Case study three (CS3)

La Gestión de Activos nace en 2013 como uno de los catorce proyectos identificados en el programa empresarial EPM Sin Fronteras, como un apalancador para lograr los objetivos empresariales.

En el 2014 se empieza a trabajar en la implementación, de la mano de la Dirección gestión de activos EPM. La primera fase de diagnóstico de los negocios T&D y Generación, se hizo bajo el estándar PAS 55 y la norma ISO 55001 con el objetivo de identificar fortalezas y debilidades y elaborar la hoja de ruta para la implementación del sistema de gestión de activos.

En una segunda fase se busca la capitalización de algunas mejoras rápidas o financiero, calidad del servicio y eficiencia operacional, afianzamiento del sistema de gestión con la creación y divulgación de la política y lineamientos de Gestión de activos, ajuste a los procesos y capacitación al equipo de trabajo.

Las prioridades del Grupo, los recursos disponibles y resoluciones CREG T&D, demandan actualizar la hoja de ruta y ampliar las fechas para el logro del objetivo así:

El objetivo de este proyecto es implementar de manera sostenible el sistema de gestión de activos en el grupo empresarial EPM, para los negocios T&D, aguas y gas al año 2021 y el negocio de generación al año 2022.

Se construyó el plan de proyecto para la implementación del sistema de gestión de activos a principios del año 2017, con el aporte de un equipo interdisciplinario propio de CHEC, identificando los lotes de trabajo de dirección, planeación, planes y procesos, soporte, herramientas TI, evaluación y mejora del sistema de gestión de activos.

Dentro de los logros se puede mencionar:

 Gestión de riesgos en activos físicos productivos del negocio de distribución con análisis de criticidad de todas las instalaciones del negocio, esto ayudara en la toma de decisiones para la implementación y mejora de planes de operación, mantenimiento e inversión.

 Implementación de metodología de análisis de causa raíz a todos los activos críticos del negocio de Distribución, generando planes de acción que ayudara a mitigar riesgos posteriores; con este producto se plantearan todas las iniciativas de inversión que se pasaran al regulador CREG para los próximos 5 años.

 Se han capitalizado beneficios acumulados de aproximadamente COP 3 936 millones de pesos de 2014 a 2019.

 Inclusión de grado de madurez de gestión de activos en el CMI de CHEC.  Análisis de fallas realizados en activos de alto impacto.

 Se inició con la implementación de la metodología de planes de mantenimiento optimizado (PMO), lo cual redundara en una mayor efectividad de los programas de mantenimiento, así como en posible reducción en el costo del mantenimiento. Esta metodología se incorporó como piloto en el circuito Rosa Otún y en los activos de la subestación la Rosa. En el año 2019 se optimizaron planes de mantenimiento a nivel de instalaciones de todos los circuitos de 13,2kV, 33kV y líneas 115kV, y en subestaciones, se optimizaron los planes de mantenimiento de interruptores de potencia, transformadores de potencia, bancos de baterías, cargadores de baterías, inversores, barrajes, plantas de emergencia y sistemas de puesta a tierra.

 Se tiene una mayor conciencia y conocimiento sobre lo que es gestión de activos en las personas de la organización, esto se ha logrado con la implementación de talleres lúdicos, reuniones de socialización, cine-foro, comunicados, sesiones de preparación de auditoría, entre otros.

 Se tiene un buen manejo documental y trazabilidad de la información para atender futuras auditorias, para este logro se ha estado implementando la norma de gestión de activos ISO 55501 en el SGI con las evidencias del cumplimiento de cada requisito, así mismo se actualizo el manual del sistema de gestión integral y se creó una guía del sistema de gestión de activos de CHEC.

 Se diseñó, aprobó e incorporo el plan estratégico de gestión de activos de TyD (PEGA) dentro del plan de empresa, lo cual redundara en tener metas claras para alcanzar un nivel de madurez adecuado en gestión de activos, así como los beneficios que de ello se desprenden.

En cuanto al desarrollo de las actividades de la hoja de ruta en el año 2018 se ha trabajado:

 PEGA. En el primer semestre de 2018 se ha trabajado en la creación de indicadores de los objetivos de gestión de activos afines al área financiera.

 Se terminó evaluación de salud de activos en rotores de generación y se ajustó el proceso de mantenimiento para documentar guía metodológica y formatos de salud de activos.

 Ajustes en la caracterización (actividades, entradas y salidas).

 PMO en el total de transformadores de potencia de T&D y Generación, además de ajustarse el proceso de mantenimiento para documentar guía metodológica y formatos de optimización del mantenimiento planeado.

