5.1. Chunk-Oriented Processing
5.1.4. Configuring a Step for Restart
Usted ha desarrollado e implantado un programa de ética. ¿Pero cómo sabe si está funcio- nando? ¿Cómo defi ne su éxito? ¿A quiénes defi niría como sus grupos principales de interés? ¿Cuáles son los intereses de su programa y cuáles los efectos del programa en cada uno de los grupos? ¿Cómo puede modifi car su programa para asegurar que tenga todavía más éxito?
Este “Desafío ético” le pide que defi na el éxito de un programa de ética , un reto extraordi- nario incluso para quienes han estado en este negocio por muchos años. Una forma de abor- darlo sería considerar las medidas por las cuales usted estaría dispuesto a ser evaluado, ya que este es su proyecto. En general, usted necesitará explorar si existen presiones en su ambiente que alientan la mala conducta de los trabajadores . Deberá considerar si existen problemas sis- temáticos que propician las malas decisiones . ¿Ha identifi cado los principales riesgos legales, éticos y de reputación que enfrenta su organización, y determinado los medios para remediar esos riesgos?
Debido a que usted alentará el desempeño que planea medir, es importante determinar si se preocupará más por los resultados fi nales o las consecuencias, o por la protección de los valores particulares establecidos por su programa o sus códigos. Si usted mide solo los resulta- dos, tendrá un enfoque singular en la consecución de dichos resultados por parte de quienes toman las decisiones. Si mide solo la protección de los derechos, no estará tomando en cuenta las implicaciones a largo plazo para la compañía de las decisiones en términos de sus costos y benefi cios.
En 1977, una encuesta entre los miembros de la Asociación de Funcionarios Éticos (Ethics Offi cers Association) reveló que 47% de ellos reportó que los lineamientos fueron un factor de- terminante de infl uencia en el compromiso ético de sus compañías.37 Otro estudio de la USSC
mostró que las pautas infl uyeron a 47.5% de estos funcionarios para mejorar sus programas de cumplimiento existentes.38
Para proporcionar cierto contexto a esta investigación, considere cuáles son las ofensas más propensas a traducirse en una multa para una compañía. En 2001, la USSC recibió información sobre 238 organizaciones sentenciadas a partir de lo indicado en el capítulo 8 (una reducción de 21.7% respecto al año anterior). Las organizaciones sentenciadas se declararon culpables en 92.4% de los casos. De las multas y restituciones impuestas, 30% fueron por casos de fraude; las violaciones a las leyes antimonopolio y a las importaciones/exportaciones fueron los segun- dos delitos más comunes, con 6.7% cada uno. De las ofensas que no fueron incluidas en la lista de multas, las violaciones a las leyes ambientales relacionadas con el agua encabezaron la lista con 13%. La restitución promedio impuesta fue de cuatro millones y la multa promedio, de dos millones de dólares.39
1. Para un mejor entendimiento de una cultura organizacional, piense en alguna organización a la que usted pertenezca. ¿Su compañía o universidad tienen su propia cultura? ¿Cómo la describiría? ¿Cómo infl uye en la toma individual de decisiones y en las acciones? ¿Sería usted una persona diferente si hubiera asistido a una universidad distinta o estuviera en otra compañía? ¿Cómo puede cambiar la cultura de su organización? 2. Considere cómo evaluar si una compañía es de gente honesta o no. ¿Cuáles son algunos de los factores para hacer esta determinación? ¿Realmente conoce los hechos detrás de esos elementos, o su juicio ha sido mol- deado por la reputación de la compañía? Identifi que una empresa que según usted es decente o ética y anote las bases de esa conclusión. Enseguida, identifi que una segunda empresa que según usted no es ética, o que piensa que tiene valores cuestionables, y escriba las bases para esta otra conclusión. Ahora, con ayuda de
Preguntas,
proyectos
y ejercicios
37 Ethics Offi cer Association, 1997 Member Survey, 2000, p. 9.
38 USSC, “Corporate Crime in America: Strengthening the ‘Good Citizen’ Corporation”, 1995, pp. 123-191.
96 Capítulo 4 Cultura corporativa: impacto e implicaciones
internet y de otros recursos adecuados, explore las culturas y decisiones de esas compañías, comparando los resultados de su investigación contra su impresión original. Intente evaluar las culturas y decisiones de cada empresa como si no tuviera idea de si son éticas o no. ¿Fueron correctas sus impresiones originales o necesitan ser ligeramente modifi cadas?
3. Debe redactar el borrador de un memorándum dirigido a su ejecutivo en jefe identifi cando el valor de un enfoque de triple balance, lo que representa un enorme cambio a la orientación actual de la compañía. ¿Cuáles son los tres aspectos clave que usted mencionaría y cómo sustentaría mejor este argumento? 4. Ahora que ha entendido la cultura corporativa y las variables que la afectan, ¿cómo defi niría una cultura
éticamente efi caz que podría conducir efi cientemente a una sustentabilidad rentable y valiosa a largo plazo para la compañía?
