4.1 Main structure
4.2.2 Type of questions
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: Aplicaciones en la pequeña empresa, hicimos un amplio análisis de la forma en que los directi- vos realizan su trabajo y, en consecuencia, toman sus decisiones. En dicha guía señalamos que:
• Los enfoques tradicionales de la gestión de empresas se re- ferían al directivo «científico» como un «ser eminentemente
lógico, frío, calculador, reflexivo, bien informado, que traza un plan y lo aplica hasta cerciorarse de que se logran los re- sultados previstos».
• Pero que, sin embargo, los estudios realizados en épocas más recientes arrojan muy serias dudas sobre la veracidad de ese retrato ideal del directivo.
De la antes citada guía, nos limitaremos a transcribir algunas de las conclusiones y los aspectos clave a los que llega a este respecto. Veamos:
• A pesar de que se mantienen vigentes los «principios de la dirección» planteados en los enfoques tradicionales de la gestión, se puede constatar que la intuición, tan vilipendiada en los textos tradicionales, desempeña un papel importante y decisivo en el éxito de la gestión de cualquier empresa, grande o pequeña.
• Para realizar su trabajo, los directivos dejan «espacios abier- tos» dentro de las rígidas estructuras y métodos de trabajo contemplados en los enfoques y esquemas tradicionales, lo que les permite actuar con mayor libertad y rapidez en la toma de decisiones.
• En esos «espacios abiertos» los directivos toman sus deci- siones recurriendo a la intuición y utilizando amplias bases de datos informales (suministrados por amigos, colegas, re- lacionados), además de los datos «formales» que se recopi- lan en la empresa.
• Los programas que los altos niveles directivos desarrollan no entran en conflicto con los planes formales de la empresa (cuando existen), pero, en términos generales, son menos ri- gurosos, racionales, lógicos y lineales que los esquemas que aparecen en los «modelos profesionales de gestión».
• Las redes de comunicación y relaciones personales que esta- blecen los directivos de alto nivel no entran en conflicto con las estructuras formales de la organización, pero incluyen a
otras personas, tanto del interior como del exterior de la em- presa, que no están contempladas en el organigrama
• Los directivos de alto nivel, para poder afrontar los constantes cambios que plantea en la actualidad el entorno de la ma- yoría de las empresas grandes y pequeñas, desarrollan mé- todos y enfoques de gestión que les permiten (sin destruir- los) salirse de los rígidos moldes organizativos que plantean las teorías tradicionales sobre la gestión de empresas. En resumen:
CONCEPTO BÁSICO
• La respuesta a la pregunta sobre cuál es el verdadero trabajo de los directivos es necesario situarla en un punto inter- medio entre los planteamientos tradicionales y los enfoques modernos de la gestión.
Por una parte, es cierto que la dirección de una empresa requiere habilidades técnicas y conceptuales, y que toda empresa necesita un cierto grado de organización formal que cree un marco de normas y principios que mantenga en funcionamiento su estructura operativa, pero, también, es cierto que los directivos, para sus decisiones:
• Trabajan preferentemente con programas de trabajo, no con «planes» de trabajo a largo plazo.
• Establecen redes de comunicación y personales que tienden a ser muy poco rígidas.
• Siguen pautas de trabajo que son menos rígidas e informales que las estructuras formales.
En esos «espacios abiertos», flexibles, poco rígidos y nada esquemáticos:
CONCEPTO BÁSICO
• Los directivos de éxito son capaces de combinar las habili- dades técnicas y conceptuales con las habilidades intuitivas, con el fin de potenciar su capacidad de visión y previsión y, en consecuencia, de adoptar decisiones más certeras.
Nótese que:
• EL RECURSO DE LA INTUICIÓN NO ESTA RADICAL- MENTE OPUESTO AL RAZONAMIENTO LÓGICO. Muy por el contrario, en la realidad de cada día, estos dos enfo- ques se complementan. La intuición «llega más allá» de los lími- tes establecidos por el razonamiento estrictamente lógico. Pero, re- currir sólo a la intuición implica tantos o más peligros como recurrir sólo a los planteamientos racionales.
