4.5 Architecture in action
4.5.2 Using Daisy
Para completar y complementar el esquema de los ocho interrogantes básicos, los empresarios y directivos pueden recurrir a diferentes técnicas, fundamentalmente a:
• Las sesiones creativas.
• La técnica de los POR QUE EN SECUENCIA. • Las representaciones gráficas.
Las dos primeras técnicas y la mayoría de los instrumentos gráficos que se utilizan para el análisis y generación de soluciones se analizaron con todo detalle en la guía de esta colección titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA, a la que remitimos al lector con el fin de evitar repeticiones innecesarias.
Además de las técnicas que mostramos en esa guía, podemos agregar, para el caso que nos ocupa, la que se conoce como mapa mental, y que consiste en:
Primero: utilizando un papel de grandes dimensiones (u otra superficie adecuada), trazar en su centro un círculo en el que se exprese la situación aparente que afrontamos.
Segundo: a partir del círculo, trazar rayos que indiquen las posibles primeras causas de la situación.
Tercero: como derivados de los distintos rayos, indicar las segundas causas de la situación.
Véase la Figura 4.5. Nótese que en el ejemplo resumido que aparece en esa figura nos hemos limitado a señalar cuatro posibles primeras causas (indicadas con números) y algunas de las segundas causas de dos de ellas (indicadas con letras). Un mapa mental ver- dadero será mucho más extenso y complejo que este ejemplo resu- mido y simplificado.
Los mapas mentales le permiten disponer de una «radiografía» completa de la situación y sus causas, lo que facilita el análisis inte- gral de la situación, en especial si se trabaja en grupo.
Este último señalamiento nos lleva a hacer al lector una última recomendación:
IMPORTANTE
• Trate de realizar siempre el análisis y estudio de las situa- ciones que debe afrontar en compañía de otras personas de la empresa.
Recuerde el conocido proverbio que dice que: «cuatro ojos ven más que dos.»
Figura 4.5. EJEMPLO RESUMIDO DE UN MAPA MENTAL HIPOTÉTICO
8. CONCLUSIÓN
• El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial en todo proceso de toma de decisiones.
Si este paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus matices e implicaciones:
¡CUIDADO!
• Existe un riego muy alto de que la decisión no sea la co- rrecta, o que, en el mejor de los casos, no sea la óptima para los intereses de la empresa.
Como guía de trabajo para el lector, en la Figura 4.6 resumi- mos el esquema general del proceso que se sigue para realizar el planteamiento de la situación.
Figura 4.6. EL PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIÓN: ESQUEMA GENERAL
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR
DE LA SECCIÓN CUARTA
1. Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor precisión, cuál es la situación que se afronta y cuáles son sus causas, orígenes, características, matices y con secuencias.
2. Es siempre válida la conocida expresión que afirma que una situación bien analizada constituye la mitad de la solución. 3. A pesar de que no existe una fórmula mágica para la realiza-
ción del planteamiento de la situación, para afrontarla con ma- yores probabilidades de éxito, los empresarios y directivos de- ben centrar su atención en cuatro áreas básicas: (a) Los aspectos que debe contemplar de la definición, (b) Los proble- mas que presenta el planteamiento de una situación, (c) Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia del planteamiento, (d) El instrumento con el que se pueden auxiliar los empresarios y directivos para realizar el plantea- miento de la situación.
4. La definición completa de una situación implica responder a ocho preguntas básicas: (a) ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando? (b) ¿En qué momento se produjo? (c) ¿En qué áreas de la empresa se está producien- do? (d) ¿Quién es el responsable de la situación? (e) ¿Cómo se detectó la situación actual? (f) ¿Cuáles son las causas y orí- genes de la situación? (g) ¿Cuáles son las dimensiones de la situación? (h) ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?
5. Los problemas más usuales e importantes que se presentan en el planteamiento de una situación son: (a) Definición prema- tura de la situación, (b) Creencia de que toda situación plantea un problema único central, (c) Confundir los síntomas con el problema.
6. Para realizar mejor el planteamiento de la situación, los em- presarios y directivos pueden seguir las siguientes pautas y directrices: (a) Considere y evalúe TODA la información disponible sobre la situación analizada, (b) Mientras consi- dera y evalúa la información disponible, anote los problemas que vaya detectando, (c) Antes de continuar, revise y refine toda la información reunida, (d) Plantee cuál es la situación en términos concisos y fáciles de comprender, (e) Clasifique los problemas detectados en orden de importancia.
7. Al proceder al planteamiento de la decisión, lo fundamental es llegar, al final, a la definición más exacta posible de la si- tuación, ya que su eficaz enunciado constituye una condi- ción indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y conveniente para la empresa.
8. El esquema de los ocho interrogantes básicos se basa en dar respuesta a las siguientes preguntas, referidas todas ellas a la situación que se está analizando: QUE, CUANDO, DONDE, QUIEN, COMO, CUAL, CUANTO, QUE SUCEDERÍA. 9. Para completar el esquema de los ocho interrogantes bási-
cos, los empresarios y directivos pueden recurrir a algunas técnicas que le ayudarán a realizar mejor el planteamiento de la situación: (a) Las sesiones creativas, (b) La técnica de los POR QUE EN SECUENCIA, (c) Las representaciones gráfi- cas, en especial, la conocida como mapas mentales.
10. El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial para todo proceso de toma de decisiones; si ese paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus matices e implicaciones, existe un riego muy alto de que la decisión no sea la correcta, o que, en el mejor de los casos, no sea la óp- tima para los intereses de la empresa.
APÉNDICE 4
DESARROLLO DEL ESQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES BÁSICOS
1 ¿QUE?
¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?
¿Qué es?
