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Una de las causas más importantes de la corta esperanza de las empresas familiares es la poca previsión y planificación para la sucesión y, por lo tanto, perpetuación de la misma.

“La sucesión es una de las etapas más conflictivas en la vida de las EF. Si no es encarada desde el inicio de la empresa, como un proceso necesario que debe ser

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gestionado como parte del negocio, genera dificultades en toda la estructura de la organización”.37

Una de las causas más significativas es que los directivos llegan muy tarde a los cargos decisorios, y especialmente en las agropecuarias. Una solución a este problema y otros es la planificación anticipada en cada una de las etapas en la empresa y en la sucesión.

“La sucesión es un proceso y, como tal, debe ser planificado y llevado a cabo durante un tiempo prolongado.

Para que se desarrolle en forma eficiente el personal de la empresa debe estar involucrado en el mismo. Si este participa en la elección y preparación del sucesor, disminuyen la incertidumbre y se sienten tenidos en cuenta.

Esa participación se siente, sobre todo en el personal más antiguo como un renacimiento de la empresa del cual forman parte, tal como lo sintieron cuando trabajaron junto a la generación anterior”.38

Es importante que la sucesión sea discutida y planificada con anticipación para realizar una buena elección y así asegurar que el sucesor sea una persona competente para el puesto que se le adjudique. Este punto también incluye que la generación anterior resuelva y deje organizado todo lo vinculado a la herencia.

“La sucesión de los bienes familiares debe ser vista con antelación. El más capacitado de los miembros, es quién debería asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos los accionistas”.39

La sucesión

Éste punto, si no es llevado adecuadamente produce los conflictos más profundos. Para un futuro claro es necesario la visión y liderazgo de los miembros de las dos generaciones, y debe existir diálogo continuo sobre su visión de la empresa entre generaciones de propietarios gerentes.

La EF capaz de planificar la sucesión, tiene un fundamento sobre el que erigir la continuidad cuando se confía en que cada generación aportará una visión diferente, complementaria al negocio.

En la etapa de la sucesión confluyen conflictos personales:

- Si el que decide o debe dejar la empresa no se preparó, debe enfrentar la crisis del cambio de actividad y adaptarse a esta nueva etapa.

- El o los que toman la dirección deben enfrentarse con asumir la responsabilidad de la gestión.

- Los empleados han de adaptarse a un nuevo estilo de liderazgo, lo que exige cambios, muchas veces imposibles en aquellos de más edad.

Todos estos conflictos confluyen temporalmente y tienen repercusión tanto en la familia como en la empresa.

Es por esto que solo el 10% de las EF logra superar la tercera generación. Para evitar este conflicto hay que preparase y programar el cambio generacional.

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Antognolli, “Recursos Humanos en las Empresas Familiares”. (2009).

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Antognolli, “Recursos Humanos en las Empresas Familiares”. (2009).

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La transferencia del poder en la EF nos solo es pasar la dirección a la siguiente generación (como en empresas de capital), sino también pasar el liderazgo de la familia y el control de la propiedad.

“La sucesión del liderazgo es, sin duda, la transición más crítica para cualquier empresa familiar, independientemente de su tamaño, su estrategia o su desempeño. La sucesión del liderazgo trastorna un equilibrio que se ha hecho cómodo para los principales integrantes del sistema empresarial familiar (...).

La llegada del líder de la siguiente generación tiene un efecto significativo sobre este equilibrio. La familia se ve enfrentada a cambios en la naturaleza de las relaciones existentes (de padre-hijo a adulto-adulto). La organización enfrenta una prueba de fuego cuando la siguiente generación asume el papel de líder poderoso”40

A las aristas vistas anteriormente durante las etapas, se adiciona una cuarta que es complementaria: las etapas de Evolución.

Ésta está latente en la misma organización. En la EF se van dando sucesivas etapas de crisis internas, las cuales impulsarán los cambios, los cuales provocan los crecimientos de la empresa. Muchas veces, cuando los cambios se vuelven indispensables, son éstos mismos los que generan las crisis. Por lo que el empresario debe ir evolucionando en su accionar junto con la empresa.

La aplicación de las metodologías para resolver o evitar conflictos debe adaptarse a la etapa de crecimiento que está atravesando la organización. Las aristas de generación de conflictos, se combinan en las distintas etapas de evolución de las EF.

Adicionar la trayectoria intertemporal de la EF como variable analítica resulta clave para comprender los diferentes comportamientos que se manifiesten, entender las posibles acciones a llevar a cabo ante cada etapa y ante cada crisis que se enfrente. En cada etapa debe adecuarse la intensidad y profundidad de las medidas de profesionalización de la gestión. Los cambios deben ir acompañados de la evolución, tanto emocional como profesional de los involucrados en la EF. Muchas veces el llevar a cabo políticas innecesarias en etapas de inicio de la empresa agrega costos innecesarios que pueden hacer peligrar su evolución.

Dilemas en la decisión del sucesor

Los dilemas principales, en la decisión del sucesor en la empresa familiar, son básicamente dos: por un lado el momento, si es demasiado pronto o demasiado tarde; por otro lado, la cantidad de candidatos, muy pocos o muchos.

Responsables y ayudas para la elección del o los sucesores • Fundadores o líderes actuales,

• El consejo de administración, • El consejo familiar,

• Los pares en la familia, • Los futuros seguidores,

• Consultar con profesionales relacionados a la empresa.

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Como deberían ser los tiempos en el esquema sucesorio:

Figura 13. Fuente: INTA Rafaela. 2005.

“La prueba final de la grandeza de un fundador o cabeza de una empresa familiar, es cuán bien escoge a su sucesor y cuánto puede mantenerse a un lado, dejando que aquél maneje la empresa cuando aún ambos son jóvenes”41.