En realidad:
CONCEPTO BÁSICO
• La intuición, para ser eficaz, tiene que nutrirse de los da-
tos reales y concretos que aporta el razonamiento lógico.
Nadie que no conozca en profundidad una situación puede ge- nerar «ideas milagrosas» que le permitan solucionar problemas im- portantes que plantee esa situación. «Nadie puede dar lo que no tie- ne». Lo mismo sucede con las ideas, las soluciones y las decisiones empresariales.
Respecto al uso de la intuición en los procesos de toma de deci- sión, es conveniente que recuerde lo siguiente:
IMPORTANTE
No rechace el uso de la intuición como único elemento decisorio cuando debe tomar una decisión, pero:
• Limite su aplicación a las áreas que conoce bien y con to- dos sus detalles.
• Si desconoce un área, utilice la intuición sólo cuando la de cisión que tome es seguro que no tendrá consecuencias ne- gativas de importancia para la empresa.
Para comprender mejor cómo funciona la intuición, imagine- mos que el cerebro humano es un gran ordenador en el que se van registrando, de forma acumulativa, datos en forma de ideas, cono- cimientos, informaciones, experiencias, sensaciones, sentimientos, etcétera. Esos «datos» constituyen la materia prima con la que se nutre el cerebro para, al procesarlos, generar nuevas ideas, sea que estas constituyan el resultado de un proceso lógico, sea que «sur- jan» (aparentemente de la nada) en forma de intuición creadora.
En consecuencia, cuanto mayor sea la cantidad de datos que se han «almacenado» en el «cerebro-ordenador», mayores son las po- sibilidades de que «surjan» ideas que conduzcan a soluciones más y más novedosas. Esta es la razón de por qué, de forma errónea, se considera que las personas que han recibido una educación superior son más inteligentes que las que no la han recibido. Lo que sucede es que las primeras han acumulado más datos en su cerebro y, en con- secuencia, pueden generar más ideas nuevas.
Como puede verse, al hablar de la combinación del pensamiento lógico con la intuición, y la incidencia de ambos en la búsqueda
de las decisiones correctas, nos estamos refiriendo, en realidad, a las habilidades creativas que poseen o pueden desarrollar y poten- ciar los empresarios, los directivos y el personal de la empresa. A este respecto, y para completar el contenido de esta sección, re- comendamos al lector que se refiera a la guía de esta misma colec- ción titulada DONDE Y COMO ENCONTRAR IDEAS PARA MEJORAR SU EMPRESA, en especial, a los puntos que tratan sobre:
• ¿Cómo se crea una nueva idea? • ¿Dónde buscar nuevas ideas?
• ¿Cómo generar nuevas ideas?: técnicas sencillas y efica- ces.
8. CONCLUSIÓN
• Gran parte del éxito de las decisiones que adopte un empre- sario o directivo depende de la actitudes personales con las que afronte el proceso de decisión.
• El empresario o directivo de éxito es aquel que combina adecuadamente sus dotes técnicas y analíticas con la intui- ción, con el fin de incrementar sus niveles de creatividad. • El directivo eficaz es aquel que es capaz de implicar a todos
sus subalternos en la búsqueda de soluciones creativas a los problemas que plantea, a diario, la gestión de una empresa.
CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR
DE LA SECCIÓN SEGUNDA
1. En los procesos de toma de decisiones empresariales existe un elemento clave que siempre debe ser tomado en considera- ción: EL FACTOR HUMANO.
2. Ante la disyuntiva que plantea una decisión, las personas que trabajan en una empresa pueden asumir diferentes actitudes, que implican, a su vez, diferentes posibilidades de cometer errores en la decisión: (a) rehuir las decisiones; (b) aferrarse al pasado; (c) confiar en la intuición; (d) seguir un proceso men- tal; (d) seguir un proceso informal; (e) seguir un proceso lógi- co formal.
3. La actitud más peligrosa para la empresa y para la propia per- sona que la asume es la de rehuir las decisiones. Esa actitud constituye lo que podríamos calificar como EL MAYOR PE- CADO CAPITAL DE UN DIRECTIVO.
