Por Henry Mintzberg
Se habla mucho sobre el cambio en las organizaciones, y con demasiada frecuencia en forma fragmentada. Escuchamos sobre transformaciones totales, cambio cultural, management de calidad total, empresas de riesgo, desarrollo de nuevos productos. etc. De alguna manera, todo esto debe ser puesto en perspectiva. El cubo del cambio está diseñado para hacerlo.
La cara frontal del cubo muestra dos principales dimensiones de cambio. A la izquierda, el mismo puede ser sobre la estrategia, el sentido en que se dirige una organización, y a la derecha sobre organización, el estado en que se encuentra. Para lograr una transformación es necesario considerar los dos aspectos.
Al mirar el cubo de arriba abajo, tanto la estrategia como la organización pueden variar desde lo altamente conceptual o abstracto hasta lo más bien concreto o tangible. En la dimensión estratégica. la visión (o perspectiva estratégica) es la más conceptual (volver a pensar y a concebir), así como la cultura en la otra dimensión (reestructurar, revitalizar). Y al bajar por el cubo hacia lo más concreto, uno puede cambiar en las dos columnas las posiciones estratégicas (reposicionar, reconfigurar) y la estructura de la organización (reorganizar, reducir), luego los programas y sistemas (reprogramar, reelaborar, reestructurar) para finalmente llegar a los productos y personas (rediseñar, reentrenar, reemplazar), lo cual también puede ser considerado como un cambio de acciones sobre un lado y de actores sobre el otro. Dicho de otra manera, las
cosas más amplias pero a la vez más abstractas que pueden modificarse en una organización son la visión y la cultura, y las más específicas, los productos y las personas (ya sea reemplazando a la gente que se encuentra allí o mediante un cambio en su conducta).
Una organización puede cambiar fácilmente un solo producto o un individuo. Pero modificar una visión o una estructura sin cambiar nada más es una tontería, tan sólo un gesto vacío. En otras palabras, siempre que intervenga en este cubo, tendrá que modificar todo lo que está abajo. Por ejemplo, no tiene sentido cambiar la estructura sin hacer lo mismo con los sistemas y las personas, o modificar la visión sin pensar nuevas posiciones estratégicas y rediseñar programas y productos. Finalmente, todo esto puede variar desde lo abierto y formal, mostrado en la cara frontal del cubo, hasta lo más implícito e informal, en su parte posterior. Por ejemplo, una posición estratégica puede ser más o menos premeditada (formal) o emergente (informal), mientras que las personas pueden cambiarse formalmente mediante la educación o informalmente a través de un entrenamiento.
Lo importante de esta descripción es que, en las organizaciones, el cambio serio incluye a todo el cubo: estrategia y organización, desde lo más conceptual hasta lo más concreto, de manera informal como así también formal.
Trazar un mapa de los procesos de cambio
Ahora podemos considerar los métodos de cambio. Aquí se necesita alguna clase de mapa para clasificar y poner en perspectiva la confusa colección de enfoques que se han elaborado a lo largo de los años. La figura 11-3 presenta este mapa, donde los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones. En la parte superior hay una escala de la amplitud del cambio, que recorre de micro a macro. El microcambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo, puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. El macrocambio apunta a toda la organización, por ejemplo, el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales.∗ David Hurst lo ha expresado
de otra manera: "El timonero maneja el cambio todo el tiempo. Pero el navegante cambia de curso con poca frecuencia, y sólo cuando lo dictan las circunstancias. Los cambios de destino pueden ser realizados por el capitán incluso con menos frecuencia, ya que requieren un cambio de valor total en la organización. Y los descubridores pueden encontrar una nueva palabra una vez en toda su vida" (texto inédito).
Es evidente que en este libro nos ocupamos del aspecto más macro de esta escala. Pero trazamos el mapa de toda la gama por dos razones: una, simplemente para proporcionar una guía para los diferentes medios de cambio, colocarlos a todos en contexto; la otra porque los microcambios tienen grandes consecuencias. Ése es el propio significado de la estrategia emergente: que las medidas aisladas pueden conducir a patrones de acción significativos. Ese nuevo producto puede hacer que la organización cambie la posición de sus mercados.
En la escala horizontal de la figura 11-3, sugerimos que existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado, el impulsado y el evolucionado. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir. Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). Consideremos, por ejemplo, esta declaración clásica del desarrollo de una organización:
El desarrollo de una organización es una actividad (1) planeada, (2) que abarca toda la organización y (3) manejada desde la cima para (4) aumentar su eficacia y su salud mediante (5) intervenciones planificadas en sus “procesos” mediante conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969:9)
∗ El microcambio tiende a centrarse en el nivel concreto del cubo de cambio, pero no es necesario que sea así. Uno puede modificar la imagen del diseño laboral en una fábrica. Del mismo modo, aunque con frecuencia se inicia a nivel conceptual, el macrocambio tampoco necesita hacerlo. La organización puede cambiar todas sus instalaciones materiales sin tener ninguna gran visión, aunque esto no parezca tener lógica (¡lo cual no significa que nunca ocurra!)
