Case Study and Interpretive IS Research

El crecimiento exponencial del conocimiento obliga a las universidades a superar el modo tradicional de generar saber científico y tecnológico y pasar de un modo cerrado y mono-disciplinar a un modo más abierto, transdisciplinar, intensivo y extensivo del saber, por medio de la tecnología de la información. Las universidades deben analizar los procesos de producción y uso del conocimiento, no solo en términos cuantitativos sino también cualitativos, para reflexionar acerca de su rol y de su responsabilidad en la construcción de una sociedad democrática del conocimiento, de este modo podrán recuperar su misión histórica en la promoción de la civilización (Dias Sobrinho, 2014).

Las universidades que aspiran a cambios de mejoras, al igual de cualquier otro sistema organizacional, deben realizar modificaciones en la gestión del conocimiento para su transformación. La gestión del conocimiento es un conjunto de prácticas que se aplican a una organización para identificar, producir, representar y difundir el conocimiento, con la finalidad de volver a utilizar dicho saber y garantizar el aprendizaje y compromiso de todos los miembros de y con la organización (Senge, 1998).

Senge (1998) propone cinco aspectos críticos que identifican a las organizaciones que aprenden y avanzan hacia una mejor calidad de sus procesos: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en grupo y pensamiento sistémico.

Segredo (2016) especifica que las organizaciones que aprenden deben desarrollar la creatividad, la motivación y el compromiso con altos niveles de competitividad, promover nuevas formas de ver, pensar y sentir los hechos, generar nuevas formas de decidir y dirigir, así como otra manera de gestionar las relaciones humanas para que sean más efectivas. Se requieren líderes que sean capaces de conducir y promover organizaciones inteligentes (Garbanzo-Vargas, 2016).

En el caso específico de las universidades, estas organizaciones además deben realizar actividades de investigación y renovación para promover cambios que den respuestas a los problemas o necesidades detectadas en el proceso de enseñanza

aprendizaje (Garbanzo-Vargas, 2016). Si la organización no aprende y no logra conformar comunidades de aprendizaje no podrá avanzar.

Las universidades que aspiran a la calidad educacional deben transformarse en agentes de cambio. Para ello, requieren establecer criterios y pautas para sus procesos de enseñanza-aprendizaje, disponer de una infraestructura adecuada, recursos para su mantención y actualización asegurada, adquirir tecnología de punta y “diseñar una estructura organizacional con esquemas administrativos flexibles e innovadores que den respuesta a las necesidades sociales” (Segredo, 2016, pp. 4).

En las organizaciones inteligentes u organizaciones que aprenden, a diferencia de lo que se cree comúnmente, el conflicto de ideas será muy frecuente, porque es la diversidad lo que nutre, enriquece y desarrolla el pensamiento creativo de sus miembros para dar respuesta a los conflictos que enfrentan. Los miembros de una organización aprenden cuando analizan su práctica para mejorar su desempeño, por eso es necesario la buena disposición y comunicación de todos, para aprender en equipo (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, y Smith, 2000).

El cambio en las universidades emerge como una respuesta de mejora a las fuertes demandas de calidad y modernización que la sociedad les plantea. Las instituciones de educación superior deben asumir este reto si no quieren quedar marginadas de los cambios socioculturales que se viven. Sin embargo, y por la labor específica que estas realizan, alcanzar calidad educacional, los cambios no solo deben centrarse en los aspectos organizacionales sino que especialmente en los curriculares (Gairín y Rodríguez-Gómez, 2012).

Las universidades deben estar preparadas para impulsar los cambios necesarios y para ello dispondrán de todos sus recursos -humanos y materiales-, para estar al servicio de las exigencias que se les presentan. No significa que las universidades se deben adaptar a los cambios sociales y culturales sino que se anticipen a ellos y busquen respuestas (Gairín, 2011).

El anticiparse a los cambios proponiendo nuevas alternativas, puede llevar a las universidades a enfrentarse a la propia comunidad e incluso al poder político de turno, al chocar sus pretensiones con las formas de trabajar o con los intereses de esos colectivos, por tanto:

“El conflicto es inherente y puede ayudar al cambio si se hace funcional, pero las organizaciones no pueden prescindir de su responsabilidad social que, precisamente, se centra en la promoción del cambio interno y externo. En esta perspectiva, adquiere sentido identificar las instituciones educativas como estructuras de progreso, que promueve el cambio y asumen su compromiso social” (Rodríguez-Gómez y Gairín, 2015 pp. 75).