5. Un elemento que con seguridad afecta la cultura de una empresa es su población de empleados. Aunque una cultura corporativa puede moldear los hábitos y actitudes de un empleado, lo haría más fácilmente si contrata a gente que ya ha desarrollado esos hábitos y actitudes. ¿Cómo desarrollaría un proceso de reclutamiento y selección que le permitiera contratar con éxito a los mejores trabajadores para su cultura particular? ¿Debe despedir a los empleados que no comparten la cultura corporativa? Si es así, ¿cómo lo haría?
6. ¿Cuáles son algunos de los mayores benefi cios y costos de los riesgos de las culturas basadas en los valores? 7. Asuma que tiene varios proveedores para su negocio global de ropa. Usted cuenta con un código de con- ducta tanto para el sitio de trabajo como para sus proveedores. Cada vez que usted visita a un proveedor en particular, incluso en visitas no anunciadas, parece que ese proveedor cumple con el código. Sin embargo, recibe información de los empleados de su proveedor en el sentido de que existen violaciones. ¿Qué debe hacer?
8. Usted está enterado de la existencia de conducta inapropiada y violaciones al código de conducta de su compañía. Sin embargo, en un esfuerzo para sustentar una atmósfera de apoyo y unión, no alienta que los empleados reporten a sus compañeros. Por desgracia, usted piensa que debe hacer un cambio de política e instituir una estructura de reportes prescriptiva. ¿Cómo diseñaría la estructura, y cómo implantaría el nuevo programa de forma tal que la atmósfera que existe no se destruya?
9. Wasta es el término utilizado en los Emiratos Árabes Unidos (EAU) para designar el favoritismo, que es un elemento altamente valorado en dicha cultura. De hecho, aunque el nepotismo puede mantenerse en secreto o ser discutido discretamente en una compañía estadounidense, el Wasta es algo presumible entre los profesionistas de los EAU. Es precisamente a quién se conoce lo que a menudo dicta la posición que se puede obtener en muchas compañías, o qué tan rápido puede uno ser aprobado para ciertos procesos. Si usted fuera designado para integrar y liderar un equipo con base en los EAU, que estuviera formado por profesionales tanto de los Emiratos como de Estados Unidos, ¿cómo podría usted responder más efi caz- mente a esta cultura de tratamiento preferencial tradicional, refl ejando las realidades locales, y respetando al mismo tiempo su estructura de valores propia o de su país de origen, si esta fuera diferente?
10. Una gran corporación con sede en Estados Unidos ha decidido desarrollar una declaración de misión y dar capacitación sobre un nuevo programa de ética. Le encargan que colabore en estos trabajos. ¿Qué actividades necesitaría realizar para completar este proyecto? ¿Cuáles son algunas preocupaciones que se aseguraría de tomar en cuenta?
11. Póngase en el lugar de alguien que está construyendo una organización desde cero. ¿Qué tipo de líder desea ser? ¿Cómo crearía dicha imagen o percepción? ¿Crearía una declaración de misión para la empresa, y/o un código de conducta? ¿Qué proceso utilizaría para hacerlo? ¿Crearía un programa de ética y/o cumpli- miento, y cómo integraría la declaración de misión y el programa a la organización? ¿Qué éxitos y desafíos puede anticipar?
12. Respecto al reconocimiento de los empleados en el sitio de trabajo, ¿qué efectos tendría un programa como “el empleado del mes” en la cultura corporativa, y qué factores podrían llevarle a recomendarlo como un programa motivacional para su empresa?
13. Identifi que una industria en la que le gustaría trabajar, y elija una compañía en la que quisiera prestar sus servicios, idealmente. Utilice el sitio web de la compañía para conocer sus valores esenciales y su cultura para encontrar su mejor puesto y explique su elección. Enseguida, identifi que una compañía en la que no le gustaría trabajar basándose en sus valores esenciales y su cultura. Explique sus razones.
Términos clave
Después de leer este capítulo, usted debería tener un entendimiento claro de los siguientes términos clave. Los números de página se refi eren a la sección donde fueron expuestos en el capítulo. Con- sulte el Glosario para una defi nición completa.código de conducta, p. 81 Comisión de Pautas de
Sentencias de Estados Unidos, p. 88
cultura, p. 69
cultura basada en el cumplimiento, p. 75 cultura basada en los valores,
p. 75
declaración de misión, p. 81
denuncia de irregularidades, p. 86
funcionarios éticos, p. 77 Pautas federales de sentencia