El control de calidad y la gestión por procesos son una necesidad para cualquier negocio que alberga ambiciones de éxito. Una buena visión, un plan de marketing, plan de gestión de ventas y la producción de gran volumen están completamente inservibles si no se aplica un correcto mecanismo de control de calidad y de procesos. Hay varias estrategias de control de calidad entre las que elegir, dependiendo de la naturaleza del negocio y los empleados.
Haciendo una referencia a las teorías investigadas en este documento se toman como base y punto de partida para la elaboración de la propuesta alternativa de desarrollo de un modelo de gestión por procesos que pueda mejorar las actividades de la empresa Altagua, a las directrices emitidas por los conceptos de calidad total y control interno de calidad que incluyen en su contenido todos los procesos tanto de producción como administrativos y de comercialización, es decir, de la cadena de valor de un producto, que en este caso específico se trata de agua embotellada. Esto sin dejar de lado el recurso humano y tecnológico que busca generar un producto de alta calidad y que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente.
Bajo esta máxima se define a partir de los conceptos de calidad total investigados para los efectos de la presente tesis, que debemos realizar:
Identificación de estrategias de manejo de información y control de procesos de inventario, producción y comercialización de agua potable.
Identificación de los principales procesos dentro de la Empresa Embotelladora Altagua y revisión de metodologías para la restructuración de procesos en base a necesidades puntuales de la empresa.
Identificación de los requerimientos y permisos para la producción y expendio de agua potable en el Ecuador.
Siendo estos puntos primordiales que se enmarcan dentro de los modelos de gestión de calidad y gestión de procesos, que permitirán a su vez una optimización en las actividades de la empresa.
Modelos de gestión de calidad y gestión de procesos.
LA TEORIA DE KAIZEN (LEYES)
Kaizen es lo contrario a la complacencia, es un sistema orientado a la mejora continua de toda la compañía y sus procesos, de manera armónica, eficaz, eficiente y proactiva.
Según establece MASAAKI IMAI en sus publicaciones del año 1998, el Kaizen nació en el Japón debido principalmente a sus necesidades de superarse para poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así obtener el sustento para una población creciente que vive en un país de escaso territorio y de limitados recursos. Actualmente el mundo de forma general tiene la necesidad imperiosa de mejorar constantemente y adaptarse al cambio imperante. La contaminación ambiental, el constante incremento de la población del mundo y el abuso de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen imperiosa la búsqueda de soluciones, mismas que sólo podrán ser logradas a través de la mejora continua en
la utilización y explotación de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.22
Si a lo descrito anteriormente se le suma los profundos cambios que están sucediendo a nivel mundial con los derrumbes de todas las barreras comerciales, tanto legales, sociales y políticas, producto ello de las constantes modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, encontraremos que en la actualidad con economías totalmente globalizadas estos cambios juegan un papel preponderante en la toma de decisiones de las compañías. El entorno así como para las grandes empresas, como para las pequeñas y medianas, y no importa cuál sea su tipo de actividad está cambiando constantemente a un ritmo muy acelerado. Con este marco, tanto empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos emprendimientos, capacitándose y actualizándose con los avances tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
Dentro de este nuevo concepto de administración, la necesidad de satisfacer completamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad al servicio de la innovación, y el elaborar bienes de óptima calidad con costos fijados primordialmente por el mercado, son los principales objetivos a lograr. Estos objetivos requieren concientización y esfuerzo constante para alcanzarlos, pero por otro lado, se requiere de una disciplina y ética de trabajo que orienten a empresas, líderes y trabajadores a prepararse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.
El Kaizen no sólo debe ser entendido y aplicado por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y creadores de opinión. El Estado no sólo debe buscar mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar
22 MASAAKI IMAI (1998). “Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa”. Compañía Editorial
y capacitar a sus ciudadanos para alcanzar la mejora continua como alternativa en un mundo en el cual el cambio constante es una imperante.
El Kaizen en acción
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización. Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.23
Según el arículo “Kaisen – la clave del cambio de la revista on line GestioPlis, el mensaje de la estrategia24 Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”.25
Modelo de Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para el entender de los japoneses, calidad es igual a ser "adecuado para uso de los consumidores".