Las universidades deben considerarse a sí mismas como contextos de gestión, de realización personal, de promoción del cambio social, de modelo de conducta social, siempre orientado a la mejora. Para alcanzar esta misión, las universidades requieren que el capital humano realice su función de docencia e investigación con eficacia y calidad para su desarrollo organizacional (Segredo, 2016), pero además para que den respuestas a las problemáticas que les plantea la sociedad (CRES, 2008).

El cambio de mejora de cualquier universidad, debe considerar dos aspectos fundamentales: la participación de todos los estamentos y el contexto. Esta consideración obedece a que si el proceso de toma de decisiones lo realiza solo un estamento, corre el peligro de centrarse solo en sus intereses y no esclarecer el

verdadero objetivo educativo. La consideración del contexto, obedece a que cualquier transformación debe tomar en cuenta los cambios demográficos de la sociedad, los aspectos de modificación en la cultura como el uso masivo de las tecnologías y el acceso al conocimiento, los aspectos económicos como globalización de mercados, la crisis económica y los aspectos organizativos como la calidad educacional y su acreditación (Gairín y otros, 2012).

Las universidades para impulsar los cambios deben considerar la incidencia que tiene el contexto, la manera como se relacionan sus componentes, el estilo de la dirección, la forma de desarrollar el proceso organizativo, la propia historia institucional y sus necesidades de mejora, características que configuran las particularidades de cada institución (Rodríguez- Gómez y otros, 2015; Garbanzo-Vargas, 2016). A su vez, la estructura organizativa de cada organización puede promover o no el cambio de mejora porque este proceso requiere de un contexto formativo que permita:

a) la implantación de estructuras de apoyo a lo pedagógico; b) el establecimiento de procesos cooperativos; y c) la utilización de estrategias de acción claramente diferenciadas de las tradicionales, en el marco de la potenciación de una cultura colaborativa (Rodríguez-Gómez y otros, 2015, pp. 77).

El trabajo colaborativo es crítico para institucionalizar las innovaciones y para que estos cambios de mejora permanezcan en el tiempo, su extiendan a otros funcionarios de la organización y la rentabilidad de los esfuerzos se acreciente. Solo el debate y la reflexión de toda la comunidad permitirá que las personas y las organizaciones se desarrollen y mantengan sus compromisos pero también las prepara para que trabajen para el futuro y se adapten a la función social que les corresponde (Rodríguez-Gómez y otros, 2015, CRES, 2008).

Los aspectos que se deben considerar para realizar cambiar en las universidades

a fin de poder satisfacer las demandas de y para la sociedad actual, se pueden

resumir en tres: sustantivos, estructurales y contextuales (Gairín y otros, 2012). El primer aspecto es la docencia y en esto es responsable tanto el docente, como el estudiantado y la propia estructura organizacional. Este aspecto se considera sustantivo porque define el rol de la universidad, formar profesionales competentes para la sociedad. Por ello, la enseñanza que antiguamente estaba centrada en el profesor que daba su clase magistral a una elite, ahora debe necesariamente modificarse, ya que con la masificación del estudiantado en las universidades, ha ingresado una gran diversidad de estudiantes, con motivaciones y experiencias previas muy diferentes.

El docente universitario en la actualidad enseña a un estudiantado muy diverso. Debe centrar toda su enseñanza en el estudiante y en sus características específicas, no para asimilarlo a la cultura institucional sino para dignificar al estudiante y para valorar el aporte que este realiza a la construcción de sociedades más inclusivas y socialmente más justas (CRES, 2008).

La universidad además debe considerar la formación como un continuo que perdure a lo largo de toda la vida profesional. Por esto, debe promover el desarrollo de habilidades generales y específicas combinando la teoría con la práctica, centrarse en el aprendizaje del alumno y hacer uso adecuado de las tecnologías informáticas y de comunicación con las clases presenciales. Estos aspectos son fundamentales para que se puedan generar comunidades de práctica profesional colaborativas y generar el conocimiento de manera colectiva.

