Weak Architectural Principles (WP)

Sobre la estrategia de la negociación es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia.

Una estrategia de negociación representa, en esencia, lo que piensan los negociadores respecto al proceso al cual se enfrentan, por lo que, en cierta medida, significa también estimar lo que piensa la contraparte. La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias nuestras, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.

Una estrategia puede compararse con un árbol de decisiones: si se desea llevar la negociación del punto A al punto B, la estrategia requiere que se tomen determinadas decisiones clave, que se concreten

determinados supuestos, de manera que se logre el avance desde el punto A hasta el punto B. En tal sentido, la estrategia debe considerar todas las posibles formas que pueda adoptar la negociación y, si vemos que esta toma una dirección imprevista, tendremos que hacer una pausa para reconsiderar nuestra estrategia. Por ello, la estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociación.

Cuando nos enfrentamos ante la definición de una estrategia de

negociación, lo primero que se debe analizar es: ¿cuál es el problema escogido? ¿Qué vamos a intercambiar? Esto es decisivo porque la estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica

negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las

partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiera la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Ahora bien, una vez identificada la situación crítica negociable, es

necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia. Estas categorías generan la información básica para tomar decisiones acerca de la estrategia a utilizar para manejar la situación y, además, nos permite preparar la negociación y considerar otras alternativas que puedan adoptarse. Pasemos al análisis de estas categorías:

 Necesidades

Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a las partes a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. Ejemplos de necesidades pueden ser: subsistencia, bienestar, seguridad, reconocimiento, autoridad, poder, desarrollo, independencia o soberanía.

La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Sin embargo, todas las necesidades no tienen la misma significación, por tanto, es importante tener claro sus prioridades. Independientemente de su diversidad y de la riqueza que pueda lograrse en el intercambio a partir de la existencia de más de una necesidad, siempre es importante establecer cuál es la necesidad básica.

Generalmente, las necesidades no se hacen evidentes en una negociación. Estas no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.

 Objetos

Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los

negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación, durante el cual pueden discutirse varios objetos. Por otra parte, una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación. Ejemplos de objetos de negociación pueden ser: compra-venta de algo (producto o servicio), salarios, permisos, tareas a realizar, creación de una empresa, distribución de bienes, territorios ocupados, etc.

 Objetivos

Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones. Ejemplos de objetivos pueden ser: obtener un precio x en la compra (venta) de un producto, lograr una participación de más de un 50 por ciento en las utilidades, obtener un permiso, desarrollar un proyecto, etc. Los objetivos, al igual que los objetos, pueden modificarse en un

proceso de negociación.

Existe una relación estrecha entre necesidades, objetos y objetivos. Veamos los siguientes ejemplos:

Desarrollo Bienestar Soberanía Compra de equipo Salario Ocupación de un territorio Lograr precio de 90

Lograr aumento de un 20 por ciento Lograr evacuación

 Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado (MAAN)

La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si usted decide vender su casa, cuando vaya a definir su precio, la pregunta que debe hacerse no es "¿qué debería obtener?", sino "¿qué debo hacer si después de cierto tiempo no he podido venderla?". ¿La mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.?

Considerando todo esto, ¿cuál de esas posibilidades es la más atractiva?; y ¿cómo se compara con la mejor de las ofertas que ha recibido hasta el momento? Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que vender la casa en determinado precio.

Ese es el procedimiento que lo protege de aceptar una propuesta que debe rechazar. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que

hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados. Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su

poder. En última instancia, el poder relativo en una negociación está en relación con la dependencia que se tenga de la

negociación.

A continuación se expone un grupo de consejos prácticos que lo ayudarán a encontrar posibles MAAN:

- Escriba una lista de opciones (alternativas) que podría tener, en caso de no llegar a un acuerdo en la negociación.

- Mejore algunas de las ideas más prometedoras y trate de convertirlas en acciones prácticas.

 La conveniencia de revelarle a su contraparte su MAAN dependerá de la valoración que usted haga de la situación, de la actitud que asuma su contraparte y de su poder negociador. En determinadas circunstancias, convendría que su contraparte supiera que usted tiene otras opciones mejores que las que él le ofrece. No olvide, además, pensar también en lo que podría ser el MAAN de su contraparte.

 Generación de opciones

La generación de opciones es el aspecto más creativo en toda negociación y del que depende el éxito, en una medida importante. Es lo que usted lleva a la negociación o genera en el propio

proceso de intercambio.

Lo que diferencia a un negociador profesional del aficionado, o del que no negocia, es la habilidad del profesional para crear

soluciones alternativas, que ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades e intereses.

Algunas recomendaciones importantes pueden ayudarlo a identificar qué usted puede ofrecer de interés a la contraparte: - Trate de identificar, con la mayor precisión posible, las verdaderas necesidades (intereses) de la contraparte que usted puede

satisfacer en alguna medida.

- "Adminístrelas" adecuadamente en su ofrecimiento.

- No se quede nunca sin alternativas (opciones) que ofrecer para intercambiar.

- Priorice las cosas que puedan tener un alto valor para la contraparte y un bajo costo para usted.

 Las estrategias que los actores se plantean se basan,

fundamentalmente, en determinar tres puntos de referencia para el desarrollo del proceso:

1. Establecer el punto de referencia, entendido por las partes como nivel máximo deseado para obtener los objetivos que se persiguen.

2. Delimitar el punto de resistencia, definido como los objetivos mínimos a conseguir.

3. Definir la zona de contrato o de negociación sobre la cual se

delimitarán los acuerdos, siempre que no se dé un solapamiento entre los respectivos puntos de resistencia.

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