El más importante de los principios de la gerencia japonesa es de desde hace décadas el control de calidad total (TQC), mismo que en su desarrollo inicial enfatizaba el control del proceso de calidad. Esto ha venido evolucionando hasta transformarse en un sistema que cubre todos los aspectos de la gerencia, y ahora es conocido como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una forma de mejorar constantemente el desenvolvimiento en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, usando la totalidad de los recursos humanos y de capital existentes y disponibles. El mejoramiento continuo está orientado a lograr metas amplias, como los costos, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
El concepto de calidad total es un conjunto de principios en los cuales se fundamenta una organización en continuo mejoramiento que ejerce dicho modelo como una filosofía empresarial. Se fundamenta en la utilización de métodos cuantitativos y de recursos humanos para logar una mejora en la producción y oferta de servicios de
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Plan integrador que tiende a garantizar que los objetivos de la organización se consigan utilizando el conocimiento provisto por el sistema de información y del análisis de las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno.
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una organización, sus procesos, y la respuesta frente a las necesidades emergentes del consumidor en la actualidad y en el futuro. La gestión de calidad total congrega de esta forma los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de mejoramiento existentes y los recursos técnicos orientados al mejoramiento continuo.
Un modelo de gestión de calidad requiere:
1. El compromiso y participación de los altos ejecutivos en todo el proceso.
2. El desarrollo y sostenimiento de una cultura organizacional completamente comprometida con el mejoramiento continuo.
3. enfocarse en la satisfacción de las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada actor interno en el mejoramiento de su propio proceso laboral de forma continua y controlada.
5. Generar trabajo en equipo y ambientes laborales saludables. 6. Valorar al recurso humano como el factor más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración óptimos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Según los autores Carlos Mallo y José Melo las herramientas y metodologías para puesta en marcha de la visión estratégica de calidad son:
1. Orientación al cumplimiento del proceso, es más importante que la orientación al resultado. Al estar enfocados en el proceso, es posible influir sobre el resultado en una etapa previa a la finalización del conjunto de actividades de una empresa. La orientación hacia el proceso nos exige hacer un replanteamiento del por qué las cosas se hacen de una forma determinada. Al mejorar la calidad de los procesos se mejora la calidad de los resultados.
2. Comenzar la puesta en marcha y práctica desde los estratos más alto y lograr involucrar a todos los actores. La gestión de calidad debe ser planificada
previamente en los más altos niveles organizacionales y fluir a través del organigrama estructural de la organización. Esto garantiza que los ejecutivos de las empresas puedan entender, demostrar y enseñar los principios y la metodología de la gestión de calidad, antes de esperar verlos y evaluarlos en su recurso humano. El efecto de cascada también debe alcanzar a los demás actores de la cadena como lo son los proveedores.26
3. Responsabilidad y compromiso de los ejecutivos de altos niveles gerenciales. Este tipo de liderazgo permite asegurar el ferviente compromiso hacia el mejoramiento sostenido por parte de la institución de forma global. La reducción de los costos, la aceptación de los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la actividades cumplidas, todo surge de una orientación firme al mejoramiento continuo. Una demostración de este compromiso se basa en trabajar escuchando y aplicando sugerencias para hacer posible los cambios necesarios.
4. Fomentar un sistema de comunicación eficaz y sin trabas tratando de eliminar el “ruido”, tanto de manera vertical como horizontal. Este tipo de comunicación es considerada imprescindible para conseguir un progreso continuo y sostenido en el tiempo. La gestión de calidad y sus métodos se enfocan en tratar de eliminar los problemas en la comunicación facilitando el flujo continuo de información entre los jefes y sus subalternos, en ambas direcciones. Así se logra garantizar que las metas y objetivos organizacionales de la empresa sean bien definidas y difundidas a la institución.
5. Incentivar el mejoramiento continuo de todos los procesos, tanto internos como externos de la organización. El objetivo principal de la gestión de calidad es lograr el mejoramiento continuo de cada actividad envuelta en un proceso
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o tarea. Este objetivo se aplica mediante un método mejorado y sistemático a fin de optimizar cada proceso. En la gestión de calidad el punto crítico está localizado en la prevención de los errores mediante la utilización de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. 6. Persistencia en la consecución del objetivo institucional. Un conjunto de
principios o un objetivo común deben ser el norte de toda empresa u organización. Como parte de la cultura organizacional todo el recurso humano debe conocer y trabajar en pos del objetivo planteado por la alta gerencia de la empresa. La coherencia es lo principal, las metas dispersas llevarán al fracaso.
