Analizadas las prácticas administrativas desde esta óptica, se pudo encontrar que la gran mayoría de ellas aporta a los procesos de reflexión del maestro. Sin embargo, no debe olvidarse que si bien es cierto, la institución a través de la administración puede convertirse en facilitadota u obstaculizadora, las condiciones personales del maestro, su preparación, su nivel de autoexigencia y el nivel de compromiso con su propio
perfeccionamiento serán claves a la hora de analizar la relación prácticas reflexivas, prácticas administrativas y gestión de estrategias de enseñanza - aprendizaje de parte de los educadores.
En ese orden de ideas, se pudo deducir que entre colegas y autoridades hay unas claras y respetuosas normas de comportamiento, expresadas éstas en la forma como se desarrolla entre otras, la entrevista de evaluación, el respeto a la hora de observar las clases sin intervenir en ellas, la oportunidad que tienen los docentes de hacer sus comentarios en relación con la observación y la evaluación, la que lleva a que
“generalmente se hace un compromiso que es revisado semestralmente” y la forma como se dirimen los desacuerdos cuando de la evaluación de un docente se trata. En síntesis se pudo concluir que hay espacios para la discusión y se percibió que reina un ambiente de respeto y cordialidad.
Analizados los documentos institucionales en relación con el mismo tópico se encontró que en el Manual de Convivencia está consignado el perfil del educador del colegio y en él se destacan además sus deberes y derechos, dentro de los cuales cobran relevancia el respeto hacia los demás miembros de la comunidad y la madurez en sus
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relaciones interpersonales respetando los puntos de vista diferentes al suyo. Así mismo, el reglamento interno de trabajo presenta algunas prescripciones de orden que apuntan a favorecer el respeto a sus compañeros de trabajo y a toda la comunidad, el respeto y subordinación hacia los superiores además de indicar lo que se espera de él en el desarrollo de su labor. Finalmente el Comité de Convivencia, fue constituido para
favorecer las relaciones armónicas entre los colegas y para dirimir cualquier dificultad que se pueda presentar entre empleados y sus jefes o entre los colegas. Los dos primeros documentos fueron entregados al momento del ingreso del profesor a la institución, en forma personal y son estudiados durante las jornadas de inducción que la institución programa semestralmente.
En relación con los saberes y prácticas de enseñanza, puesto que quien más directamente recibe el servicio es el alumno, él es quien aportó una información valiosa al respecto. Los estudiantes “valoran a sus maestros por lo que les enseñan, por lo que les ofrecen durante el desarrollo de sus clases”, afirmó la coordinadora.
El colectivo de maestros y la administración creen que siempre hay algo que puede ser mejorado, que toda acción es posible perfeccionarla. En su práctica administrativa, la coordinadora conversa con sus docentes acerca de aquellos aspectos que el docente puede mejorar pero que él no ha detectado, “se hacen compromisos de mejora los cuales son revisados”, pero lo más importante es “la incorporación de la cultura de la evaluación, de la excelencia, de hacer las cosas siempre mejor”.
Para lograr lo anterior, la observación de la clase es imprescindible y luego se hace la retroalimentación de lo que se vio en la práctica. Se le hace la retroalimentación al maestro, el firma, se deja por escrito, se habla con el docente y si el tiene alguna
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observación al respecto la deja consignada. La observación de la clase permite además ver “la dinámica de la misma, y la forma como aporta al cumplimiento de los logros”. Así mismo la planeación contribuye al mismo objetivo.
Sin embargo, consideró la coordinadora que “hay poca reflexión sobre la práctica, se dan las clases, se evalúa, pero no se reflexiona sobre lo que está pasando, y en consecuencia se generan pocos procesos de investigación.” Ello conduce a que a veces “se repitan contenidos pues somos muy apegados a los contenidos, porque nos
desarrollamos [los maestros] en una educación muy tradicional”, afirmó de manera general la coordinadora, sin referirse explícitamente a ninguno de los 3 profesores participantes en el estudio de caso.