La investigación y las actividades de vinculación con el medio que se realiza al interior de las universidades deben estar al servicio de los programas de formación y para dar respuestas a los problemas de la sociedad. Todas estas funciones deben darse de manera interrelacionada y no de manera aislada, por ello es crítica una estructura organizacional que promueva el trabajo colaborativo y cooperativo entre las diferentes instancias y estamentos de la organización.

El segundo aspecto que, según Gairín y otros, (2012), se deben tener en consideración para cambiar en las universidades, es la estructura y gestión. La universidad se caracteriza por ser una estructura social y organizativa compleja ya que es un sistema abierto en donde la energía y la información fluyen constantemente, posee una estructura muy dinámica que no permite estudiarla descomponiendo sus partes, mantiene relaciones entre sus partes que no son necesariamente lineales, tiene una alta dependencia al pasado lo cual no permite predecir su comportamiento y posee un fuerte encadenamiento de sistemas complejos.

Los modelos de gestión tradicionales importados de la administración pública, caracterizados por organigramas, manual de funciones etc., que tienen por objetivo cumplir con las normas y la rendición de cuentas no dan respuestas a las universidades, porque estas son estructuras sociales muy dinámicas. En vez de generar mayor eficacia, este estilo de gobernanza frena la creatividad y espontaneidad para crear alianzas internas que permitan buscar y desarrollar soluciones alternativas.

La gestión de las universidades debe estar más preocupada de los resultados sin desatender los procesos, debiera dar respuesta a aspectos fundamentales tales como la internacionalización de la institución para promover su ingreso al entorno internacional, promover grupos de investigación para generar nuevos conocimientos y líneas de investigación y promover alianzas con otras instituciones para brindar un mejor servicio a la sociedad (Gairín y otros, 2012; Garbanzo-Vargas, 2016).

La cohesión interna de la universidad requiere que cada uno de sus miembros sea capaz de superar los intereses y objetivos personales para compaginarlos con el resto del personal de la organización. Esta actitud no solo favorece a la institución para dar respuestas a las problemáticas regionales, sino que además promueve que la institución asume de mejor manera su rol de promotor del desarrollo social (CRES, 2008).

Gairín y otros, (2012) señalan que el último aspecto a considerar para realizar los cambios en la universidad es el contexto. Este aspecto no ha estado exento de polémica ya que frente a los desafíos de la sociedad actual se debe decidir entre el modelo de universidad alemán basado en la búsqueda de la verdad o en el modelo parisino basado en la profesionalización (más economicista), entre un modelo de universidad que se adapte más al mercado o que lo regule, entre una universidad en que prime la masificación u opte por ser masiva y entre una universidad que aspire a la formación profesional o aspire a ser el motor cultural y social de toda la comunidad.

La promoción de los cambios en las universidades debe tener presente que estas instituciones no solo forman profesionales e investigan sino que también deben contribuir a preservar, interpretar, fomentar y mejorar las culturas contextuales o de las localidades en las cuales están inmersas (Austin, 2000, CRES, 2008, CMES, 2009; Gairín y otros, 2012). Estas instituciones para realizar cambios en la forma de enseñar, en la estructura social y organizacional, y el modelo organizativo deberán trabajar de manera colaborativa a fin de responder a las demandas actuales pero también deberán respetar su propia identidad, cultura y valores. Para ello, se requiere contar con un liderazgo transformador que promueva el diseño de dichos cambios y

transforme dicha planeación institucional en acciones concretas (Garbanzo-Vargas, 2016). Este liderazgo inclusivo se caracteriza por ser una tarea colectiva y equitativa que analiza las barreras al aprendizaje y participación social de todos los estudiantes, en el marco de los procesos estructurales de la institución educacional, y busca las soluciones para remediar la injusticia de la exclusión de aquellos que por sus capacidades personales, raza, clase social, género, edad y orientación sexual son discriminados (Ryan, 2017).

Sin embargo, a nivel mundial se han realizado algunos consensos respecto a las orientaciones generales que estas instituciones sociales debieran tener, las cuales también han tenido en consideración sus contextos específicos.