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(adoptado de Mintzberg, 1989, basado en un trabajo anterior)

La organización empresarial

La organización es simple, con frecuencia pequeña y joven, apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. La estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. Esto le permite operar en un entorno dinámico, donde puede eludir las burocracias. El caso clásico, por supuesto, es la firma empresaria (que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). Pero en momentos de crisis, incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de liderazgo.

La organización mecánica

Esta organización, que opera como una máquina altamente programada y bien aceitada, es la progenie de la revolución industrial, cuando los empleos se tornaban cada vez más especializados y se estandarizaba el trabajo. Tal como puede verse en la figura, a diferencia de la de la organización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa, hacia un costado ésta desarrolla el personal tecnológico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los demás, y hacia el otro un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones públicas, asesoramiento legal. correspondencia, etc.). También elabora una jerárquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción o servicios masivos establecidos, como en los sectores de automóviles, y correos.

La organización profesional

Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo, como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores en un laboratorio. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quién quiere un cirujano creativo?), en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros, y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada, cada uno espera de los demás. Tal como se muestra, los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo, pero se necesita poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen.

La organización diversificada

Ésta no es tanto una organización integrada como un conjunto de unidades bastante independientes, reunidas por una estructura administrativa libre. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes, cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota.

También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a formar una secuencia a lo largo del tiempo. Se reconocieron cuatro patrones:

La organización ad hoc

Muchas industrias como las aeroespaciales y las cinematográficas, incluso la guerra de guerrillas, deben innovar de maneras complejas. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos, de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por comités fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices, etc. Con el poder basado en la pericia, tal como se sugiere en la figura, disminuye la distinción de nivel entre el personal, así como entre el management superior y los demás. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias), mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos).

La organización misionera

Cuando una organización está dominada por una cultura fuerte, sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos, por lo que suele haber una división libre del trabajo, poca especialización laboral y una menor distinción entre managers de menor nivel, grupos de personal, empleados operativos, etc. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acción considerable, lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes, se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas.

La organización política

Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder, sin un elemento dominante (como en las anteriores), tienden a surgir conflictos, en ocasiones a salirse de control, que conducen a una forma política caracterizada por la separación de las distintas partes. Algunas organizaciones políticas son temporarias, en especial durante períodos de transformaciones difíciles, mientras que otras pueden ser más permanentes, como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas, o una corporación empresaria moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado.

Debiera subrayarse que, tal como se las ha presentado, cada configuración está idealizada: una simplificación, en realidad una caricatura de la realidad. Ninguna organización real es exactamente como las mencionadas, aunque algunas se acercan notablemente.

• Sacudidas periódicas, las cuales eran comunes, especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución;

• movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares;

• ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez, etc.;

• progreso regular, donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante.

Claramente, los tres primeros patrones son más compatibles que el cuarto con la escuela de configuración.

Parecen representar bastante bien las formas de organización enumeradas en el cuadro anterior. Ciertas sacudidas periódicas pueden ser especialmente características de la organización mecánica, la cual tiende a cambiar mediante revoluciones ocasionales conocidas como "transformaciones totales".

Por el contrario, la ad hoc parece preferir las oscilaciones. Cada tanto, para lograr la máxima creatividad en sus proyectos y luego, tras demasiada variedad, converge para "poner un poco de orden por aquí". La organización profesional prefiere favorecer los progresos regulares, lo cual implica una adaptación casi perpetua a nivel operativo, con muy pocas transformaciones profundas. En cierto sentido, los ciclos vitales pueden ser característicos de todas las organizaciones, salvo por el hecho de que algunas viven más tiempo que otras (tal vez atravesando repetidas crisis en el camino). Es evidente que la organización empresarial resulta favorecida en las primeras etapas de este ciclo, pero también aparece durante la transformación de la organización madura, cuando un líder fuerte tiende a ejercer un control decisivo.