En los documentos institucionales, particularmente el Manual de Convivencia, el Reglamento Interno de trabajo y en el Proyecto Educativo Institucional (PEI), están consignadas las obligaciones en lo que tiene que ver con las prácticas de la enseñanza. Sin embargo, es en las actas de Consejo Académico, en el instructivo sobre criterios académicos y en las reuniones de área, en donde el maestro encuentra orientaciones eficaces para desarrollar su labor de manera adecuada. Es en estos estamentos donde se discute, se analizan asuntos relacionados con la práctica docente tales como formas de mejorar la metodología en ciertas áreas, estrategias para lograr que los alumnos que están desnivelados logren superar las insuficiencias, criterios para formular las metas de calidad entre otros aspectos, y son estos estamentos los que brindan orientaciones al equipo educador para incentivar su labor. Existe una periodicidad (cada quince días) en la realización de la sesiones del Consejo Académico y de las reuniones de área
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formación que es impartida a los maestros por sus delegados de área y éstos a su vez reciben la formación durante el desarrollo de las sesiones del Consejo Académico.
En cuanto a la vivencia de Costumbres y tradiciones, no hubo de parte de la coordinadora académica una alusión explícita en la entrevista, sin embargo, se pudo deducir de la misma, que la observación de clases es ya una costumbre en la institución, el tema de la evaluación de los diferentes procesos tanto de la institución como de sus maestros, son elementos que incorporados hacen parte de la vida de la Corporación.
Las costumbres y tradiciones institucionales van tomando forma a través de los diversos eventos y documentos consignados en el proyecto Educativo Institucional (PEI), tales como el calendario académico, el cronograma institucional en donde se consignan las fechas de ciertas celebraciones y eventos, los criterios para definir las metas de calidad, entre otros documentos y que son elaborados por los delegados de cada área con su equipo. Así mismo, las circulares en las que se hace alusión a un evento particular pero que cada año se repite y va dando forma a las tradiciones que cada institución hace propia. Un ejemplo de ello es la celebración del día de los abuelos, o el encuentro anual de los preescolares de la ciudad, eventos que han marcado un rumbo a la institución y constituyen hoy una tradición para la misma.
En cuanto a los estilos de relación, se identificó una relación horizontal, sin que ello quiera decir que no haya líneas de mando. Ello se puede percibir en los espacios que la administración posibilita para que “se puedan los colegas decir las fortalezas y
debilidades o cosas por mejorar debido a que se conocen como compañeros de trabajo”. Ello permitiría en palabras de Hargreaves (citado por Fullán et al., 1997, p.122), “
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pudo detectar un estilo de relación directo por la forma como evalúan los alumnos tanto la disciplina, lo académico y aspectos puntuales del desarrollo de las clases y de su trabajo como maestros, también por la forma directa y personal como se desarrollan las
entrevistas con directivos y finalmente por la cercanía en la comunicación entre los muchachos y las directivas. Se encontró una prevalencia de la comunicación verbal, directa, personal.
Al respecto, la forma ágil y abierta como se dan las comunicaciones a través de la red, la posibilidad de concretar con rapidez una entrevista con compañeros o superiores, la oportunidad que brinda el horario, la cercanía que existe entre colegas en los sitios destinados para su trabajo, entre muchos otros elementos, pero sobre todo el
conocimiento de los maestros de sus deberes y derechos asegura una relación franca, abierta, directa entre todos los miembros de la comunidad. Los documentos
institucionales como el Manual de Convivencia y el Reglamento Interno se constituyen nuevamente en una valiosa herramienta para lograrlo.
Los modelos de gestión y directivos se percibieron como modelos que propician el desarrollo de su recurso humano, de manera particular el que ingresa por primera vez a la institución, a quien además de la inducción inicial en la cual “se les explica la forma como será evaluado y quienes participan en dicha evaluación”, se “les hace inducción por el camino dependiendo de sus necesidades” según palabras de la coordinadora y a quien de manera especial se le observan clases para “ayudarles y para facilitarles su
acomodación al sistema ya que si no se conoce que hacen, no se les podrá indicar que es lo que la institución espera de ellos”.
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El modelo antes señalado, permite interiorizar la cultura de la excelencia y la calidad pues hay evaluación permanente de los maestros, a través de la observación de clases, entrevistas, las observaciones que escriben padres y maestros, las evaluaciones y co evaluaciones semestrales, las auditorias internas exigidas por el sistema de gestión de calidad, las retroalimentaciones que tanto la coordinadora académica, su delegado de área, el departamento de psicología u otros estamentos le están suministrando. Todas las acciones anteriores culminan en compromisos de mejora que son monitoreados
periódicamente.