El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo pequeño, por lo general en una posición influyente de autoridad, supervisa el cambio y se asegura de que se produzca. Aquí encontramos todas las palabras, tan populares en la actualidad: racionalización, reestructuración y revitalización.∗ Doz y Thanheiser (1996) han mencionado a varios de estos recursos como
promotores del cambio en el contexto estratégico, organizacional y emocional (cultura). La secuencia de estos cambios impulsados que se muestra en el diagrama, leyendo en forma diagonal desde los más micro y más cercanos a lo planificado hasta los más macro y cercanos a lo evolucionado, incluyen cambiar costes operativos, estructura de la organización, posiciones estratégicas, predisposición mental directiva y cultura general. (Las últimas tres corresponden a las inquietudes de las escuelas de posicionamiento, cognoscitiva y cultural, respectivamente). Finalmente, el cambio evolucionado es orgánico: ocurre, o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa, con frecuencia en los puestos remotos de la
organización. A diferencia de los dos primeros enfoques, que en cierto sentido son impulsados o "manejados", de manera más o menos formal, ya sea por procedimientos o por managers, este tercero no está sujeto a ningún manejo, ni siquiera bajo el control de los managers de la firma.∗
Más hacia el lado de lo micro, mostramos el desafío político (que, por supuesto, puede ser bastante macro también, como en el golpe de Estado analizado en la escuela de poder); en el medio vemos las empresas de riesgo, y hacia el
∗ A las palabras que empiezan con “re” en la figura podrían agregarse, como sinónimos o variaciones, renovación, repensamiento, reimaginar, reconfigurar, reatrincherar, reformar, reacomodar y reducir.
∗ Por lo tanto, el movimiento de cambio planificado a evolucionado corresponde a la escala de formal a informal en el cubo del cambio. No obstante, debe notarse que todo puede variar de lo conceptual a lo concreto. Tal como señalamos en el capítulo 3, la planificación estratégica puede ser bastante conceptual aunque está destinada a obtener resultados concretos, mientras que el aprendizaje estratégico o el desafío político pueden variar de uno otro concepto.
sector macro encontramos el aprendizaje estratégico (analizados ambos en la escuela de aprendizaje).
Nuestra figura identifica los diversos métodos de cambio colocándolos en una de las tres categorías mencionadas anteriormente, y a lo largo del continuo micro-macro. Por supuesto, diferentes personas bien pueden ubicarlas en tintas posiciones (por ejemplo, los que proponen un cambio planificado pueden asegurar que la verdadera intención es provocar una respuesta orgánica). No deseamos embarcarnos en una polémica al respecto; la figura sólo representa nuestra opinión. Como cualquier mapa, que necesariamente simplifica, pretende ofrecer al observador alguna clase de imagen amplia de un terreno que suele ser confuso.
Programas amplios de cambio
Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo: mejorar el entrenamiento del equipo de ventas, por ejemplo, o reorganizar el laboratorio de investigación. La mayor parte del cambio es por partes; se produce todo el tiempo, aquí y allí. Tom Peters ha sido un fanático de este sistema durante mucho tiempo, al cual ha denominado "cortar en trozos". No se confunda: él sugiere que uno simplemente elija un pedazo y lo transforme.
No obstante, el cubo del cambio sugiere que, probablemente, esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). Usted puede conservar un grupo de trabajadores y reorganizar un departamento, tal vez, pero no será capaz de cambiar de posición la estrategia o modificar la cultura sin realizar muchos otros cambios asociados. Por cierto, "cambiar la cultura" sola no es más que un montón de palabras huecas: tal como se observó anteriormente, la cultura no cambia en absoluto cuando el resto permanece igual.
Por lo tanto ha surgido una gran cantidad de bibliografía y práctica de consultoría sobre programas masivos de cambios amplios, es decir de transformaciones. Ahora éstas proponen cómo combinar los diversos métodos de cambio en secuencias lógicas para "dar vuelta" o "renovar" una organización. (Transformación total implica una revolución rápida y drástica; renovación, una manera de generar un cambio amplio en forma más lenta.) Pero estos trabajos resultan confusos: prácticamente cada autor y firma consultora tiene su propia fórmula para el éxito. No existe ningún consenso sobre lo que funciona mejor, aunque por cierto existen modas periódicas… a granel. Pero principalmente, todo esto parece revelar lo que no funciona: la moda del año pasado. (Cualquiera con un poco de paciencia puede recortar la historia más comentada sobre alguna transformación total actual, y volver a leerla en cinco o diez años. ¿Recuerdas las grandes revoluciones en Phillips y en Kodak? ¡No olvide que una vuelta total puede llevar a terminar mirando en la misma dirección!)