4. Un directivo de nivel medio o medio-alto que es incapaz de tomar decisiones es un colaborador muy poco útil.
5. La negativa a tomar decisiones se debe a la presencia de fac- tores de incertidumbre y temor que tienen un origen funda- mentalmente psicológico.
6. La actitud que asuma el empresario o directivo de más alto ni- vel es clave y fundamental para ayudar a sus colaboradores y subordinados a superar las barreras y bloqueos que les impi- den adoptar decisiones.
7. Los estudiosos de la gestión han podido determinar la existen- cia de cinco grandes estilos de dirección o de liderazgo que
son seguidos y aplicados por diferentes grupos de empresa- rios y directivos: el estilo permisivo, el estilo burocrático, el estilo autocrático, el estilo consultante y el estilo participativo. 8. En el fondo, esta clasificación de los estilos de liderazgo de-
pende de la mayor o menor cota de poder que ceden los em- presarios o directivos al personal que trabaja en sus empre- sas; es decir, hasta qué punto el empresario o directivo es capaz de: (a) delegar en sus subordinados el poder que posee y (b) permitir que los demás miembros del personal partici- pen en la toma de las decisiones que son propias de la ges- tión.
9. Para determinar si el estilo de liderazgo que siguen es el ade- cuado para su empresa, los empresarios y directivos no sólo deben tomar en consideración sus preferencias, objetivos, aspiraciones y metas personales, sino, también, y como algo fundamental, las necesidades reales de la empresa y las habi- lidades y capacidades reales de su personal.
10. No todas las empresas, dependiendo del personal que trabaje en ellas, requieren que se aplique el mismo estilo de lideraz- go. Además, es muy posible que en una misma empresa sea necesario aplicar diferentes estilos de liderazgo en función de los distintos tipos de personal que trabaje en ella.
11. El concepto del liderazgo situacional se fundamenta en el hecho de que un empresario o directivo puede variar su estilo de liderazgo y dirección, incluso, durante una misma jornada de trabajo, dependiendo, básicamente, del tipo de personal que debe dirigir en cada momento. De acuerdo con Hersey y Blanchard, existen cuatro estilos diferentes en el lideraz- go situacional: autoritario, persuasivo, participativo y dele- gativo.
12. A pesar de que se mantienen vigentes los «principios de la dirección» planteados en los enfoques tradicionales de la gestión, se puede constatar que la intuición, tan vilipendiada en los textos tradicionales, desempeña un papel importante y decisivo en el éxito de la gestión de cualquier empresa, gran de o pequeña.
13. Los directivos de éxito son capaces de combinar las habili- dades técnicas y conceptuales con las habilidades intuitivas, con el fin de potenciar su capacidad de visión y previsión y, en consecuencia, de adoptar decisiones más certeras.
14. El recurso de la intuición no está radicalmente opuesto al ra- zonamiento lógico, sino que ambos enfoques se complemen- tan. La intuición, para ser eficaz, tiene que nutrirse de los da- tos reales y concretos que aporta el razonamiento lógico. 15. Gran parte del éxito de las decisiones que adopte un empre-
sario o directivo dependerá de las actitudes personales con que afronte el proceso de decisión.
APÉNDICE 1
PERSONAS QUE REHUYEN LA TOMA DE DECISIONES: UN PLAN DE TRABAJO
Primera parte: PERSONAS QUE REHUYEN LA TOMA DE DECISIONES
Áreas Características
1. Responsabilidad Con frecuencia, permiten que los pro- blemas se queden sin solucionar. 2. Técnicas
Utilizan técnicas y métodos inadecuados para afrontar los procesos de toma de decisiones.
3. Método No afrontan las decisiones siguiendo un método sistemático.
4. Aceptación Crean confusión respecto a quién le co-rresponde la solución de los problemas.
5. Objetivos Trabajan con objetivos y metas confusos: no desean comprometerse con claridad con el logro de determinadas metas. 6. Criterios
No tienen criterios claros para determinar la adecuación de las decisiones a las metas de la empresa.
Apéndice 1 (continuación)
8. Planificación No aplican técnicas eficaces para la pla- nificación de sus propias actividades de gestión.
9. Análisis No analizan lo suficiente la información de que disponen; no siguen un proceso analítico uniforme y concienzudo. 10. Grupos No saben coordinar con eficacia los gru-
pos de trabajo, lo que les resta capaci- dad para detectar e investigar nuevas al- ternativas.
