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En una de las citas que abrieron este capítulo, el ex presidente de Dayton-Hudson Corporation, Ken- neth Dayton, explicó que “Si el negocio no sirve a la sociedad, la sociedad ya no tolerará nuestras ganancias, o nuestra existencia siquiera”. Esta lógica sugiere que la RSC no solo proporciona bene- fi cios a la sociedad, sino que también puede benefi ciar a una organización al asegurar su lugar dentro de la sociedad. ¿Existen otras razones, de interés propio y/o económicas, para que una empresa se comprometa en actividades socialmente responsables ? ¿Podemos armar un “caso en defensa” de la RSC, como el valor de la reputación que ya mencionamos?

Tal vez la respuesta más obvia es la primera que planteamos antes respecto al impacto que la RSC puede tener en la reputación de una compañía dentro de una comunidad . Las actividades relacionadas con la RSC pueden aumentar la rentabilidad al mejorar la posición de una compañía entre sus grupos de interés, incluyendo consumidores y empleados. Por ejemplo, cierta evidencia sugiere que los empleados que son bien tratados en sus ambientes de trabajo pueden ser más leales, más efi caces y productivos en su empleo. Liz Bankowshi, directora de misiones sociales en la Ben & Jerry’s Homemade Ice Cream Company, sostiene que entre 80 y 90% de los empleados de Ben & Jerry trabajan ahí porque “se sienten parte de un bien mayor”.7 _{Por lo tanto, el efecto positivo en el}

balance fi nanciero emana no solo de la preferencia del consumidor sino también de la preferencia del empleado.

No obstante, el problema de centrarse en la reputación es que la responsabilidad social puede convertirse en una mera mercadotecnia social . Esto es, una empresa puede utilizar la imagen de responsabilidad social para obtener el apoyo del consumidor o la lealtad de sus empleados, mientras que los hechos no prueban que haya un auténtico compromiso. Paul Hawken, cofundador de las

Vistazo a la realidad

a los reportes fi nancieros anuales?

Diversas leyes y regulaciones exigen a las corporaciones que presenten un reporte anual que proporcione un recuen- to extenso de sus actividades de negocios en el año ante- rior. Se pretende que el reporte proporcione a los grupos de interés y al público información acerca del desempeño fi - nanciero de la compañía en la que han invertido. Aunque un reporte anual contiene una gran variedad de informa- ción, son esencialmente reportes fi nancieros e incluirán el informe de un auditor y el resumen de gastos e ingresos.

En la última década, miles de compañías han com- plementado su reporte fi nanciero anual con un reporte de sustentabilidad corporativa , que brinda una visión gene- ral del desempeño de la empresa en temas ambientales y sociales . En algunos casos, los reportes de sustentabilidad están reemplazando al reporte fi nanciero al integrar una evaluación del desempeño fi nanciero, ambiental y social en un solo reporte más exhaustivo.

De acuerdo con la Iniciativa Global de Reportes (Global Reporting Initiative) , una organización no lucrativa que fue

básica en la creación de un esquema de reporte de susten- tabilidad ampliamente aceptado:

El reporte de sustentabilidad es un proceso para revelar públicamente el desempeño económico, ambiental y social de una compañía. Muchas or- ganizaciones descubren que el reporte fi nanciero por sí solo ya no satisface las necesidades de los accionistas, los clientes, comunidades y otros gru- pos de interés respecto a tener información sobre el desempeño organizacional total. El término reporte de sustentabilidad es sinónimo de reporte de ciu- dadanía , reporte social , reporte de triple balance y otros términos que abarcan los aspectos económi- cos, ambientales y sociales del desempeño de una organización.