Prueba de las anteriores afirmaciones pudieron ser encontradas en diversos documentos de la institución en donde se dan directrices para elaborar los planes de trabajo, los criterios para elaborar los informes de gestión, las correcciones que se hacen a los mismos, pero sobre todo, las orientaciones que emanan del Manual de Convivencia en su filosofía y que denotan los niveles de exigencia que caracterizan a la institución. Todos estos documentos unidos a las orientaciones dadas desde la coordinación académica propician modelos de gestión basados en el empoderamiento de los
integrantes de esta comunidad para que sean ellos quienes con responsabilidad durante las jornadas de planeación estratégica que se desarrollan anualmente determinen las metas que desean lograr, siguiendo el direccionamiento estratégico que orienta los destinos de la institución y que es concertado y evaluado también anualmente
En relación con las Políticas de evaluación, control, compensación, motivación la coordinadora expresó la seriedad con que el colegio maneja los procesos de evaluación institucional y de sus maestros. Indicó que parte de esa evaluación la constituye la auto evaluación realizada por el mismo maestro, la cual de acuerdo con Crispín et al. , (citadas por Rueda et al. , 2000, p.342) “ permite al profesor tomar conciencia de los aspectos que
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necesita cambiar para mejorar la docencia”. También existe la co evaluación por pares, la realizada por la coordinadora y la más valiosa, la de los alumnos, pues son ellos quienes reciben el servicio de manera directa, como antes lo había señalado. Indicó además que se tiene la oportunidad de revisar las clases, y luego se concreta una cita con el maestro observado para hacer la retroalimentación. Las evaluaciones antes mencionadas se recogen, se pasan a rectoría quien hace una evaluación con el profesor, se generan unos compromisos a los cuales se les hace seguimiento. Entonces según palabras de la coordinadora hay varias maneras de llevar el control. No se encontró durante el desarrollo de la entrevista alusión directa a aspectos de compensación y motivación de los educadores.
Triangulada la información, se encontró que la institución cuenta con un Estatuto de Capacitación orientado a estimular el progreso académico de sus educadores. Para ello, brinda apoyo en tiempo y dinero a los maestros que deseen adelantar estudios, o desean asistir a una capacitación específica previo el cumplimiento de ciertos requisitos. De igual manera, la evaluación semestral de sus educadores es una constante en la Corporación. Dicha evaluación desarrollada a través de la auto evaluación, la co evaluación y la evaluación realizada por los estudiantes brinda información, tanto a la institución como al educador. Así mismo, la observación de clases, se constituye en un elemento valioso para el desarrollo profesional del educador por la ayuda que brinda para que éste reflexione sobre los procesos de enseñanza - aprendizaje.
Aunque no está definida como política, al final de cada año, la institución da a sus maestros una bonificación económica que varía en monto de acuerdo con el resultado de su evaluación. Se añade a esta bonificación una adicional, por desarrollar labores de dirección de grupo y de jefatura o delegación de área. Ocasionalmente, se envía a los
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maestros una felicitación por alguna labor particular realizada con éxito, o se destaca de manera oral, delante de sus colegas tal colaboración.
La coordinadora entrevistada, no expresó explícitamente como se vive el clima institucional. Se podría, deducir de sus palabras que se respira en la institución un clima de respeto, cordialidad y apertura. Ello, sin dejar de reconocer que puedan presentarse desacuerdos particularmente por el tema de la evaluación, o por la dificultad entre pares para decirse con franqueza sugerencias que puedan ayudar a los colegas a ser mejores educadores.
Al respecto, el Comité de Convivencia en cuyas actas reposan los objetivos que debe lograr, y las acciones que puede emprender para mantener un adecuado clima laboral, se constituyeron en un documento institucional valioso para aportar a esta variable.
Se pudo identificar un importante espacio y estructura de participación interna académica en las reuniones de área, en dónde según palabras de la coordinadora, “ellos revisan el plan, hacen sus acomodos y se dan cuenta que es lo que quieren”. Recalcó que son esas reuniones de área las que permiten una revisión con los pares que trabajan una misma asignatura.
Al analizar los documentos se pudo concluir que la administración planea espacios de participación para los integrantes de las áreas, denominadas reuniones de área, para discutir entre colegas asuntos académicos. Así mismo, existe un espacio institucional para reunir a todos los delegados de área, denominado Consejo Académico. En el
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Manual de Convivencia están también reglamentadas las formas de participación en el gobierno escolar y las actas en las que reposa la información sobre esas formas de participación en la vida cotidiana.