La contribución de Miller a la configuración

Danny Miller, asociado inicialmente a la Universidad McGill y luego a la École des Hautes Études Comerciaux de Montreal, ha sido prolífico en este área. Su trabajo ha sido especialmente ambicioso en su integración de los diferentes atributos de las organizaciones, y en su combinación de amplitud (muestras grandes) con profundidad (sondeos en organizaciones específicas). Aunque tal como se analizó en el capítulo anterior, algunas de las investigaciones de Miller reflejan la teoría de contingencia tradicional, la mayor parte coincide perfectamente con la escuela de configuración de management estratégico. Aborda lo que a Miller le agrada denominar arquetipos, es decir estados de estrategia, estructura, situación y procesos, junto con transiciones entre arquetipos, y considera al cambio estratégico y cultural más que incremental.∗

ARQUETIPOS. La disertación doctoral de Miller (Millar, 1976; ver también 1979) utilizó estudios de compañías para producir diez arquetipos de creación de estrategia, cuatro de fracaso y seis de éxito. Por ejemplo, en la Burocracia estancada, "un entorno que antes era apacible y simple ha adormilado a la firma. El management superior se encuentra emocionalmente comprometido con las viejas estrategias, y los sistemas de información son demasiado débiles como para proporcionar evidencias de que es necesario un cambio... (de Miller y Friesen, 1984:94). Otros arquetipos de fracaso incluyen El gigante sin cabeza (un grupo de empresas

con una autoridad central débil) y Las consecuencias (donde un nuevo equipo trata de producir una transformación total con escasos recursos y experiencia inadecuada). Entre los arquetipos de éxito están La firma dominante (bien establecida, por lo general

∗ _{Ver Millar (1928, 1983, 1936), y Millar y Friesen (1977, 1978, 1980a, b y c, y especialmente 1984) donde puede} encontrarse un resumen de este trabajo.

inmune a los desafíos serios, con licencias clave, estructura centralizada y estrategias tradicionales), El conglomerado empresarial (una extensión de la persona audaz e ingeniosa que fundó y continúa dirigiendo la organización), y La innovadora (por lo general una firma más pequeña con estrategias de nicho, una estructura simple y una línea de productos no diversificada, con gran innovación de productos).

UNA PERSPECTIVA DEL CAMBIO. En un trabajo posterior, Miller y Friesen (1980b, 1982a, también 1984) describieron el cambio en las organizaciones como cuántico, una idea que llega al mismo núcleo de la escuela de configuración. Cambio cuántico es la transformación de muchos elementos al mismo tiempo, a diferencia del cambio por partes: un elemento a la vez, por ejemplo primero la estrategia, luego la estructura y más adelante los sistemas. Un cambio semejante puede ser rápido -revolucionario, para utilizar su vocabulario- también puede desplegarse en forma gradual.

Esta perspectiva sugiere que las organizaciones resuelven las fuerzas opuestas del cambio y la continuidad atendiendo primero a unas y luego a las otras. Aunque algunas estrategias pueden constantemente en forma tangencia], también parece cierto que las grandes transformaciones en este sentido sólo se producen en raras ocasiones. Por ejemplo, en el estudio sobre Steinberg's citado anteriormente, en sesenta años sólo se encontraron dos reorientaciones importantes, mientras que en Air Canada no se observó ningún cambio notable en las primeras cuatro décadas de la aerolínea, después de su posicionamiento inicial. Por lo demás, las organizaciones dedican la mayor parte de su tiempo a perseguir orientaciones estratégicas dadas (por ejemplo, perfeccionando determinada fórmula de venta al por menor).

Esto sugiere que el éxito no se logra mediante un cambio de estrategias, sino a través de la explotación de las existentes.

No obstante, mientras esto sucede, el mundo cambia, en ocasiones lentamente y algunas veces en forma repentina. Por lo tanto, al llegar a cierto punto, la configuración pierde sincronización con su entorno. Entonces debe tener lugar lo que Miller y Friesen denominan una revolución estratégica, durante la cual se cambian muchas cosas de una vez. En efecto, la organización trata de lograr una nueva estabilidad para restablecer una postura integrada entre otro conjunto de estrategias, estructuras y cultura lo antes posible: en otras palabras, una nueva configuración. Pero ¿qué hay de esas estrategias emergentes, analizadas en la escuela de aprendizaje, que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización, hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. Entonces, en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero, o copiar las de los competidores, la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes.

