2. Methods and materials
2.4 Algorithms and techniques
Dentro de la revisión de la literatura solamente se encontró una metodología formal para la formación de una cadena de suministro esbelta, la cual ha sido definida por Mandyam Srinivasan (2004) mediante una serie de siete pasos para su desarrollo; así mismo, se puede considerar el concepto de empresa extendida esbelta (lean enterprise) establecido por Womack et al. (2003) como una manera
de desplegar una cadena de suministro esbelta dentro de la cadena de valor de los productos de la empresa.
A continuación se abunda al respecto de la metodología y concepto mencionados.
2.5.2.1 Siete Pasos para Construir Cadenas de Suministro Esbeltas
Srinivasan (2004) propone siete pasos para desarrollar una cadena de suministro esbelta basados en las filosofías del pensamiento esbelto y la teoría de restricciones, los cuales se mencionan a continuación:
1. Adoptar una perspectiva de sistemas. 2. Entender a los clientes y sus expectativas. 3. Mapear la cadena de suministro.
4. Realizar un benchmarking de las mejores prácticas.
5. Diseñar productos y procesos para administrar la volatilidad de la demanda.
6. Crear flujo a lo largo de la cadena de suministro.
7. Formular métricas basadas en una perspectiva de sistemas.
A través de estos siete pasos se busca establecer un marco estructural que permita a las empresas de la cadena de suministro adoptar un enfoque de cooperación entre ellas y que genere beneficios compartidos. Enseguida se describe cada uno de ellos.
Adoptar una perspectiva de sistemas
La perspectiva de sistemas reconoce que si cada elemento dentro de la cadena de suministro intenta optimizar su propia operación aisladamente, todos sufrirán con el paso del tiempo.
Entender a los clientes y sus expectativas
Cuando se diseña o rediseña una cadena de suministro deberán ser analizadas las necesidades del cliente y lo que valora. Esta es una oportunidad para los socios de la cadena de suministro para retar la forma en que tradicionalmente es entregado el producto.
El entendimiento del valor para el cliente significa que al menos los atributos que un producto debe de tener necesitan ser identificados, es decir identificar los atributos calificadores de órdenes (order qualifiers) y los atributos ganadores de
órdenes (order winners) de un producto. Los atributos calificadores de órdenes
son las características que el producto debe de tener antes de que el cliente considere comprarlo. Los atributos ganadores de órdenes son las características que obtendrán las órdenes reales.
Los atributos calificadores y ganadores de órdenes determinan las prioridades competitivas de la cadena de suministro y serán diferentes para los diferentes segmentos de mercado. Estos atributos son dinámicos, ya que los cambios en el mercado y en la tecnología los pueden modificar.
Se requieren diferentes estrategias de entrega de producto para los diferentes segmentos de mercado y clientes, las cuales pueden ser una combinación de diferentes modelos, tales como make-to-stock, make-to-order, engineer-to-order,
etc.
Mapear la cadena de suministro
El mapa de la cadena de suministro ilustra el flujo físico de bienes y el flujo de información, además de que destaca las áreas en las que la cadena requiere poner mayor atención.
La práctica común consiste en primero seleccionar la familia de producto para la cual se debería de mapear la cadena de valor, regularmente la decisión está
basada simplemente en el mayor cliente de la empresa. El siguiente paso es el dibujar un mapa de la cadena de suministro existente (la situación actual). Posteriormente se minimiza el trabajo que no añade valor, así como las restricciones para diseñar un mapa del estado final deseado de la cadena de suministro.
Realizar un benchmarking de las mejores prácticas
El benchmarking es un procedimiento continuo y sistemático dirigido a comparar
los productos, servicios y procesos contra las mejores prácticas. Estudia y aprende de otros y adapta las prácticas que mejor se adaptan a la empresa.
Las empresas pueden realizar ya sea un benchmarking competitivo o funcional.
En el benchmarking competitivo, las empresas se comparan a sí mismas con otras
dentro de la misma industria, usualmente con el líder, mientras que en el
benchmarking funcional se comparan procesos y actividades tales como servicio
al cliente, el proceso de diseño y el sistema de entrega de productos contra prácticas sobresalientes de las mejores empresas dentro de cualquier industria.