Fuente: http://www.globalreporting.org

OBJETIVO 7

tiendas de jardinería Smith & Hawken, y un defensor de la responsabilidad social en los negocios , nos recuerda que:

[…] ves a compañías tabacaleras subsidiando las artes, y después te enteras de que existen memorandos internos que demuestran que quieren atraer específi camente a las minorías que están en las artes porque desean que estas minorías fumen. Eso no es ser socialmente responsable. Es utilizar la percepción social como una forma de engrandecer o impulsar exclusivamente el interés propio.8

Por supuesto, la brecha entre la percepción y la realidad puede funcionar también en la dirección opuesta. Considere a Procter & Gamble Co., que fue acremente criticada por quienes respondieron a una encuesta que buscaba clasifi car a las compañías con base en su fi lantropía corporativa. Los encuestados coincidieron en que P&G “no hizo absolutamente nada para ayudar” después de la tra- gedia del 11 de septiembre en la ciudad de Nueva York.9 _{Sin embargo, en realidad P&G aportó más}

de 2.5 millones de dólares en efectivo y productos, pero simplemente no le hizo publicidad a esa contribución. Lo mismo ocurrió con Honda Motor Co., que donó efectivo, vehículos todoterreno y generadores para que se usaran en el World Trade Center en el mismo periodo. Ignorantes tal vez de estos esfuerzos, los encuestados creyeron en cambio que esas compañías no tenían compasión debido a su fracaso en apoyar (públicamente) a Estados Unidos.

La práctica de cuidar la imagen de una compañía se conoce a veces como manejo de la repu- tación . No existe nada inherentemente incorrecto en manejar la reputación de una compañía, y de hecho el no hacerlo puede ser una mala decisión de negocios; pero los observadores pueden criticar a las compañías por involucrarse en actividades de RSC únicamente con el propósito de producir un efecto importante en sus reputaciones.

El desafío se basa en el hecho de que el manejo de la reputación a menudo funciona. La fi gura 5.3 muestra los elementos que Harris Interactive considera fundamentales para la construcción de una reputación y los resultados benéfi cos que puede producir la atención a estos elementos. Si una compañía crea una buena imagen de sí misma, construye un tipo de banco de confi anza : los consu- midores u otros grupos de interés empiezan a perder la lealtad si después escuchan algo negativo sobre la empresa. En forma similar, si una empresa tiene una imagen negativa, esa imagen perma- necerá, independientemente del bien que la compañía pueda hacer. Platón exploró este problema cuando preguntó si uno preferiría ser una persona antiética con una buena reputación, o una persona ética con una reputación de ser injusta. Usted puede descubrir que, si se les da a escoger, las com- pañías son mucho más propensas a sobrevivir bajo el primer concepto que bajo el segundo. Sobre el tema del manejo de la reputación y el impacto de una variedad de grupos de interés en la reputación de una compañía, vea el “Vistazo a la realidad: ¿Los reportes de sustentabilidad reemplazarán a los reportes fi nancieros anuales?” y el “Vistazo a la realidad: Enron como ‘la más admirada’”, y exa- mine las perspectivas de distintos grupos de consumidores y defensores en relación con compañías bien conocidas en cualquiera de los siguientes sitios web:

• www.bankofamericafraud.org • www.boycottameritech.com • www.cokespotlight.org • www.ihatestarbucks.com • www.noamazon.com • www.starbucked.com • www.walmartsurvivor.com

En cierta forma, a menudo la reputación puede ser más poderosa que la realidad, como en los casos de P&G y Honda que mencionamos antes. Shell Oil ha publicitado sus esfuerzos hacia la buena ciudadanía en Nigeria; pero tiene un récord desafortunado en términos del tiempo de respuesta a los derrames; y sus proyectos de desarrollo comunitario han creado divisiones comunitarias en torno a los campos de petróleo. De manera similar, British American Tobacco promueve fuerte y consisten- temente sus altos estándares de salud y seguridad; pero recibe reportes de los campesinos en Brasil y

8 _{Makower, Beyond the Bottom Line, p. 15.}

9 _{Ronald Alsop, “For a Company, Charitable Works Are Best Carried out Discreetly”, The Wall Street Journal, 16 de enero}

114 Capítulo 5 Responsabilidad social corporativa

Kenia relacionados con enfermedades como resultado del cultivo del tabaco. ¿Qué imagen esperaría usted que recibiría más publicidad y, por lo tanto, sería más propensa a permanecer en la conciencia de los grupos de interés?

