Weak Architectural Principles

Al desarrollar una negociación, ¿ha tenido en ocasiones la impresión de que...

 ¿Hubiese alcanzado un mejor acuerdo de disponer de más información?

 ¿Se le han escapado datos?

 ¿No estaban claros los intereses propios o los de su interlocutor?  ¿Los intereses parecían irreconciliables?

La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. En esta etapa se da respuesta a dos preguntas clave:

 ¿Qué hay que conseguir?

Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto lleguemos a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. La actitud más común de la persona mal preparada para una negociación es la de plantearse: "vamos a ver lo que nos dicen".

Un negociador deficientemente preparado porque no planificó

adecuadamente la negociación, demuestra tarde o temprano que no sabe lo que está hablando. Su opositor se dará cuenta de ello, ganará confianza en sí mismo y elevará el nivel de sus exigencias. El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo. Con una planificación eficaz es posible que los negociadores puedan lograr sus objetivos. Sin planificación, los resultados obtenidos serán más bien obra del azar que del propio

desempeño negociador.

Es lamentable que la planificación sistemática sea algo que

generalmente no se hace de buena gana. La mayoría de los directivos se inclina mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte a las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que lo dejamos a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

Durante la preparación y planificación de una negociación se han de considerar los siguientes aspectos:

 Hacer un diagnóstico de la situación y el contexto.  Identificación de las partes.

 Atender los intereses.  Plantear las soluciones.  Disponer de alternativas.

El negociador tiene que conocer su actividad, tiene que saber lo que quiere a corto y largo plazo. Tiene que saber por qué quiere conseguirlo. También tiene que estar informado sobre las aspiraciones y

circunstancias de su opositor, es decir tiene que estar adelantado a los hechos. En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases: Diagnóstico,

Estrategia y Tácticas. Estas dos últimas las estudiaremos en los

epígrafes 2.3.8.1 y 2.3.8.2 de este capítulo, respectivamente:

 Diagnóstico. Constituye una fase de vital importancia para la

negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas que emplearemos. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. Pasemos a la revisión de los mismos:

 Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que

nos enfrentamos y su nivel de complejidad atendiendo a las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocian, el estatus de los negociadores, el clima humano que se va a generar y el canal de comunicación. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de

negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que nos enfrentamos, estamos en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.

 El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador

presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes,

reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Gary Karrass

(1985) plantea que "el poder es una cosa extraña. Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una

negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". Por su parte, Núñez Partido plantea que "el poder se encuentra en la cabeza. Cada parte se comporta más de acuerdo al poder que percibe, o cree tener, y menos de acuerdo con factores reales". Teniendo en cuenta el carácter altamente subjetivo de esta relevante categoría de la negociación, resulta imprescindible, en esta etapa de

diagnóstico, despojarla de la mayor subjetividad posible.

Objetivizar el poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:

 Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y

las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá. "El Conocimiento es Poder", dijo Sr. Francis Bacon (1561-1626). Saber acerca de la organización contraparte, de sus costos, su reputación y sobre el producto o servicio objeto de negociación lo coloca en una posición muy favorable en la negociación. No podemos contestar a la pregunta ¿cuál es el poder de una de las partes?, sin responder a otras como ¿qué busca esa parte?, ¿de dónde viene la otra parte? Una recomendación muy importante en este sentido: Siempre sepa de dónde proviene el dinero.

 Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto

como el poder de la legitimidad. Hemos aprendido a aceptar la autoridad de las cosas, tales como los procedimientos, leyes, formas, normas y etiquetas de precios, hasta el punto que no cuestionamos su aplicabilidad en condiciones cambiantes. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada, así como la forma en que nos tratamos recíprocamente en

situaciones anteriores. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones. Dos sugerencias prácticas para incrementar el poder de legitimidad en cada negociación pueden ser:

- Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado.

- Cierre la negociación con un memo de acuerdo redactado por usted mismo.

 Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes

de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su organización y a sus productos (servicios) negocian más efectivamente a su favor. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Por otra parte, el compromiso puede alcanzarse con personas de la organización contraparte, que pueden ser

"reclutadas" con el trato y las relaciones. El compromiso de

persona a persona que se logra con las relaciones personales, así como el compromiso con sus propias metas constituyen fuentes de poder negociador. Un consejo importante:

- Si usted tiene confianza en sí mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.

 Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está

más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo". Recuerde:

- Tómese todo el tiempo del mundo.

- No muestre impaciencia aún cuando de veras no tenga tiempo.

 Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y

para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante saber callarse. Muchos profesionales desarrollan una técnica para ganar tiempo y ordenar las ideas que consiste en soltar una perorata ensayada de antemano y llena de

clichés, trivialidades, lugares comunes y elucubraciones técnicas, prevista para rellenar el silencio con palabras mientras el cerebro decide lo que se va a hacer a continuación. Una técnica más eficaz es hacer un resumen de hasta donde han progresado las

negociaciones, callándose luego para pensar. Dos consejos: - ¡Cállese, aprenda a escuchar!

- ¡Cállese, aprenda a pensar!

 Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos.

Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. La inseguridad puede estar basada en el miedo y en el prejuicio en vez de en fundamentos racionales. La gente valora el riesgo de diferente manera, aún cuando haya tenido acceso a la misma información. Una acción ordinaria que parece una especulación para alguien que vivió durante la depresión, puede parecer una inversión sólida para un hombre joven. No olvide lo siguiente:

- Nunca muestre inseguridad en sus planteamientos.

- Asuma riesgos moderados.

 Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de

usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piensa así), tendrá menos poder. Roger Fisher (1985) apunta que "la gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como la

riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos o el poderío militar. En realidad, el poderío relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a acuerdo. es decir, ¿qué podría hacer (u obtener) si no logro acuerdo? Si encuentra opciones iguales o mejores que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación". Para aumentar el poder en este sentido debe generar soluciones de forma creativa para los acuerdos.

 Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y

objetivos así como los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; para encontrar opciones; para salir airoso de

situaciones conflictivas; para ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder", recuerde:

- Entrénese, estudie, practique técnicas y habilidades negociadoras.

 Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de

trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder. Algunos, sencillamente, son holgazanes y, por tanto, pierden esta importante fuente de poder. No lo olvide:

- No desmaye en su intento. ¡Trabaje duro en la negociación!

 Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis

del tipo de negociación y del poder negociador constituye un punto de partida importante para efectuar un análisis DAFO

(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la siguiente información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos, tales como:

A. Elementos que vulneran o potencian el poder negociador de nuestra organización, que incluye tanto nuestras debilidades como negociadores tomando en consideración el balance de fuentes que generan poder en la negociación-, como la capacidad de la organización para hacer ofertas contundentes y ofrecer concesiones atractivas. En este sentido juegan un papel decisivo la capacidad de respuesta de la organización ante las demandas de los clientes, la amplitud de su surtido, la capacidad

financiera, la existencia de alianzas estratégicas, así como su imagen y reputación.

B. Elementos externos que favorecen o afectan la consecución de

acuerdos satisfactorios, como son las regulaciones gubernamentales, las tendencias del mercado, la existencia de competidores de consideración,

la presencia de sustitutos de importancia y las relaciones con los proveedores, entre otros.