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tean problemas éticos prácticos. Incluso los abogados del estrecho modelo económico de la RSC, como Milton Friedman, estarían de acuerdo en que los propietarios de una empresa se ven en liber- tad de perseguir metas sociales como parte de su modelo de negocios. Solo diferirían en que estas metas sociales deberían ser parte de todas las misiones de los negocios.

Nadie dice que cada empresa debe adoptar los principios de los emprendedores sociales y de- dicar todas sus actividades al servicio de las metas sociales. Claramente, existen otras necesidades para las que están diseñadas las compañías. En el mejor de los casos, los emprendedores sociales demuestran que las ganancias no son incompatibles con hacer el bien, y por lo tanto uno puede obtener buenos rendimientos (Vea el “Vistazo a la realidad: Justicia en una taza de café: ejemplo de un modelo integrador”). Por otra parte, existen algunos que argumentan que las responsabili- dades éticas asociadas con la sustentabilidad son relevantes para cada compañía. En cierta forma, la sustentabilidad ofrece un modelo de RSC que sugiere que los objetivos éticos deben estar en el corazón de cada misión corporativa. Existen razones para pensar que la sustentabilidad promete ser un concepto de creciente relevancia en las discusiones sobre la RSC.

Implicaciones de la sustentabilidad en el modelo

integrador de la RSC

La sustentabilidad , y específi camente su defi nición, se expondrán con mayor detalle en el capítulo 9; pero como tema dentro de la RSC, la sustentabilidad sostiene que las metas fi nancieras de una compañía deben equilibrarse con, y quizás ser superadas por consideraciones ambientales. Los de- fensores de este enfoque señalan que toda la actividad económica existe dentro de una biosfera que sustenta a toda la vida. Argumentan que el modelo económico actual , y especialmente la meta macroeconómica del crecimiento económico , ya están saliéndose de los límites de la capacidad de la biosfera para sustentar la vida. Las necesidades humanas fundamentales de bienes tales como aire puro, agua, comida nutritiva y clima moderado están amenazadas por el presente modelo dominante de actividad económica.

Vistazo a la realidad

El popular buscador web Firefox y el programa de correo electrónico Thunderbird son productos de Mozilla Corpora- tion, una fi lial con fi nes de lucro de Mozilla Foundation, una organización no lucrativa. Mozilla Corporation tuvo ganan- cias por más de 76 millones de dólares en 2007. La descrip- ción de Mozilla en su sitio web es la siguiente:

¿Qué es Mozilla?

Somos una comunidad global de miles que creemos sinceramente en el poder de la tecnología para enri- quecer la vida de la gente.

Somos una organización de benefi cio público dedicada no a hacer dinero, sino a mejorar la forma en que la gente de todas partes del mundo experi- menta internet.

Y somos un proyecto de software libre, cuyo có- digo ha sido utilizado como plataforma para algunos de los más innovadores proyectos de internet.

El denominador común de Mozilla es nuestra creencia de que, como el desarrollo social y tec-

nológico más signifi cativo de nuestro tiempo es el internet, este es un recurso público que debe per- manecer abierto y accesible para todos. Con esto en mente, nuestros esfuerzos son impulsados en última instancia por nuestra misión de alentar la elección, la innovación y la oportunidad en línea.

Para lograr estas metas, usamos un proceso altamente transparente y de extrema colaboración que une a miles de dedicados voluntarios alrededor del mundo con nuestro pequeño equipo de emplea- dos para coordinar la creación de productos como el buscador web Firefox. Este proceso es sustentado por Mozilla Corporation, que es una fi lial propiedad completa de Mozilla Foundation, organización no lucrativa.

Al fi nal, la comunidad, la organización y la co- munidad Mozilla se enfocan hacia una sola meta:

hacer internet mejor para todos.