Diseñar productos y procesos para administrar la volatilidad de la
demanda
Las formas para eliminar la volatilidad de la demanda son:
En el grado en que sea posible evitar el uso de promociones de venta, rebajas y medidas que promuevan el síndrome del fin del trimestre y adoptar alguna variante del enfoque de bajos precios todos los días.
Evitar los lotes, tratar de trabajar con pequeños lotes y con un programa de producción nivelado.
Mejorar la respuesta y confiabilidad del sistema de entregas.
Maximizar la variedad externa a la vez que se minimiza la variedad interna.
Cuando se requiera mantener inventario, colocarlo en ubicaciones estratégicas dentro de la cadena de suministro para satisfacer las expectativas de tiempo de entrega del cliente.
Crear flujo a través de la cadena de suministro
Un impedimento mayor para el flujo es generado por las empresas que fabrican sus productos, anticipando la demanda futura.
El flujo y el tiempo de entrega están relacionados estrechamente. La falta de flujo o cualquier desbalance en el flujo, resulta en tiempos de entrega largos y viceversa, tiempos de entregas largos son un síntoma de un flujo pobre.
Usar pronósticos de demanda para la planeación de producción y utilizar señales
de “jalado” basadas en la demanda real de los clientes para programar la
producción.
Un sistema que responde a las señales de jalado tiene intrínsecamente menor variación que un sistema que empuja productos a través de la cadena de suministro.
Formular Métricos Basados en una Perspectiva de sistemas
El objetivo de los métricos de una cadena de suministro es proporcionar una base para la evaluación del desempeño de toda la cadena de suministro como un sistema. Este desempeño es el resultado de políticas y procedimientos que mueven a los segmentos críticos de la cadena de suministro.
Algunos de los elementos clave utilizados para medir el desempeño de la cadena de suministro son la velocidad (puntualidad, respuesta y flexibilidad), calidad (tasa de defectos, confiabilidad y apariencia), servicio (capacidad de anticipación, captura y cumplimiento de la demanda del cliente a tiempo) y administración de activos (eficiencia de retorno sobre activos). (Srinivasan, 2004)
2.5.2.2 La Empresa Extendida Esbelta
El concepto de empresa extendida esbelta ha sido definido por Womack et al. (2003) como una manera de hacer fluir el valor a través de las diferentes empresas que participan en la fabricación de un bien o en la prestación de un servicio, por lo que se podría considerar como una forma de establecer una cadena de suministro esbelta.
Womack et al. (2003) definen a la empresa extendida esbelta como un mecanismo para observar el todo, es decir como un canal para el flujo de valor y cuyos objetivos son muy simples:
Especificar correctamente el valor para el cliente.
Identificar todas las acciones requeridas para llevar un producto del concepto al lanzamiento, de la orden a la entrega, y de materia prima a las manos del cliente y así a través de su vida útil.
Eliminar cualquier acción que no crea valor y hacer que aquellas acciones que generan valor procedan como un flujo continuo cuando sean requeridas por el cliente.
Finalmente, analizar los resultados e iniciar el proceso de evaluación continuamente.
El mecanismo de la empresa extendida esbelta consiste en una asamblea de todas las empresas a lo largo del flujo, asistidas por un staff técnico de las
funciones esbeltas dentro de las empresas participantes para realizar periódicamente análisis rápidos y posteriormente llevar a cabo las acciones de mejora.
En el contexto de la empresa extendida esbelta se deberán de seguir los siguientes principios:
El valor debe ser definido colectivamente para cada familia de producto junto con su costo objetivo basado en la percepción de valor del cliente.
Todas las empresas a lo largo del flujo de valor deben de obtener una rentabilidad adecuada sobre sus inversiones relacionadas al flujo de valor.
Las compañías deben de trabajar juntas para identificar y eliminar el desperdicio (actividades que no generan valor) hasta el punto en que las metas del costo total y retorno sobre inversiones sean alcanzadas.
Cuando los costos objetivo sean logrados, las empresas dentro de la cadena realizarán inmediatamente nuevos análisis para identificar el desperdicio remanente y establecer nuevos objetivos.
Cada empresa participante tiene el derecho de examinar cada actividad dentro de cada empresa relevante al flujo de valor como parte de la búsqueda conjunta del desperdicio.
La empresa extendida esbelta es por sí misma el mecanismo de verificación y continuará por toda la vida del producto.