¿Cuáles de sus colaboradores cree usted que responden a esta características?
Apéndice 1 (continuación)
Segunda parte: PERSONAS QUE ACEPTAN Y TOMAN DECISIONES
1. Responsabilidad ante las decisiones que deben adoptar. Son conscientes de su responsabilidad
2. Técnicas Saben escoger las técnicas apropiadas que deben aplicar en cada caso.
3. Método Utilizan un enfoque sistemático para afrontar el proceso de decisión.
4. Aceptación
Tienen conciencia clara de a quién co- rresponde la solución del problema, y no rehuyen su responsabilidad al res- pecto.
5. Objetivos Trabajan con objetivos y metas personales claros y precisos.
6. Criterios
Saben, con precisión, lo que deben al- canzar, y cuáles son los criterios que de- ben aplicar para determinar si han tenido éxito o no.
7. Información Manejan la información de forma eficaz y experta.
Apéndice 1 (continuación)
9. Análisis
Se toman el tiempo adecuado para ana- lizar las situaciones siguiendo un proceso formal y metódico. 10. Grupos
Son capaces de coordinar y dirigir con eficacia los grupos de trabajo que for- man en su área operativa. ¿Cuáles de sus colaboradores cree usted que responden a estas características?
Tómelos como ejemplo para el trabajo que debe realizar con los colaboradores que NO toman decisiones.
Apéndice 1 (continuación)
Tercera parte: ACCIONES CLAVE PARA MEJORAR LAS ACTITUDES DE LAS PERSONAS QUE NO TOMAN DECISIONES
Áreas Directrices de actuación
1. Responsabilidad
Es necesario establecer mecanismos que permitan al directivo superior dar segui- miento estricto a las decisiones que deben adoptar esas personas y verificar su cumplimiento y resultados.
2. Técnicas
Es necesario dar a estas personas forma- ción sobre los métodos y técnicas que se utilizan para la toma de decisiones. El uso de un método formal, preferible- mente el modelo único de decisiones, reduce los niveles de incertidumbre.
3. Método
Es conveniente seleccionar e implantar un método común para la toma de deci- siones en todas las áreas de la empresa (el modelo único de decisiones). Es necesario formar a estas personas en el uso del modelo único.
4. Aceptación
Es necesario elaborar y dotar a estas personas de una descripción de puesto muy precisa, en la que se señalen, de forma concreta, las áreas de decisión es- pecíficas que deben afrontar.
Apéndice 1 (continuación)
5. Objetivos
Los empresarios y directivos superiores deberán establecer, de forma conjunta con estas personas, los objetivos y me- tas de sus áreas operativas.
6. Criterios
Corresponde a los directivos superiores fijar los criterios de evaluación que se van a utilizar para medir los resultados, así como instruir, en esos aspectos, a es- tas personas.
7. Información
Es necesario dar a estas personas forma- ción sobre los métodos y técnicas que se utilizan para la recopilación y el manejo de la información.
8. Planificación 9. Análisis
10. Grupos
Todas las deficiencias que tienen en estas áreas se corrigen con programas de formación.
APÉNDICE 2
EL LIDERAZGO SITUACIONAL: EN QUE CONSISTE, COMO SE APLICA Y EN QUE SITUACIONES DEBE
APLICARSE CADA ESTILO Primera parte: EL ESTILO AUTORITARIO EN QUE CONSISTE
Los directivos instruyen con todo cuidado y precisión sobre la rea- lización de las tareas. Vigilan muy de cerca lo que ocurre. Detectan y señalan a las personas responsables los rendimientos inadecuados y las pautas de comportamiento inadecuadas. Se preocupan por aclarar, con todo lujo de detalles, lo que se espera que haga cada subalterno.
COMO SE APLICA EN LA PRACTICA
— Ser muy claro y específico en cuanto a las guías e instruccio-
nes.
— Instruir ampliamente y con todo lujo de detalles.
— Desarrollar en el personal, fundamentalmente, habilidades técnicas.