Por lo tanto, aquí como en cualquier otra parte, no existen fórmulas mágicas. Así como "cortar en trozos" puede ser un método casi óptimo, también puede haber una renovación excesiva. A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio, no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo, todo el tiempo. La palabra para ello es "anarquía". El truco está en equilibrar el cambio con la continuidad: lograr un cambio cuando y donde es necesario, al mismo tiempo que se mantiene el orden. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno, pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil- buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo. Demasiadas organizaciones de estos días están sujetas a cambios mal concebidos. Sólo porque existe un nuevo directivo superior o alguna moda del momento, no significa que todo deba ser convertido en una confusión.
De todos modos, hay momentos en que una organización necesita un cambio serio y general. Entonces los directivos deben determinar dónde pueden intervenir, qué deben modificar y qué dejar en manos de otros, cuándo, a qué velocidad y en qué secuencia. ¿Empezar de a poco e ir avanzando, o hacer algo drástico? ¿Partir de reemplazar personas, de reconcebir la visión o de rehacer el cuadro? Y después de eso, ¿concentrarse en la estrategia, la estructura, la cultura o el valor de los accionistas? {Cambiarlo todo de una vez o "de a trozos"?
Pero tal vez, estas preguntas formen un contexto equivocado: ¿no será posible que los managers simplemente deban crear las condiciones para el cambio, y luego dejar que éste se produzca? Tal vez deban abandonarlo por completo. Quizás, los mejores cambios empiecen en la base, en el rincón de alguna fábrica o en una visita a un cliente, y luego fluyan desde allí. ¿Es necesario que todos los cambios terminen "en la base", después de haber sido impulsados desde "la cima"? ¿Qué pasaría si acaban en la cima, cuando las personas que están en contacto con los clientes finalmente han logrado convencer a los directivos sobre los problemas? ¿O tal vez todo el asunto deba ser impulsado orgánicamente desde afuera?
Siempre parece tan confuso, en especial cuando uno considera todas las pruebas respecto de la resistencia al cambio en las organizaciones. Y sin embargo algunas lo logran. El filósofo francés Alain infunde esperanza al comentar que "Todo cambio parece imposible. Pero una vez logrado, es el estado en que uno ya no se encuentra el que parece imposible". Cuando se llega allí, la reacción puede Cuando se llega allí, la reacción puede ser “¿Cómo hacíamos para tolerar aquello?". Con esto en mente, daremos algunos ejemplos de los marcos para el cambio general. En 1995, tres consultores de McKinsey, Dickhout, Denham y Blackwell, publicaron un interesante artículo sobre el cambio, detallando seis "estrategias" básicas utilizadas por las veinticinco compañías estudiadas:
• Construcción evolutiva de la institución: un remodelado gradual de "los valores de la compañía, sus estructuras de alto nivel y las determinaciones de desempeño, de modo que los managers de menor nivel puedan impulsar el cambio".
• Sacudir y volver a enfocar: para "sacudir una estructura de poder atascada", los líderes "de un solo golpe… frenaron a los directivos superiores, definieron nuevas unidades empresarias y rediseñaron procesos de management".
• Seguir al líder: para obtener resultados inmediatos, los líderes "iniciaron grandes cambios desde la cima", por ejemplo vendiendo empresas débiles, "al tiempo que sólo eliminaban los obstáculos más críticos de la organización".
• Centrarse en múltiples frentes: en este caso, "el cambio es impulsado por equipos de trabajo cuyos objetivos son de una gama más amplia": reducción de costes, estímulos para las ventas, etc.
• Rediseño sistemático: una vez más, los equipos de trabajo impulsan el proceso para fomentar el desempeño, pero "el rediseño de los principales procesos y otros cambios de la organización tienden a ser planeados al mismo tiempo".
• Movilización a nivel de unidades: "el cambio de líderes habilita a los equipos de trabajo para que aprovechen las ideas de los managers intermedios y de los empleados" (102- 104).
Principalmente, las estrategias anteriores describen actividades iniciales o focales. Pero, para muchas personas que trabajan en este área, la pregunta clave es cómo ordenar las distintas actividades a lo largo del tiempo para lograr una transformación importante. Primero consideraremos el cambio de arriba abajo y luego su contrario.
¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? Tal vez, el método más popular sea el estimulado por los cambios realizados en General Electric en los últimos quince años, bajo el liderazgo de Jack Welch. Tichy y Sherman (1993) los han descrito como "pieza teatral en tres actos": despertar, imaginar y crear una nueva arquitectura, tal como se muestra en la figura 11-4.
En un articulo en colaboración con Richard Beatty (1991). David Ulrich, quien también ha trabajado estrechamente con Welch, caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente o en secuencia), que incluye tanto el "hardware" de la organización (estrategia, estructura, sistemas) como su "software" (empleados, conducta y predisposición mental). Su descripción empieza por la reestructuración, mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones, seguida por la destrucción de la burocracia, "desembarazarse de informes, aprobaciones, juntas y mediciones innecesarios", y cosas por el estilo. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal, lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo, antes de que, como "resultado de las otras cuatro", la cultura cambia fundamentalmente (1991:22, 24- 29). Se ilustra en la figura 11-5.
El modelo de Baden-Fuller y Stopford de “cresecendo de rejuvenecimiento" es similar: 1. Galvanizar: crear un equipo de alto nivel dedicado a la renovación.
2. Simplificar: eliminar complejidades innecesarias y confusas. 3. Construir: desarrollar nuevas capacidades.
4. Aprovechar: mantener el ímpetu y extender las ven tajas. (1992)
En un estudio de cuarenta compañías, Doz y Thanheiser (1996) observaron que, en sus esfuerzos de transformación, casi todas incluían reestructuración de cartera, reducción de personal y contrataciones externas, puntos de referencia y alguna clase de actividad para la mejora de procesos y el management de calidad. Encontraron "períodos de intensa actividad cuando la gran energía... [era] típicamente disparada por diversos 'puntos de inflexión' [o "crisoles"] como retiros, talleres u otras actividades compartidas por empleados y managers" (7), como en los equipos de trabajo de General Electric. En las transformaciones "más efectivas y a más largo plazo", describen el siguiente patrón:
• "de la mira en lo interno, a lo externo": primero mejorar la eficiencia, luego crear nuevas oportunidades;
• "de arriba abajo, a delegar la acción": "por lo general, el impulso para quebrar la inercia era más fuerte desde la cima" aunque "en ocasiones la transformación era piloteada en una subunidad... antes ser aplicada en toda la compañía"; muchas veces actividades ulteriores se debían "a iniciativa de las subunidades"; • "de la emoción y el intelecto, a la organización": "en casi todos los casos... el ciclo
de transformación inicial estuvo impulsado por una nueva comprensión estratégica
generada por un proceso emocional (parte de acontecimientos en 'crisol'), para luego ser reflejada en cambios más amplios, sutiles y multifacéticos en el contexto de la organización" (10-11).
En efecto, el principal directivo aplicó ciertas rápidas medidas estratégicas iniciales, como deshacerse de algunas empresas o reemplazar a algunos ejecutivos clave, pero “ganarse los corazones" de otras personas fue fundamental para la etapa siguiente. Estos "cambios en el contexto emocional permitieron otras modificaciones, más sutiles, en el contexto estratégico", así como en el de la organización, de modo que el principal directivo pudo "desprenderse" y lograr "iniciativas emergentes más descentralizadas".
En resumen, con el tiempo la naturales del proceso de transformación siguió alternando de ciclo en ciclo, entre energía concentrada y períodos donde ésta se diluía en pulsaciones más débiles y menos visibles. El éxito en los procesos de transformación variaba de cataclismos corporativos a momentos de aprendizaje y renovación (11).
¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? La sección anterior resume la perspectiva del management estratégico: el cambio de arriba hacia abajo, al menos en un principio, impulsado por un líder estratégico. Pero a partir de trabajos anteriores en "desarrollo de la organización", otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba, donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. Para estas personas, el cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria
predeterminada, y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación. No obstante, si funciona, pude terminar siendo significativamente estratégico. Éste es el espíritu de un articulo escrito en 1990 por Beer y col. en el Harvard Business Review, titulado "Por qué los programas de cambio no producen el cambio". Tras discutir "la falacia del cambio programático, analizan las "transformaciones de más éxito" que estudiaron y que, "por lo general se iniciaban en la periferia de la corporación, en unas cuantas plantas y divisiones alejadas de la sede central de la corporación" y eran "conducidas por los managers generales de aquellas unidades, no por el CEO ni por el personal corporativo" (159). Los mejores directivos superiores creaban "un mercado para el cambio", pero dejaban a otros la tarea de decidir cómo iniciar las modificaciones, y luego utilizaban las unidades con más éxito como modelo para el resto de la compañía. El cuadro que sigue presenta sus "Seis pasos hacia el cambio efectivo"