Desde dicha perspectiva, el éxito de una compañía debe juzgarse no solo contra el balance fi nanciero de rentabilidad , sino también frente a los balances ecológicos y sociales de la sustentabi- lidad . Una compañía o industria que es fi nancieramente rentable, pero utiliza recursos (por ejemplo, combustibles fósiles) a escalas insostenibles, y que genera desperdicios (por ejemplo, bióxido de carbono) a un ritmo que excede la capacidad de la Tierra para absorberlos, es una compañía o indus- tria que está faltando a su responsabilidad social fundamental . Debemos destacar que, una empre- sa ambientalmente insostenible también lo será, a largo plazo, fi nancieramente insostenible. (Para aprender más acerca de cómo las compañías están compartiendo los resultados de sus esfuerzos de sustentabilidad, vea el “Vistazo a la realidad: ¿Los reportes de sustentabilidad reemplazarán a los reportes fi nancieros anuales?”)

La versión de la sustentabilidad de la RSC sugiere que el bienestar fi nanciero a largo plazo de toda compañía está directamente ligado a la pregunta de en qué forma esa compañía afecta y es afec- tada por el ambiente natural. Un modelo de negocios que ignora el contexto biofísico y ecológico de sus actividades está condenado al fracaso.

Vistazo a la realidad

El modelo integrador de la RSC se evidencia en una com- pañía llamada Equal Exchange (www.equalexchange.com), que es una empresa propiedad de los trabajadores, quienes también la administran, comprometida con el comercio jus- to con cultivadores de café, té y cacao a pequeña escala. Su “Visión de justicia para los cultivadores” explica su modelo:

Una visión de justicia para los cultivadores Justicia para los cultivadores. Una conexión más estrecha entre la gente y los cultivadores de quienes todos dependemos.

Esta fue la esencia de la visión que los tres funda- dores de Equal Exchange: Rick Dickinson, Michael Rozyne y Jonathan Rosenthal, tenían en sus mentes y en sus corazones cuando se posicionaron frente a un precipicio, en sentido fi gurado, en 1986.

Los tres, que se habían conocido como ge- rentes en una cooperativa de alimentos en Nueva Inglaterra, formaban parte de un movimiento para transformar la relación entre el público y los produc- tores de alimentos. Sin embargo, en esa época estos esfuerzos no se extendían a cultivadores fuera de Estados Unidos.

Los fundadores decidieron reunirse una vez a la semana —y lo hicieron durante tres años— para discutir sobre la mejor opción de cambiar la forma en que los alimentos se cultivaban, se transportaban y se vendían alrededor del mundo. Al fi nal de ese lapso, tenían un plan para una nueva organización, llamada Equal Exchange, que sería:

• Una organización de cambio social que ayudaría a los cultivadores y a sus familias a tener más control sobre sus futuros económicos.

• Un grupo que educaría a los consumidores acerca de los problemas comerciales que afectaban a los cultivadores.

• Un proveedor de alimentos de alta calidad que nutrieran el alma y el cuerpo.

• Una compañía que sería controlada por la gente que ha- cía el trabajo real.

• Una comunidad de personas dedicadas que creerían que la honestidad, el respeto y el benefi cio mutuo son parte integral de cualquier empresa que valga la pena.

Adelante

Era una gran visión, aunque algo inestable al ate- rrizarla a la realidad. Pero Rink, Michael y Jonathan entendían que el cambio signifi cativo ocurre solo cuando estás abierto a tomar grandes riesgos. Así que dijeron “¡Adelante!” (una traducción simple de “No turning back”) y tomaron impulso para saltar el precipicio. Dejaron sus empleos, invirtieron su pro- pio dinero y recurrieron a sus familias y amigos para reunir los fondos iniciales, haciéndoles saber que había una buena posibilidad de que jamás volvieran a ver su dinero.

El grupo inicial de gente creyó en su causa y decidió invertir. Sus cheques proporcionaron los cien mil dólares que se necesitaban para comenzar la nueva compañía. Con este modesto fi nanciamien- to en la mano, Rink, Michael y Jonathan se dirigie- ron hacia el gran desconocido. En el mejor de los casos, el proyecto, que correspondía a un modelo de negocios con fi nes de lucro y una misión no lucrati- va, era visto como utópico; en el peor, se le conside- raba estúpido. Durante los primeros dos años, Equal Exchange luchó y, como muchas nuevas empresas, perdió dinero. Pero los fundadores aguantaron y perseveraron. Para el tercer año comenzaron a salir a mano.

112 Capítulo 5 Responsabilidad social corporativa