El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y características que debe cumplir la solución ideal a la situación que se afronta, lo que, como es lógico, conduce a la de- cisión ideal.
La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito:
Primero: establecer un «gran objetivo ideal» que guíe todo el proceso de búsqueda de la decisión final. Segundo: eliminar todo tipo de barreras iniciales a la bús-
Como es lógico, esa «decisión ideal» será, en muchos casos, inalcanzable, y se admite que existe esa posibilidad. El propósito fundamental es que:
• Quienes intervengan en el proceso de la toma de decisión no se establezcan, desde un principio, restricciones y li- mitaciones en la búsqueda de la solución óptima.
Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la deci- sión ideal, se dispone de un punto de referencia suficientemente alto como para obligar a quienes participan en el proceso a realizar todos los esfuerzos necesarios para que, por lo menos, la decisión final sea lo más cercana posible a la decisión ideal.
Si no se parte de «miras tan altas», es muy posible que el proceso se inicie con un objetivo muy modesto, lo que va a limitar, innecesariamente, la imaginación y creatividad de quienes intervienen en el proceso.
Además, establecer una decisión ideal suficientemente alta obliga a quienes participen en el proceso a hacerse continuamente la pregunta:
• ¿Y por qué no podemos aspirar a algo más? IMPORTANTE
• Cuando el proceso se enfoca de esta manera, la necesaria negociación que se producirá entre lo que se desea y lo que, en realidad, se puede hacer, se plantea a partir de la deci- sión ideal, no de la situación actual.
Esto cambia radicalmente el enfoque del proceso e incrementa las posibilidades de que se logren mejores decisiones.
6. CONCLUSIÓN
A modo de resumen y conclusión, véase, en la Figura 5.4, un esquema resumido que contiene todo los conceptos y elementos que hemos visto en esta sección en relación con el segundo paso del modelo único de decisiones; es decir, el establecimiento de los objetivos. Los próximos dos pasos, que vamos a tratar de forma conjunta en la próxima sección, son:
* Desarrollo del marco para el diagnóstico. * Recopilación y análisis de la información.
Figura 5.4. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS: ESQUEMA GENERAL
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR
DE LA SECCIÓN QUINTA
1. OBJETIVOS son las «situaciones» a las que esperamos llegar o los «resultados» que esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones, dado que consideramos que esas si- tuaciones y resultados son positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o integran.
2. Toda toma de decisión requiere que, primero, se establezca el o los objetivos que se pretenden alcanzar.
3. Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos siguientes propósitos: lograr un resultado o so- lucionar un problema; la diferencia entre uno y otro está de- terminada por: (a) el factor tiempo; (b) nivel de peligrosidad visible; y (c) propósito de la decisión.
4. Los objetivos no son «deseos, anhelos o sueños»; para que sean, en realidad, útiles y eficaces, los objetivos que se esta- blezcan en un proceso de toma de decisiones deben reunir, por lo menos, cinco condiciones clave; es decir, deben ser: especí- ficos, fáciles de comprender, flexibles, susceptibles de ser me- didos y controlados y que fijen un único resultado clave. 5. La precisión con que se establezcan los objetivos dependerá,
casi en su totalidad, de la precisión y minuciosidad con que se haya realizado, con anterioridad, el planteamiento de la si- tuación.
6. Si el proceso de toma de decisión no se inicia con el estableci- miento de objetivos concretos y precisos, muy difícilmente se llegará a una decisión que permita afrontar con eficacia la
propia situación; «si no sabemos, con precisión, dónde que- remos llegar, no sabremos, tampoco, cuál es la mejor forma de llegar.»
7. El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de toma de decisiones: (a) Definir un curso de acción, (b) Establecer los criterios que se utiliza- rán para evaluar la propia decisión.
8. Los criterios son los parámetros y puntos de referencia que van a permitir evaluar las alternativas que se presenten en el proceso de decisión; los criterios establecen cuáles son las condiciones que deberán ser satisfechas por la mejor deci- sión.
9. Unos criterios bien formulados ayudan a evaluar los méritos relativos de las distintas opciones y a identificar la solución más conveniente; para ello deben: (a) ser expresados con to- tal claridad; (b) ser expresados en términos concretos y espe- cíficos; (c) estar justificados; y d) ser ordenados de forma ló- gica.
10. Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados sólo des- pués de un análisis a fondo de la situación que se afronta. 11. En todo proceso de decisión existen dos tipos de criterios:
(a) los «criterios obligatorios», que establecen las condicio- nes indispensables que debe cumplir la decisión; y (b) los «criterios deseables», que representan otras situaciones que sería conveniente alcanzar como resultado de la implanta- ción de una decisión, y que, en consecuencia, incrementan la posibilidad de que una opción sea elegida sobre otras. 12. Antes de su uso, los criterios deben ser clasificados en orden
13. El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y características que debe cumplir la «deci- sión ideal»; se plantea con un doble propósito: (a) Establecer un «gran objetivo ideal» que guíe todo el proceso de búsque- da de la decisión final, (b) Eliminar todo tipo de barreras ini- ciales a la búsqueda de la mejor solución posible.
14. El propósito fundamental de la estructuración de la decisión ideal es que quienes intervengan en el proceso de la toma de decisión no se establezcan, desde un principio, restricciones y limitaciones en la búsqueda de la solución óptima.
Sección SEXTA
DIAGNOSTICO Y RECOPILACIÓN
DE LA INFORMACIÓN
• Introducción
• Desarrollo del marco para el diagnóstico • Las premisas • Recopilación y análisis de la información • Evaluación de la información • Técnicas e instrumentos de análisis • Recomendaciones • Resumen
LA INFORMACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Podría pensarse que una vez realizado el planteamiento de la situación y establecidos los objetivos obligatorios y deseables de la decisión, debería pasarse directamente a la generación, evalua- ción y selección de las alternativas. Algunos lo hacen, pero:
¡CUIDADO!
• Precisamente, por hacerlo así, llegan a conclusiones equi- vocadas y, en consecuencia, terminan el proceso con deci- siones incorrectas.
En realidad, el trabajo preparatorio de la decisión no termina con el establecimiento de los objetivos de la decisión. Y es que, y siguiendo con el símil que hemos utilizado:
• El planteamiento de la situación nos dice dónde estamos. • El establecimiento de los objetivos nos indica dónde quere-
mos ir, qué pretendemos lograr.
• La decisión final (selección de la mejor alternativa) nos dirá cuál es la mejor forma para llegar donde queremos ir.
Pero: ¡CUIDADO!
• Antes de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el «terreno» que vamos a atravesar para ir desde donde esta- mos hasta donde deseamos llegar.
En otras palabras, entre los objetivos y la selección de la al- ternativa, o decisión final, todavía existe un «vacío» que debe- mos llenar. Si deseamos ir en automóvil de Madrid a Roma, a me- nos que seamos camioneros muy experimentados, necesitaremos hacer, antes de nada, un estudio de los mapas de rutas y carreteras (conocer el «terreno»). Luego, podremos seleccionar la ruta que mejor se ajuste a los objetivos que nos hayamos fijado para el viaje: turismo únicamente, turismo y negocio, fotografías, recorridos his- tóricos, fiestas populares, conocer mejor una o dos ciudades en par- ticular, etcétera.
En el modelo único de decisiones, ese conocimiento del terreno se realiza con los dos siguientes pasos del proceso:
• Desarrollo del marco para el diagnóstico. • Recopilación y análisis de la información. Veamos el primero de esos pasos.
2. DESARROLLO DEL MARCO PARA EL