Una pregunta más relevante tiene que ver con la posible correlación entre ética y ganancias . ¿La buena ética es también un buen negocio? Una justifi cación importante ofrecida para la RSC, que a menudo se conoce como interés propio esclarecido , presume que sí lo es, o cuando menos puede serlo. Numerosas investigaciones se han concentrado en analizar esta relación. De hecho, los teóricos siguen discutiendo si las decisiones éticas conducen a ganancias más signifi cativas que las decisiones antiéticas . Aunque todos estamos familiarizados con ejemplos de decisiones antiéticas que producen altos rendimientos, existe un acuerdo general de que, a largo plazo, la ética sí retri- buye. Sin embargo, el desafío es la medida de esa retribución. En la fi gura 5.3, Harris Interactive yuxtapone indicadores de desempeño en el ámbito de la RSC con los utilizados tradicionalmente en el ambiente fi nanciero para arrojar cierta luz en este tema. Aunque los ejecutivos responsables de la medición organizacional y la evaluación de riesgos pueden estar menos familiarizados con los procesos para valorar los elementos incluidos en el lado derecho del esquema, de ninguna manera son esos elementos menos mensurables. Sin embargo, a menudo el valor a largo plazo no es tan obvio o evidente.

Si bien existen muchas justifi caciones para la ética en los negocios, la discusión suele regresar a… bueno, regresa: ¿existe una defensa para decir que la ética retribuye la inversión? Hay evidencia de que la buena ética es un buen negocio ; sin embargo, el consenso dominante es que si no puede ser medido, entonces no es de interés. Como resultado, se han hecho esfuerzos para medir el impacto en el balance fi nanciero de la toma de decisiones éticas .

La medición es fundamental, porque la defensa no carece de detractores. David Vogel, un profe- sor de ciencias políticas en Berkeley, argumenta que, aunque existe un mercado para compañías con fuertes misiones de RSC, es un nicho y por lo tanto solo sirve a un pequeño grupo de consumidores o inversionistas.10 _{Él sostiene que, al contrario de un cambio global en el ámbito de los negocios, la}

Vistazo a la realidad

Como compañía, ¿preferiría ser una empresa antiética con una buena reputación o una compañía ética con la reputa- ción de ser injusta? Enron incluyó los siguientes elogios lau- datorios en su Reporte Anual de Responsabilidad Corpora- tiva 2000. La lista resalta los desafíos inherentes a cualquier mecanismo de premiación que busca recompensar carac- terísticas como “la más innovadora” o “la compañía estre- lla, la más admirada”, en vez de algún elemento duradero y mensurable del ámbito corporativo. Por otra parte, este tipo de premios puede servir como factor infl uyente y motivador en las decisiones fi nancieras corporativas, así que muchos ejecutivos de las áreas afectadas por estos honores preferi- rían que se conservaran.

Tal como se informó en el Reporte Anual de Responsabilidad Corporativa 2000 de Enron:

La compañía más innovadora de Estados Unidos.

Revista Fortune, por seis años consecutivos.

Las 100 mejores compañías para trabajar en Estados Unidos.

Revista Fortune, por tres años consecutivos, clasifi cada la núm. 22 en 2000.

La lista de las estrellas: las compañías globales más admiradas

Revista Fortune, clasifi cada la núm. 25 en 2000.

Las 100 compañías de más rápido crecimiento.

Revista Fortune, clasifi cada la núm. 29 en 2000.

El reporte sigue diciendo:

Los principios que guían nuestra conducta se basan en nues- tra visión y valores, que incluyen:

• Respeto • Integridad • Comunicación • Excelencia

En 2001, seguiremos desarrollando un enfoque sistemático hacia la responsabilidad corporativa, refi nando nuestra estra- tegia de implantación, formalizando nuestro compromiso con los grupos de interés, y fortaleciendo nuestras prácticas de manejo de riesgos.

Fuente: 2000 Enron Corporate Responsibility Annual Report (2001),

pp. 2-3.