7. El cliente siempre tiene la razón. El cliente es la parte más importante al momento de evaluar los factores críticos del éxito de cualquier organización, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es de hecho, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser claramente identificados segmentando sus características principales en base a sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados e insatisfechos. Los clientes y sus necesidades son la única razón por la cual existe una organización o empresa.
8. La inversión en el recurso humano. La más importante y valiosa inversión de cualquier empresa no importa su ámbito de acción es la realizada en su recurso humano. Los trabajadores constituyen el componente primordial para el cumplimiento del proceso de mejoramiento continuo. La capacitación constante, la conformación de equipos de trabajo, y el mejoramiento de las condiciones laborales son factores preponderantes para crear una situación en la cual los empleados puedan realizar un crecimiento profesional, obtener experiencia y capacidad para contribuir al crecimiento de la empresa de forma específica en su campo de acción.
9. La gestión de calidad total tiene su inicio y terminación en la capacitación. Es imprescindible capacitar constantemente a todo el recurso humano. Podría resultar recomendable promover las habilidades de tipo afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de conformación de equipos de trabajo; o facilitar el acceso al fortalecimiento de herramientas cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad total.
10. Incentivar el trabajo en equipo. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está condenada al fracaso incluso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos son multidisciplinarios y funcionan en conjunto, como una sola unidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Lograr que todos participen en la determinación y comunicación de las metas y objetivos organizacionales. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado en base a sus objetivos específicos por área de intervención. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles debido al modelo de gestión por proceso continuo a seguir dentro de la institución.
Modelo del Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Tuvo su punto de partida con las actividades empresariales de la empresa automotriz Toyota y es por este motivo que se lo conoce a nivel mundial como el Sistema de Producción Toyota. Este sistema se basa en la eliminación de actividades que no agregan valor, así como también al logro de un sistema de producción eficiente, eficaz y suficientemente flexible que brinde cabida a las fluctuaciones en los pedidos realizados por los clientes.
Existen factores que inciden directamente en la vida cotidiana de las empresas y que impiden el desarrollo eficaz de sus actividades sin tomar en cuenta la optimización de los costos y desperdicios. Estos factores se enumeran a continuación:
Baja rotación de inventarios.
Largos plazos de pago.
Retrasos con proveedores
Falta de respuesta inmediata, agilidad, proactividad.
Ubicación inadecuado de los equipos.
Proveedores no serios (calidad, plazos y recursos).
Imprevistos;
Problemas de calidad;
Desorden y desechos.
Errores, faltas de piezas;
Dilapidaciones (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales). 27
Este sistema del Just In Time según Pierre Bérager, está basado en la utilización de herramientas y conceptos considerados factores críticos del éxito como tiempo takt28, kanban, celdas en formas de U29, autonomación30 y reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time tiene implícito desarrollar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los desperdicios o “muda” en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se mencionaron anteriormente en esta tesis.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:
27 José A. Pérez Fernández de Velasco – Gestión por procesos –ESIC – 1996 28
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de producción, para conocer la demanda del cliente. Pierre Béranger – En busca de la excelencia industrial –Limusa – 1994
29 Una celda de manufactura, es un conjunto de máquinas altamente automatizadas y consiste en un grupo de
estaciones de trabajo (usualmente máquinas de control numérico)interconectadas por sistemas automáticos de manejo de materiales y almacenaje, controladas por un sistema computacional y su organización involucra una operación específica apoyada en la tecnología derobótica. Pierre Béranger – En busca de la excelencia industrial –Limusa – 1994
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La autonomación o jidoka es la idea de solucionar los problemas en el momento que se producen, no propagando los defectos aguas abajo en la cadena productiva. Pierre Béranger – En busca de la excelencia industrial –Limusa – 1994
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.31
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales32:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la
analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
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Ricardo Fernández García - 2010 - Business & Economics
32 Calidad Justo a Tiempo: Principios fundamentales del J.I.
PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT
Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad Zona con cuellos de botella Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos
Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente Mejorar los procesos y / o proveedor
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se