— Controlar el rendimiento. — Disciplinar cuando hace falta. — Señalar los errores y el buen trabajo. — Ser considerado, pero firme. — Insistir en el rendimiento.
EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR
El estilo autoritario es aplicable con individuos y grupos que no son capaces de abordar, por sí solos, las tareas que deben realizar, y les falta voluntad y decisión para aprender por sí solos.
Es especialmente útil cuando se trabaja con principiantes o cuando se trata de reorientar a un departamento cuya disciplina, rendi- miento y control se han descuidado durante un largo período de tiempo.
Apéndice 2 (continuación)
Segunda parte: EL ESTILO PERSUASIVO
EN QUE CONSISTE
Los directivos desarrollan habilidades para, como resultado de su liderazgo, dirigir, instruir y controlar el rendimiento. Dan gran prioridad a la comunicación e invierten grandes dosis de energía en relacionarse y establecer vínculos muy fluidos con sus subal- ternos. Se presta especial atención a los estándares de rendimiento, y los empleados participan en su establecimiento. El énfasis se pone en el desarrollo sistemático de las habilidades del personal. COMO SE APLICA EN LA PRACTICA
— Dedicar suficiente tiempo a cada subalterno. — Identificar asuntos que sean de interés para todos.
— Evaluar y tomar en consideración el carácter individual de cada colaborador.
— Fomentar el orgullo por el alto rendimiento.
— Orientar y dirigir, una y otra vez, siempre que haga falta. — Controlar el rendimiento con los estándares.
— Disciplinar sólo para mantener el cumplimiento de los están- dares.
— Recompensar los comportamientos positivos. EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR
El estilo persuasivo es útil cuando se trata de grupos o individuos «maduros», que poseen ciertas habilidades básicas, pero que to- davía tienen mucho que aprender.
Se adapta bien a grupos cuyos miembros tienen buena disposi- ción, pero necesitan controlar mejor su trabajo.
También, con grupos que tienen problemas de calidad o de pro- ducción que no pueden resolver por sí solos.
Apéndice 2 (continuación)
Tercera parte: EL ESTILO PARTICIPATTVO EN QUE CONSISTE Los directivos se centran en cultivar y desarrollar el espíritu y la moral del grupo. Desarrollan activamente las relaciones personales y fomentan la participación de todos los colaboradores. Se enseña a la gente a afrontar y resolver los problemas. El nivel de dirección se mantiene en niveles mínimos, aunque las situaciones excepcionales son resueltas por los directivos. Los directivos estimulan a los empleados para que contribuyan con sus aportes a mejorar la empresa (no sólo sus áreas operativas).
COMO SE APLICA EN LA PRACTICA — Limitar el control y la dirección.
— Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol. — Asesorar sobre los problemas (no solucionarlos). — Desarrollar a las personas. — Delegar las responsabilidades y el poder. — Estimular las opiniones y la retroalimentación. — Comunicar los objetivos sin especificar cómo se deben lograr. EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR
El estilo participativo se utiliza con grupos de individuos que po- seen las habilidades básicas y la capacidad para afrontar y solu- cionar la mayor parte de los aspectos técnicos del trabajo (por ejemplo, personas que llevan mucho tiempo realizando el mismo trabajo o trabajando en la misma área).
Su eficacia depende, fundamentalmente, de que los grupos e indi- viduos estén dispuestos a aceptar, progresivamente, mayores res- ponsabilidades, y mantengan en un nivel alto su moral de trabajo.
Apéndice 2 (continuación)
Cuarta: EL ESTILO DELEGATIVO EN QUE CONSISTE
Los directivos actúan como un recurso, pero dejan la mayor parte del trabajo a los miembros del grupo. El control diario, los planes de trabajo y la revisión de los resultados (y actividades similares) son realizados por los empleados.
COMO SE APLICA EN LA PRACTICA
— Participar en el establecimiento de los objetivos, que deben ser fijados por consenso.
— Dar apoyo cuando se solicita.
— Representar al grupo ante otros (si es necesario). — Evitar interferir en las actividades operativas.
— Responder con seriedad y eficiencia a las solicitudes de apoyo del grupo.
EN QUE SITUACIONES SE DEBE APLICAR