 Creación de un nivel de gestión de riesgos a nivel del activo e incorporación de la metodología de criticidad en el proceso de "Gestión Integral del Riesgo".

 Actualización de la metodología de Análisis de Causa Raíz a su versión 2.

 Sesiones de trabajo en temas de contratos a terceros vista desde la gestión de activos, en donde se han adelantado propuestas de ajustes para complementar metodologías actuales que se tienen a nivel de empresa y así dar cumplimiento desde lo que se exige en la norma ISO 55001.

 Desde el segundo semestre de 2018 hasta julio de 2019, el equipo de trabajo de gestión de activos enfoco sus es

objetivo es apalancar los objetivos estratégicos organizacionales:

para la toma de decisiones como criticidad, análisis de causa raíz, optimización de planes de mantenimiento, evaluación de costo-riesgo-desempeño, talleres de optimización, que permita a los negocios, áreas y procesos mejorar su desempeño, logrando optimizar los costos y gastos y priorizar las inversiones. ón de criticidad, metodología de análisis de fallas y optimización de planes de mantenimiento se cuantificaron beneficios por COP 2,179 millones en el corte de un año. Resaltando que para el negocio de generación solo se aplicó la metodología a las centrales Ínsula y Esmeralda, quedando pendiente las otras centrales de generación de CHEC. En el lote de organización en la aplicación de la metodología de costo-riesgo-desempeño, logrando evaluar las inversiones y las proyecciones financieras 2020.

En cuanto al desarrollo de las actividades de la hoja de ruta en el año 2020 se puede demostrar una notable gestión en los siguientes aspectos:

 Actualización del plan estratégico de gestión de activos de T&D, y diseño y documentación del plan estratégico de gestión de activos del negocio de Generación. Este documento estratégico de alto nivel se aprobó e incorporó como parte integral del plan de empresa 2021 2024, lo cual redundará en tener metas claras para alcanzar un nivel de madurez adecuado en gestión de activos y el logro de los objetivos de los negocios, así como los beneficios que de ello se desprenden.

 Definición de oportunidades y riesgos estratégicos respecto al sistema de gestión de activos y alineación con los planes de gestión de activos y planes de soporte a la gestión de activos.

 Documentación e incorporación de metodología para manejo del cambio (MoC), lo cual permitirá mejorar la gestión de riesgos en los negocios en el momento de

implementar cambios que puedan impactar el logro de los objetivos estratégicos, ya sean estos permanentes o temporales.

 Incorporación de Costo-Riesgo-Desempeño como criterio para la toma de decisiones en los proyectos de expansión y reposición de infraestructura del negocio de T&D.

 Planeación y ejecución de la auditoría interna del sistema de gestión de activos conforme a norma ISO 55001 para los negocios de T&D y Generación, realizada con recursos humanos propios del equipo de trabajo del proyecto.

 Identificación y valoración de riesgos en activos (análisis de criticidad) relacionados con circuitos 115 kV, subestaciones 33kV, subestaciones 115kV, centrales mayores de generación y microcentrales de generación. A su vez este análisis de criticidad fue automatizado y puesto en producción, una actividad que constituye un proceso de innovación para la gestión de los activos en los negocios.

 Aplicación de la guía metodológica PMO para optimizar el mantenimiento planeado de la central San Francisco, microcentrales de generación y la central de generación Termodorada.

 Construcción de la plantilla para documentar planes de gestión de activos acorde a estructura que exige la norma ISO 55001. Actualmente bajo esta estructura se actualizó el plan táctico del mantenimiento para el negocio de T&D.

 Cálculo de la salud de transformadores de potencia e interruptores de potencia. A su vez este cálculo y análisis de salud de los activos fue automatizado y puesto en producción.

 Definición de la metodología de mapas de conocimiento para su aplicación en el equipo definido como piloto, Expansión y Reposición SDL y Mantenimiento de Líneas.

PLAN DE COMPRAS DE MATERIALES

Recoge las necesidades de materiales y equipos de uso en redes de distribución que necesitaran las diferentes áreas de la empresa. Con el propósito de atender dichos requerimientos se fija un plan que define las estrategias a seguir para la adquisición de dichos bienes; los grupos impactados son Grupo de Interés Clientes, Grupo de Interés Proveedores y Contratistas.

Valor invertido

Se ejecutó el plan de compras con 29 procesos de contratación por valor aproximado de COP millones 13.920, estos procesos de compra garantizaron el abastecimiento oportuno para los diferentes proyectos y actividades de los negocios de CHEC.