OBJETIVO 8

10 _{David Vogel, The Market for Virtue: The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility, Washington, D.C., Broo-}

RSC debe percibirse como una mera opción de una estrategia de negocios que podría ser apropiada para ciertos tipos de empresas bajo ciertas condiciones, como las de marcas muy conocidas y repu- taciones que están bajo amenaza de los activistas. Vogel advierte contra la exposición que puede sufrir una compañía si no cumple sus promesas de RSC. También desaconseja invertir en la RSC cuando los consumidores no están dispuestos a pagar precios más altos para sustentar esa inversión. Aunque esta perspectiva es convincente, la revisión de una investigación de estudiosos en la materia sugiere lo contrario en muchos puntos, predominantemente en la recuperación total de la inversión para la corporación.

Un estudio reciente llamado “Developing Value: The Business Case for Sustainability in Emer- ging Markets”, que tiene sus fundamentos en una investigación producida en forma conjunta por SustainAbility, el Ethos Institute y la International Finance Corporation, aporta evidencia convin- cente sobre este efecto (vea la tabla 5.1). La investigación halló que en los mercados emergentes el

FIGURA 5.3

La construcción de la reputación corporativa Fuente: Copyright © Harris

Interactive Research. Reim- preso con permiso de http:// www.harrisinteractive.com/ services/reputation.asp.

Seis dimensiones de la reputación corporativa Apelativo emocional Productos y servicios Desempeño financiero Responsabilidad social EXPERTA medición de la reputación PODEROSO manejo de la reputación Aumentar las ventas Retener a los empleados talentosos Ganar la confianza del inversionista Crear el crecimiento de la compañía Ganar el liderazgo del mercado Construir la lealtad de los grupos de interés Ambiente de trabajo Visión y liderazgo

Diez indicadores del éxito de un negocio

Diez dimensiones del desempeño para el desarrollo corporativo sustentable

Desempeño fi nanciero

1. Valor de los grupos de interés 2. Rendimiento

3. Efi ciencia operacional 4. Acceso al capital

Promotores fi nancieros

5. Atracción del consumidor 6. Valor de marca y reputación 7. Capital humano e intelectual 8. Perfi l de riesgo

9. Innovación 10. Licencia para operar

Gerencia corporativa

1. Ética, valores y principios 2. Confi abilidad y transparencia

General

3. Compromiso con el triple balance

Ambiente

4. Centrarse en los procesos ambientales 5. Centrarse en los productos ambientales

Socioeconómico

6. Desarrollo socioeconómico 7. Derechos humanos

8. Condiciones del sitio de trabajo

Compromiso con los grupos de interés

9. Involucrar a los socios de negocios 10. Involucrar a socios que no sean de negocios

TABLA 5.1

Indicadores del desempeño del multibalance Fuente: Adaptado de Oliver

Dudok van Heel, John Elking- ton, Shelly Fennell y Franceska van Dijk, Buried Treasure: Uncovering the Business Case for Corporate Sustainability, Londres, Sustainability, 2001.

116 Capítulo 5 Responsabilidad social corporativa

ahorro en los costos , el mejoramiento de la productividad , el aumento en las ganancias y el acceso a los mercados eran los benefi cios más importantes de las actividades de sustentabilidad . Las mejoras en los procesos ambientales y en el manejo de recursos humanos fueron las áreas más signifi cativas de acción para la sustentabilidad . El reporte concluye que a las compañías en los mercados emer- gentes sí les retribuye buscar un papel más amplio en temas ambientales y sociales, y cita las reduc- ciones de costos, la productividad, el crecimiento en los réditos y el acceso a los mercados como las áreas de mayor retribución para las empresas multinacionales.