La teoría cuántica del cambio parece aplicarse particularmente bien a las organizaciones grandes, establecidas y de producción masiva: las mecánicas. Como están tan basadas en procedimientos estandarizados, tienden a resistir ferozmente al cambio estratégico. Por lo tanto éstas son las organizaciones que suelen experimentar largos períodos de estabilidad interrumpidos por breves accesos de formación. Por el contrario, las organizaciones ad hoc parecen seguir un patrón de cambio y estabilidad más equilibrado, antes denominado de movimientos oscilantes (ver Mintzberg y McHugh, 1985, respecto de la compañía cinematográfica). Aparentemente, las organizaciones que procuran obtener nuevos productos necesitan moverse en todas direcciones durante ciertos períodos para mantener su creatividad; luego se aquietan por un tiempo para encontrar algún orden en el caos resultante.

¿CAMBIO REVOLUCIONARIO, O INCREMENTAL? La noción de Miller del cambio revolucionario en la escuela de configuración está contradicha por la idea de Quinn del cambio incremental en la escuela de aprendizaje. De hecho, esto se ha convertido en una de las polémicas del management estratégico, igualada por el gran debate en biología (mencionado en el capítulo anterior) entre las afirmaciones de Stephen Jay Gould sobre el equilibrio interrumpido y el concepto del cambio evolutivo. Por supuesto, cuál de los dos es cierto

depende de la atención con que uno observe, y desde qué lugar. (Por ejemplo, Gould ha descrito un millón de años como apenas un momento en su percepción del tiempo.) Por lo tanto, el cambio que para un observador es incremental, puede parecer revolucionario a otro. Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos; también han estudiado fenómenos distintos. Por ejemplo, mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones), Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). Por lo tanto, en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. En otras palabras, quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar adónde deben dirigirse, y luego, cuando se abre una ventana estratégica, den el salto.

Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico, así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. Por ejemplo, la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas, la empresarial, cómo saltan, y la cultural, cómo aterrizan. La escuela de configuración sugiere la secuencia.

LA EXCELENCIA Y SUS PELIGROS. En un trabajo anterior junto con Mintzberg, Miller (1983) afirmó que el enfoque de la configuración -al que ellos denominaron "perspectiva de la síntesis” -ofrece una base muy interesante para describir a las organizaciones. Pueden tomarse en cuenta muchos factores al definir las diversas formas. Además, la configuración bien puede ser un estado natural: es posible que las fuerzas darwinianas impulsen a las organizaciones a buscar alguna clase de coherencia entre sus distintas partes, lo cual puede ser sinérgico y por lo tanto eficiente. Por cierto, tal coherencia también facilitaría la comprensión y la conducción en las organizaciones, por ejemplo al capacitar a los managers para aplicar sólo las técnicas apropiadas para una configuración dada (estructuras matrices en las ad hoc, círculos de calidad en las mecánicas, etc.).

En un trabajo reciente, Miller (1996) fue más lejos. Sugirió que la configuración podría ser "la esencia de la estrategia": ya que ésta es un patrón, si no existe coherencia a lo largo del tiempo tampoco existe una estrategia general. Miller también se explayó sobre las ventajas de la configuración, por ejemplo el hecho de que dificulta la imitación y permite que la organización reaccione más rápido. Pero también puede tener una desventaja seria al simplificar demasiado las cosas para el manager: … la simplicidad es peligrosa porque puede cegar a los managers y confinar a las organizaciones a un conjunto fijo de habilidades, inquietudes y estados ambientales". Por lo tanto, aunque autores como Peters y Waterman (1982) y Porter (1980) han sugerido "que con frecuencia un desempeño destacado exige una resolución intensa e incluso apasionada" (130-131), esto puede convertirse en el propio problema. Las mismas cosas que toman excelente a una organización pueden generar su fracaso ulterior.

Miller ha desarrollado este punto en su libro La paradoja de Ícaro (1990) basado en la leyenda del personaje griego cuya capacidad para volar lo llevó a acercarse al sol, que derritió sus alas y lo hizo caer causándole la muerte. En un estilo similar, Miller describió cuatro "trayectorias" principales que, según descubrió en su investigación, conducen del éxito al fracaso.