¿De qué se trata?
¿Podría ser que el problema fuese, en verdad, sólo un síntoma?
¿Debería abordarse de otra forma si sólo fuese un síntoma?
¿El conocimiento de la situación se basa en opiniones o en hechos?
¿Es un problema interno o externo a la empresa? ¿Es un problema tangible o intangible?
¿Cuáles son sus características principales? ¿Cuáles son sus principales consecuencias?
¿Cuál es la situación global de la que forma parte la situación?
¿Se puede dividir la situación en varias partes para facilitar su análisis?
¿Cuáles son esas partes?
¿Existen otras situaciones relacionadas con la que se está analizando?
¿Cuáles son sus vinculaciones?
¿Cuál es la palabra clave que podríamos utilizar para definir la situación?
¿Qué es lo que está funcionando mal?
¿Se trata de un problema usual o es único, extraordi- nario?
Apéndice 4 (continuación)
¿Son confiables las informaciones que poseemos sobre la situación?
¿Existen actitudes de interés o prejuicio que pudiesen estar sesgando la información?
Y similares.
2 ¿CUANDO?
¿En qué momento se produjo? ¿Cuándo se detectó?
¿Ha existido por algún tiempo?
¿Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no lo hace?
¿Es un problema permanente, ocasional, repetitivo? ¿Es una situación vieja que se está repitiendo? ¿Cómo se resolvió antes?
¿Dio resultado? ¿Por qué no funcionó?
¿Existen matices o características nuevas en esa vieja situación?
¿En qué momentos incide más la situación? ¿Cuándo debe estar resuelto el problema?
¿Implica un problema que podría producirse en el fu- turo?
¿Cuáles son las probabilidades de que se resuelva solo, sin necesidad de hacer nada?
Y similares.
3 ¿DONDE?
¿En qué áreas de la empresa se está produciendo la situación?
Apéndice 4 (continuación)
¿Cuáles son las áreas más afectadas? ¿Dónde debemos buscar la solución?
¿Qué áreas deberíamos modificar para lograr la solu- ción?
Si la solución es eficaz, ¿cuáles serían las áreas que más se beneficiarían?
Y similares.
4 ¿QUIEN?
¿Quién es el responsable de la situación o del área en la que se está produciendo?
¿Quién es el responsable de darle solución?
¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de la solución?
¿Debemos recurrir a personas externas a la empresa? Y similares.
5 ¿COMO?
¿Cómo se detectó la situación actual? ¿Cómo se inició?
¿Cuáles fueron los primeros síntomas?
¿Por qué no se reaccionó ante los primeros síntomas de la situación?
¿Es un problema técnico, operativo, humano o finan- ciero?
Y similares.
6 ¿CUAL?
¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación? ¿Cuáles son los resultados inesperados que se están
Apéndice 4 (continuación)
¿Cuáles son los síntomas?
¿Cuáles son los verdaderos problemas?
¿Cuántos grupos de problemas se podrían formar? ¿Cuál es la importancia de los problemas detectados? ¿Cuál es la mejor solución aparente?
Y similares
7 ¿CUANTO?
¿Cuáles son las dimensiones de la situación? ¿Cuál es su importancia?
¿Se trata de un problema crítico?
¿De qué forma afecta a los resultados del área donde se está produciendo?
¿De qué forma afecta a los resultados de la empresa? ¿Está afectando al logro de las metas?
¿Qué metas? Y similares.
8 ¿QUE SUCEDERÍA?
¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?
¿Cuáles son sus principales consecuencias actuales? ¿Cuáles serían sus peores consecuencias si no se hace nada para solucionar la situación?
¿Qué tan pronto debe encontrarse una solución? ¿Debería atacarse ahora sólo parte del problema? ¿Qué se logra al resolver el problema? Y similares.
Sección QUINTA
ESTABLECIMIENTO
DE LOS OBJETIVOS
• Introducción • Lograr un resultado o solucionar un problema • Condiciones clave de utilidad • Las funciones de los objetivos— Los objetivos y los criterios — Características de los criterios — Clasificación de los criterios • La decisión ideal • Conclusión
1. INTRODUCCIÓN
Una vez concluido el planteamiento de la situación, es nece- sario proceder al próximo paso; es decir, al establecimiento de los objetivos.
También en este caso se aplica la definición que hemos dado en otras guías de esta colección:
CONCEPTO BÁSICO
• OBJETIVOS son las «situaciones» a las que esperamos llegar o los «resultados» que esperamos lograr con la im- plantación de determinadas acciones que son propias del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situa- ciones y resultados son positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o integran.
En síntesis, mientras el planteamiento de la situación nos indica dónde estamos, el establecimiento de los objetivos nos señala dón- de queremos ir. Esto quiere decir, entre muchas otras cosas, que: • TODA TOMA DE DECISIÓN REQUIERE QUE, PRIME- RO, SE ESTABLEZCA EL O LOS OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN ALCANZAR.
Es lógico que antes de tomar la decisión se debe determinar lo que se pretende lograr. Si no sabemos dónde vamos:
— ¿Cómo vamos a saber, luego, cuál es la mejor forma de llegar allí?
— O, incluso, ¿cómo vamos a saber si hemos llegado o no? Nótese que, en el fondo:
CONCEPTO BÁSICO
• Una decisión no es más que la selección que se hace entre distintas opciones, con el fin de asegurarnos de que hemos elegido la mejor forma de alcanzar un objetivo; es decir, una determinada situación o un resultado deseado.
Ahora bien, la distinción entre «situaciones» y «resultados» (explícita en la definición anterior) nos lleva a establecer la diferen- cia entre:
2. LOGRAR UN RESULTADO O SOLUCIONAR UN