Adicionalmente, otros estudios encontraron que existe un cierto número de resultados esperados —y mensurables— de los programas de ética en las organizaciones . Cierta gente observa los resul- tados fi nales de las empresas que han colocado a la ética y a la responsabilidad social a la vanguardia de sus actividades, mientras que otros consideran a las compañías exitosas y determinan el papel que puede haber jugado la ética en esto. (Para más áreas de medición, vea los “Vistazos a la realidad: La relatividad de las reputaciones” y “Eso dicen”.) Respecto al primero, considere a Johnson & John- son, conocida por el rápido y efi caz manejo de su experiencia con el Tylenol contaminado. Como se destacó en el “Vistazo a la realidad” correspondiente en el capítulo 4, J&J ha tenido más de siete décadas de incremento consecutivo en sus ventas, dos décadas de aumentos de dos dígitos en sus ganancias, y cuatro décadas de incremento en los dividendos. Tal vez cada una de estas mediciones cuantifi cables puede servir como representativa de éxito, hasta cierto punto, o al menos sería poco probable que ocurrieran en una compañía permeada de fallas éticas.

Aún más, un importante estudio realizado por los profesores Stephen Erfl e y Michael Frantan- tuono reveló que las compañías que ocupaban las posiciones más altas en términos de sus récords en diversos temas sociales (incluyendo contribuciones a la caridad , programas de participación comu- nitaria , desempeño ambiental , progreso de las mujeres y promoción de las minorías ) tenían también un mejor desempeño fi nanciero. Este fue mejor en términos de crecimiento de ingresos operativos, rangos de ventas-activos, incremento de ventas, rendimiento en equidad, crecimiento ganancias- activos, rendimiento de la inversión, rendimiento de activos y crecimiento de activos.14 _{El “Vistazo}

a la realidad: Eso dicen” demuestra que estas perspectivas están cobrando importancia en todo el mundo.

Otro estudio de Murphy y Verschoor reporta que el desempeño fi nanciero general de los Mejo- res ciudadanos corporativos del 2001 de Business Ethics Magazine fue signifi cativamente mejor que el del resto de las compañías mencionadas en el índice S&P 500, basado en la clasifi cación de Bu-

sinessWeek del desempeño fi nanciero total en 2001.15 _{Además, los investigadores encontraron que}

Vistazo a la realidad

Observe que la reputación es relevante para los distintos grupos de interés de una compañía , no solo para sus con- sumidores. Una encuesta realizada en el Reino Unido reveló que 33% de los trabajadores del país contestó que era “muy posible” que buscara un nuevo empleo durante el siguiente año, debido al pobre historial de su actual patrón respecto a la RSC.11 _{Los empleadores también son más propensos a}

buscar nuevas contrataciones con una conciencia demos-

trada de responsabilidad social y ambiental : de hecho, una encuesta del Wall Street Journal encontró que 77% de los reclutadores corporativos dijo que esto es importante cuan- do deciden a quién contratar.12 _{Además, los inversionistas}

están destinando casi 1.3 miles de millones de dólares en fondos mutuos socialmente responsables, efectivamente predicando con el ejemplo.13

11 _{The Work Foundation, “The Ethical Employee”, 2002, en: http://www.theworkfoundation.com/research/publications/ethi-}

cal.jsp (consultado el 11 de abril de 2010).

12 _{Ronald Alsop, “Corporations Still Put Profi ts First, but Social Concerns Gain Ground”, The Wall Street Journal, 30 de}

octubre, 2001, p. B12.

13 _{A.J. Vogl, “Does It Pay to Be Good?”, Across the Board, enero de 2003.} 14 _{Makower, Beyond the Bottom Line, pp. 70-71.}

15 _{Curtis Verschoor y Elizabeth Murphy, “The Financial Performance of Large Firms and Those with Global Prominence:}

How Do the Best Corporations Rate?”, Business & Society Review 107, núm. 3, 2002, pp. 371-80. Vea también Elizabeth Murphy y Curtis Verschoor, “Best Corporate Citizens Have Better Financial Performance”, Strategic Finance 83, núm. 7, enero de 2002, p. 20.

esas mismas empresas tenían una reputación signifi cativamente mejor entre los directores corpora- tivos, los analistas de seguridad y los altos ejecutivos. El mismo resultado surgió en la encuesta de 2001 de Fortune sobre las compañías más admiradas. El Institute of Business Ethics, con sede en el Reino Unido, realizó un estudio de seguimiento para validar estos hallazgos y reveló que, desde las