de AMF Bowling, de Ulrich y Eppinger (1995). Usado con permiso de The McGraw-Hill Companies, Inc.
2 PLANEACIÓN
Lo primero que debe hacerse es planear. La planeación incluye seleccionar las personas ade- cuadas para participar en el proyecto y organizarías de manera que éste tenga éxito; definir las metas del proyecto, y determinar las actividades que forman el proyecto, sus interrelaciones y el tiempo y los recursos necesarios para llevarlas a cabo.
2.1
Organización del proyecto
El primer paso es elegir al administrador del proyecto. Un administrador exitoso debe tener una fuerte orientación hacia el cumplimiento de metas y habilidades interpersonales. También son cualidades importantes la visión y la habilidad para prever problemas potenciales, junto con la flexibilidad y la creatividad para vencerlos. Las más importantes son liderazgo y habilidades de organización, en particular en el establecimiento de metas, la planeación y el análisis.
El administrador del proyecto reúne a un equipo de trabajo. Con frecuencia los miembros son expertos en sus respectivas áreas. Para muchos proyectos, los miembros del equipo traba- jan en el proyecto sólo parte de su tiempo y continúan con sus obligaciones. El administrador del proyecto debe tener autoridad para elegir a todos los miembros del equipo.
En el capítulo 1 se analizaron las estructuras organizacionales. Es común que, en proyec- tos grandes, se use una organización funcional tradicional, donde el proyecto actúa como la "compañía". En el caso de proyectos pequeños, muchas veces se usa una organización divisio- nal, con el administrador del proyecto a nivel de staff. El administrador del proyecto reporta al gerente general, y los miembros del equipo reportan a los administradores funcionales y no al administrador del proyecto. Para proyectos como el de Lynn con frecuencia se usa una organi- zación matricial. El administrador del proyecto tiene la responsabilidad y el crédito de todo el proyecto, pero delega la autoridad sobre los expertos técnicos a los representantes del proyecto de ese departamento.
La comunicación en los proyectos es muy importante, en especial en las organizaciones matriciales. El objetivo es hacer llegar la información correcta a las personas adecuadas a tiem- po para que tenga relevancia. Es normal que se hagan juntas programadas en tiempos especifi- cados o cuando se completan eventos importantes en el proyecto, llamados indicadores. Tam- bién se convoca a junta cuando surgen problemas. Puede ser necesario entregar reportes formales. Por ejemplo, un diseñador de instalaciones eléctricas puede entregar un informe se- manal de avance al jefe del departamento de ingeniería eléctrica, quien a su vez puede remitir un informe semanal de avance de todas las actividades al administrador del proyecto.
2.2 Definición del proyecto
Una vez que se cuenta con el equipo y la organización, comienza la planeación. Primero, se de- terminan los objetivos del proyecto. Si hay varios objetivos en conflicto, se llega a un compro- miso a través del consenso. Después, se asigna la responsabilidad de las diferentes áreas. Esto va seguido de una lista de los recursos disponibles para el proyecto. Por último, se definen los requerimientos de información y su disponibilidad. Como estos pasos dependen de la aplica- ción, no se puede profundizar en ellos. Sin embargo, esto no debe restarles importancia.
2.3 Definición de las actividades y la red
Después de determinar las especificaciones del proyecto, se enumeran las actividades que lo componen. Cada actividad debe tener un inicio específico y un punto de terminación. Las acti- vidades se pueden definir a muchos niveles de detalle. Para Lynn, una actividad útil seria "dise- ñar la impresora". No obstante, para el equipo de diseño, esta actividad sería un proyecto com- pleto desglosado en muchas actividades. Debe elegirse el nivel de detalle correcto para cada actividad con base en el usuario último y el propósito del proyecto. El nivel de detalle no debe ser mayor del necesario para asignar recursos y administrar la actividad.
Una actividad se representa por una flecha en una gráfica, donde la cola de la flecha es el inicio de la actividad y la punta es su terminación. Las flechas se llaman arcos u orillas. La figu- ra 9-3 representa una actividad típica. La duración de la actividad y quizá una breve descrip- ción se escriben arriba o abajo de la flecha. La longitud y el ángulo de la flecha no tienen un sig- nificado particular.
El inicio y la terminación de una actividad se llaman eventos. A diferencia de las activida- des, no hay una duración asociada con un evento. En la gráfica, los eventos se representan por círculos, llamados nodos, y se asigna a cada evento un número único para identificarlo. En la figura 9-3, el nodo 1 representa el inicio de la actividad "diseñar impresora". Se usan los nodos de inicio y terminación para "nombrar" las actividades. En la figura 9-3, diseñar impresora es la actividad 1-2 o, en general, la actividad i-j.
Las actividades se pueden relacionar. Una relación entre dos actividades es la preceden- cia; una actividad no puede iniciar antes de que otra haya terminado. Por ejemplo, un nuevo producto no puede fabricarse hasta que esté terminado su diseño. Todas las relaciones de pre- cedencia entre las actividades deben establecerse en forma clara. Sólo se incluyen preceden- cias que deben seguirse. Si se piensa que una actividad debe realizarse antes que otra, pero no existe una razón tecnológica para ello, no se incluye la precedencia entre las dos. La figura 9-4 muestra dos actividades, la actividad 1 -2 precede a la actividad 2-3. Los eventos en realidad re- presentan varios puntos en el tiempo. En la misma figura, el evento 2 representa la terminación de la actividad 1-2 y el inicio de la actividad 2-3. La actividad 2-3 no tiene que comenzar en cuanto 1-2 termina, sino en cualquier momento después de que termina 1-2. Las precedencias implican que 2-3 no puede comenzar antes de que 1-2 termine. La actividad 1-2 se llama pre- decesor y la 2-3 sucesor.
Él evento 1 denota el inicio del proyecto; todas las actividades que no tienen predecesores lo comparten. Gomo ejemplo, considere las tres actividades que no tienen eventos predeceso- res mostradas en la figura 9-5. Como estas actividades no tienen predecesores, todas pueden iniciar de inmediato y estar en proceso simultáneamente; sin embargo no están obligadas a ha- cerlo; la etapa de programación, que se estudiará más adelante, determina qué actividades, de hecho, tienen que iniciar.
De manera similar, todas las actividades que no tienen sucesores comparten un evento de terminación, digamos, el evento w,que representa la terminación del proyecto. Esta situación se muestra en la figura 9-6. Igual que con los tiempos de inicio, compartir un evento de termina- ción no implica que todas estas actividades terminen al mismo tiempo.
Ahora considere dos o más actividades sin relación de precedencia entre ellas, pero que deben estar precedidas por una actividad común. De nuevo se puede combinar el evento termi- nación del predecesor con el evento inicio de todos los sucesores. Tal situación se describe en la figura 9-7. Cualquier nodo que tiene más de un arco que sale se llama evento de bifurca-
FIGURA 9-9