC había sido un castigo para IBM, más por la publicidad negativa que por su monto, pero no dejaba de ser un fallo civil referido a una omisión en los registros contables de la corporación.
El sistema judicial norteamericano, que tal como lo señalaba Blum todavía estaba influido por los resabios de la Guerra Fría, todavía tenía suficientes obstáculos como para impedir investigaciones eficaces a posibles prácticas corruptas de las empresas norteamericanas en el extranjero.
¿Conclusión? Blum tenía razón. Todo apuntaba a que el caso IBM-Banco Nación no pasaría más allá de la multa de la SEC. Quizás terminaría sin cargos criminales no sólo en Estados Unidos, sino también en la Argentina. Hacia principios de 2001, la investigación estaba archivada en el Departamento de Justicia de Estados Unidos.
Sólo Roach y sus colegas en el Subcomité de Investigaciones del Senado parecían seguir interesados en el tema. Aun si decidieran convocar a audiencias sobre el caso, su investigación no planteaba ningún peligro para IBM ni para sus ejecutivos: a lo sumo, las audiencias podrían instalar el tema en la opinión pública, y crear un debate que podía llevar a cambiar la legislación para que casos como éste no se pudieran dar en el futuro.
Y en la Argentina los juicios a los 15 implicados en el caso prometían resultar en la absolución de la mayoría, o en penas menores para unos pocos. Martorana y Soriani, los ex jefes de IBM Argentina, estaban procesados por defraudación, pero no por soborno, lo que significaba que en el peor de los casos podían ser condenados a seis años de prisión, con probabilidades de que si les daban tres años podían cumplir su condena en libertad condicional, fuera de la cárcel. El fundador de Consad y CCR, Juan Carlos Cattáneo, y los ex directores del Banco Nación Dadone, Aldaco y Contartese estaban acusados de fraude al Estado y aceptación de sobornos, pero el testigo principal de que habían sido sobornados y no "gratificados" a posteriori estaba muerto. No era impensable que todo terminara sin que ninguno de los implicados pisara por un día la cárcel.
En cuanto a IBM, Lew y Rowley habían sido ascendidos a sus nuevos puestos ejecutivos en las oficinas de IBM en Los Ángeles y Nueva York respectivamente, Kaiser estaba en su nuevo puesto ejecutivo con Oracle en Brasil, y el ex jefe del Departamento Latinoamericano de la casa matriz de IBM, Libero, se había retirado y probablemente pasaba parte de su tiempo en una mansión de 800 mil dólares que estaba a su nombre en las cercanías de Palm Beach, Florida.
¿Y cuál era la respuesta de la casa matriz de IBM a todas las sospechas sobre su actuación en el caso de los sobornos pagados a los funcionarios del Banco Nación? Por lo que pude ver y escuchar, la empresa mantuvo el perfil más bajo posible, confiada en que el daño propagandístico se limitaría a la Argentina —tan sólo uno de los más de cien países donde operaba— y no pasara a los medios de Estados Unidos.
Mis esfuerzos por entrevistar a Lew y sus jefes fueron infructuosos. Después de tres años de negativas por parte de la casa matriz de IBM de permitirme entrevistarlos, le envié un último e-mail al director de relaciones públicas de IBM en Nueva York, con copia a Lew, diciéndoles que sería de interés público que Lew explicara al mundo su historia de lo que pasó en IBM Argentina.
"Estoy convencido que tanto IBM como los lectores ganarían mucho si el señor Lew accediera a una entrevista para contar su parte de la historia", dije, ofreciendo que la entrevista se realizara en presencia de sus abogados, y con todas las garantías que IBM quisiera. Y pregunté: "¿Por qué motivo el señor Lew no puede contar su versión de los hechos, cuando más de una docena de fuentes que
he entrevistado citaron su presencia en la reunión del 30 de diciembre de 1993 en Buenos Aires como evidencia de que la casa matriz de IBM estaba al tanto de todos los detalles del contrato?". ¿Por qué no podía explicar en detalle los motivos por los que supuestamente no había reparado en los 37 millones de dólares de CCR, que equivalían al 15 por ciento del contrato total con el Banco Nación?
Poco después, recibí un llamado telefónico de Marcos Rada, el vocero de prensa de la casa matriz de IBM en Nueva York. Su respuesta fue corta y al grano: "IBM y Steve Lew no están interesados en hablar más del asunto. Consideramos que esto es un tema del pasado. Ya ha sido objeto de extensos artículos en la prensa, y no tenemos nada que agregar".
Le agradecí el haberme devuelto la llamada, y me despedí. Segundos después, no pude evitar sonreír al recordar la estrategia de control de daños de la que me había hablado Blum. Estaba en los manuales.