En cuanto a los estilos de comunicación, son directos, abiertos, personales, desarrollados particularmente a través de una conversación donde ellos [los maestros], “pueden anotar sus observaciones”. Es frecuente la entrevista personal para compartir, evaluar, retroalimentar los resultados de las evaluaciones y de las observaciones de clase. En conclusión se pudo colegir que se da una comunicación permanente y afirma la coordinadora que “cuando se brinda retroalimentación oportuna, la gente es consciente de cuáles son sus fallas”. Anotó la coordinadora que es frecuente hablar con el estudiante en presencia del profesor para dirimir conflictos y se hacen acuerdos.
Se encontró evidencia de la comunicación a través de la red, memorandos informativos, citación a reuniones. Prima el estilo de comunicación verbal, pero poco a poco se observa una mayor formalización de la misma y una insistencia en la mayor utilización de la red. La entrevista personal continua siendo elemento importante en la comunicación, pero la implementación del sistema de gestión de calidad obliga a que se vaya formalizando la comunicación, con el propósito de dejar evidencias de todas las acciones que se realizan.
En relación con el surgimiento de los conflictos y la forma de solucionarlos, uno de ellos era que los resultados de la evaluación se enviaban directamente a rectoría y no había espacios para la prediscusión con el maestro y para que coordinadora y maestro expusieran sus argumentos en relación con una evaluación en la cual se presentara un
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desacuerdo. Ello fue solucionado asignando un espacio entre coordinadora y profesor para estudiar los resultados de la evaluación y posteriormente pasarlos a rectoría.
Otro problema es la comprensión del instrumento mismo de la evaluación debido a que cada educador daba una interpretación diferente a las preguntas. Para solucionarlo, se asignó un espacio durante la inducción para explicar el sentido de cada pregunta. Anotó también la coordinadora que cuando hay dificultades en un grupo, se plantean reuniones entre los maestros y los estudiantes, siempre moderadas por ella, pues los muchachos ya son más maduros para hablarle al profesor y manifestar en que están en desacuerdo con él o expresarle abiertamente “mire que nosotros no le estamos
entendiendo” De esa forma, dialogando profesores y alumnos se solucionan las dificultades.
Finalmente, la coordinadora consideró que el mayor problema es el realizar o no el seguimiento, exigiendo que se haga lo que se tiene que hacer en el momento oportuno, ello repercute en la comunicación, en tener la capacidad de decir lo bueno y las
dificultades a los educadores y en hacer los cambios que sean necesarios tanto en el instrumento, en la elección de pares para la evaluación, como en identificar las oportunidades de capacitación y seguimiento para que ello repercuta en la innovación que se requiere para la institución. Todas las anteriores acciones llevarían realmente al maestro a desarrollar “una enseñanza reflexiva considerada como un proceso de formación de profesores en servicio que requiere de una supervisión o entrenamiento que apoye y guíe los procesos de reflexión” .Díaz, et al. , ( en Rueda et al. , 2000, p.320)
Evidencias de las anteriores afirmaciones se recogieron en diversos documentos tales como los formatos de observación de clases, las actas de consejo académico, las
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de reuniones de área, las de consejo directivo, los procesos disciplinarios adelantados contra educadores por faltas al reglamento interno, así como las indicaciones emanadas del reglamento interno donde se reglamenta la forma de resolver los conflictos y las consecuencias tanto para el colegio como para el trabajador, en caso de incumplir los acuerdos pactados.
En todos los casos, se hace un seguimiento a la situación conflictiva presentada, se toman medidas para solucionarla y si es necesario se aplican nuevos correctivos. Se puede concluir que la administración y su influencia en el ámbito escolar puede llegar a ser un verdadero dinamizador de procesos y por ello en palabras de Coronel (en de Vicente, 2001, p.211) procesos como “la toma de decisiones, dinámicas negociadoras, disputas ideológicas y luchas de intereses, mecanismos de control, colisiones, flujo de la información”, son oportunidades que se dan en el seno de las organizaciones y que bien manejados por los administradores posibilitan el desarrollo de los maestros y permiten la movilidad de la escuela en la búsqueda de propósitos de calidad.