Se realizó la gestión de interventoría técnica, financiera y administrativa a los 35 contratos derivados del plan de compras, garantizando calidad técnica de los bienes adquiridos.

Inversión total plan de compras materiales y equipos

Inversión Total Plan de compras materiales y equipos. COP Millones

2018 2019 2020

15 016 15 168 13 920

Procesos asociados a la gestión

Procesos asociados a la gestión del tema relevante

Nombre proceso Descripción Área

responsable

Gestión de proyectos de infraestructura y mejora operacional

Se encarga de la ejecución de proyectos para cubrir las necesidades de infraestructura en el sistema de transmisión nacional y se encarga de la ejecución de proyectos para cubrir las necesidades de infraestructura en el sistema de transmisión nacional y regional y el sistema de distribución local SDL, teniendo en cuenta criterios de obsolescencia, seguridad y calidad del servicio; así mismo se gestiona el plan de expansión y el desarrollo de proyectos relacionados con la mejora operacional. regional y el sistema de distribución local SDL, teniendo en cuenta criterios de obsolescencia, seguridad y calidad del servicio; así mismo se gestiona el plan de expansión y el desarrollo de proyectos relacionados con la mejora operacional.

Subgerencia de Subestaciones y

Líneas

Ingeniería

Elabora estudios eléctricos, normas y especificaciones técnicas de los diferentes componentes del sistema de distribución y gestiona técnicamente el plan de compras de materiales eléctricos. Área Proyectos Gestión de proyectos de infraestructura y mejora operacional

Se encarga de la ejecución de proyectos para cubrir las necesidades de infraestructura en el sistema de transmisión nacional y se encarga de la ejecución de proyectos para cubrir las necesidades de infraestructura en el sistema de transmisión nacional y regional y el sistema de distribución local SDL, teniendo en cuenta criterios de obsolescencia, seguridad y calidad del servicio; así mismo se gestiona el plan de expansión y el desarrollo de proyectos relacionados con la mejora operacional. regional y el sistema de distribución local SDL, teniendo en cuenta criterios de obsolescencia, seguridad y calidad del servicio; así mismo se gestiona el plan de expansión y el desarrollo de proyectos relacionados con la mejora operacional.

Subgerencia de Subestaciones y

Líneas

Ingeniería

Elabora estudios eléctricos, normas y especificaciones técnicas de los diferentes componentes del sistema de distribución y gestiona técnicamente el plan de compras de materiales eléctricos.

EVALUACIÓN GRI 103-3: Evaluación del enfoque de gestión Si para la evaluación de la eficacia en la gestión del tema material se realizan auditorías o verificaciones internas o externas

(describa el tipo, sistema, alcance);

integral del Sistema de Gestión Integrado de CHEC, por lo tanto, son sujeto de auditorías internas y externas, las cuales se realizan con una frecuencia anual.

Adicionalmente se realizan de manera aleatoria auditorías desde la casa matriz (EPM), la oficina de auditoria de CHEC y la Contraloría General de la Nación.

Si para la evaluación de la eficacia en la gestión del tema material se utilizan sistemas de medición;

es medida la gestión a través de indicadores, los cuáles han sido definidos con base en el objetivo y alcance de cada proceso. Dichos indicadores son monitoreados a través del Sistema de Gestión Integrado de CHEC.

Si para la evaluación de la eficacia en la gestión del tema material se utilizan como referentes clasificaciones externas del desempeño

No aplica

Si para la evaluación de la eficacia en la gestión del tema material se toma como base los comentarios y evaluaciones de los grupos de interés

No aplica

Si para la evaluación de la eficacia en la gestión del tema material se utilizan mecanismos formales de queja y/o reclamación.

La Gestión de los proyectos de infraestructura y mejora operacional contempla a través del plan de calidad la atención de quejas y reclamos usando como base la metodología definida por CHEC para estos procesos.

GLOSARIO

 HV: Habilitación de Vivienda  SN: Servicios nuevos.

 ER: Electrificación rural

 CRR: Construcción de redes rurales.  CIC2: CHEC Ilumina El Campo fase dos.

 ICEE: Indicador de cobertura de energía eléctrica.  VSS: Viviendas sin servicio.

 PHVA: Ciclo de mejora continua: Planear, Hacer, Verificar y Ajustar.  AOM: Administración, operación y mantenimiento.

 RETIE: Reglamento técnico de instalaciones eléctricas  OR: Operado de Red