La trayectoria concentrada requiere artesanos puntillosos y orientados hacia la calidad, organizaciones con ingenieros hábiles y operaciones herméticas, y los convierte en chapuceros rígidamente controlados, obsesionados por los detalles, en firmas cuyas culturas estrechas y tecnocráticas alejan a los clientes con ofertas perfectas pero inútiles.

La trayectoria de riesgo convierte a constructores empresariales, orientados hacia el crecimiento, a compañías manejadas por líderes imaginativos y empleados creativos en planificación financiera, en imperialistas impulsivos y codiciosos, que agotan sus recursos expandiéndose atropelladamente en negocios de los cuales no saben nada.

La trayectoria inventiva toma pioneros de los mejores departamentos de investigación y desarrollo, operaciones flexibles e inteligentes y productos de avanzada y los transforma en escapistas utópicos, dirigidos por cultos de científicos adoradores del caos que derrochan recursos buscando grandiosos y futuristas inventos imposibles.

Finalmente, la trayectoria de desacoplamiento transforma a vendedores, organizaciones con aptitudes de marketing inigualables, de marcas de nombre prominente y amplios mercados, en vagabundos burocráticos, cuya veneración por las ventas oscurece las cuestiones de diseño, y quienes producen una línea trillada y desarticulada de ofertas (45).

Observemos cómo las configuraciones constructivas se vuelven destructivas, sin por ello dejar de ser configuraciones. De hecho, éstas constituyen el verdadero problema. Para que nadie se sienta inclinado a dudar del razonamiento de Miller, las firmas que menciona como "atrapa- das" por estas trayectorias en un momento o en otro incluyen a IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Chrysler, General Motors, Apple Computer y Walt Disney Productions, entre muchas otras. ¡Vaya una lista! Tal vez simplemente debamos soportar los ciclos de éxito y fracaso, crecimiento y declinación, lo cual, por supuesto, constituye la condición humana "natural".

Sondeos en la configuración

Las investigaciones sobre configuración y transformación no han estado ausentes de los análisis de otras escuelas, por ejemplo sobre grupos estratégicos en la de posicionamiento, reestructuración en la cognoscitiva, transformación total en la empresarial y estancamiento en la cultural (como ausencia de transformación). En realidad, hemos infiltrado esta idea en nuestro análisis final del contexto de cada escuela, cuando describimos los tipos de organizaciones y las clases de períodos que podrían aplicarse mejor a ellas. Aquí consideramos varios sondeos investigativos en cuanto a la configuración, y en la sección siguiente, sobre la transición.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA. Al acudir a otros estudios sobre configuración, con amplia circulación en el management estratégico, debemos empezar por el innovador trabajo de Chandler (1962) sobre estrategia y estructura. Como se observó anteriormente, al estudiar la evolución de "la gran empresa industrial norteamericana", Chandler identificó cuatro "capítulos" en su historia, los cuales, en secuencia, representan etapas en sus ciclos vitales. Primero estuvo la adquisición inicial de recursos: de planta, equipos y personas, o la compra y consolidación de firmas menores que ya lo habían hecho (como en los orígenes de General Motors). Se construyeron canales de marketing y se obtuvo el control sobre los suministros (lo cual llegó a conocerse como integración vertical). Segundo, los ejecutivos se volvieron hacia el uso más eficiente de esos recursos, con el establecimiento de estructuras funcionales (producción, ventas, etc.) para coordinar el rendimiento. Tercero, siguió otro período de crecimiento a medida que se llegaba a los limites de los mercados iniciales: las firmas se diversificaron en nuevos mercados o nuevas líneas de empresas relacionadas con las existentes. Y cuarto, un segundo cambio en la estructura que llegó a conocerse como la forma divisionista, encabezada por Dupont; consistía en que cada empresa pudiera ser manejada por una unidad que se remitía a una oficina central para el control financiero general.

Por supuesto, Chandler completó su estudio hace mucho tiempo. Si lo actualizara hoy, es posible que quisiera añadir una etapa de consolidación de la empresa y contratación externa de ciertas actividades, que revirtió las tendencias anteriores hacia la diversificación y la integración vertical. Ahora las grandes firmas se concentran en negocios clave y capacidades