Impacts of Productive Struggle

A continuación, resumimos las principales premisas de esta escuela o, si lo prefiere, su propio conjunto de creencias.∗

1. La creación de estrategia es un proceso de interacción social, basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una organización. 2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de asimilación o

socialización, en su mayor parte táctico y no verbal, aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal.

3. Por lo tanto, los miembros de una organización sólo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura, mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos.

4. Como resultado, la estrategia toma más la forma de una perspectiva general que de una posición, arraigada en las intenciones colectivas (no siempre explicadas) y en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente).

∗ _{En Jonson (1987:50-51) se puede encontrar una manifestación similar, aunque más detallada y con algunos aspectos de} la escuela cognoscitiva también.

perpetuación de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a promover cambios de deposición dentro de la perspectiva estratégica general de la organización.

Cultura y estrategia

Fuera de Escandinavia, antes de 1980 la cultura no era untema de importancia en la bibliografía de management. Entonces empezaron a aparecer algunos trabajos. En Inglaterra, Andrew Pettigrew (1985) llevó a cabo un estudio detallado de la compañía química británica ICI, el cual reveló importantes factores culturales. Mientras tanto, en Estados Unidos, Feldman (1986) consideró la relación de la cultura con el cambio estratégico, y Barney (1986) se preguntó si la cultura podía ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. En Canadá, Firsirotu (1985) y Rieger (1987) escribieron tesis doctorales merecedoras de premios, una sobre "transformación estratégica como revolución cultural" en una compañía canadiense de camiones (ver también Allaire y Firsirotu, 1985), y la otra (mencionada anteriormente) sobre la influencia de la cultura nacional en las aerolíneas.

Por supuesto, hace mucho que existebibliografía sobre el modo en que la cultura puede provocar resistencia al cambio estratégico. Y, de manera similar al enfoque de las partes interesadas en el diseño de las relaciones de poder, hay material sobre técnicas prácticas para diseñar la cultura, el cual según creemos pertenece a la escuela de planificación, tal como lo demuestra la siguiente cita: "Para combinar la cultura corporativa con la estrategia empresaria, algo similar a los procedimientos resumidos anteriormente [cuatro pasos] debiera formar parte del proceso de planificación estratégica de la corporación" (Schwartz y Davis, 1981:41).

Por lo tanto, los vínculos entre los conceptos de cultura y estrategia son muchos y variados. A continuación resumimos algunos de ellos, tal como han sido desarrollados en la bibliografía.

1. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento favorecido por una organización, así como también en su uso del análisis, con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. Así, en sus primeros años, General Motors fue reorganizada por Alfred Sloan para mitigar su enfoque empresarial desenfrenado. La nueva cultura puso el énfasis en un análisis minucioso y en una toma de decisiones premeditada. Por lo tanto, cuando muchos años después John DeLorean escribió sobre su vida como manager general de General Motors, describió una cultura obsesionada con la idea de asegurar un flujo de decisiones sin dificultades. Antes de cada junta, cada ejecutivo "debía ver por anticipado el texto de cualquier presentación a realizarse. Nunca debía haber ninguna sorpresa… recibíamos el mismo material al menos tres veces: leíamos el texto, escuchábamos su presentación en la junta y luego leíamos las actas de la junta" (en Wright, 1979:27-28).

La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que establece las premisas para las decisiones (Snodgrass, 1984). Dicho de otra manera, es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organización. Como resultado, organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno, la interpretan de maneras muy distintas. Tal como se observó en el Capítulo 6, ven lo que quieren ver. Una organización desarrolla una "lógica dominante" que actúa como un filtro para la información, llevando a prestar atención a ciertos datos al tiempo que se pasan por alto otros (Parlad y Bettis, 1986).

2. RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. Un compromiso compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización, desalentando de este modo los cambios en la estrategia.” …Antes que pueda producirse el aprendizaje estratégico, en cierto sentido la organización debe 'desaprender' la antigua lógica [dominante]… Antes que IBM pudiera empezar a desarrollar una nueva estrategia, la lógica central debió ser parcialmente 'desaprendida' u olvidada"

(Bettis y Prahalad, 1995:10). Su cultura poseía profundas convicciones y premisas tácitas que actuaban como poderosas barreras internas para un cambio fundamental. Tal vez Kart Weick lo haya expresado mejor al decir que "Una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difícil de cambiar".

Lorsch ha observado que una cultura no sólo puede actuar como un prisma que ciega a los managers a las cambiantes condiciones externas, sino que "incluso cuando logran superar esta miopía, responden a los sucesos cambiantes en términos de su cultura": tienden a aferrarse a las convicciones que han funcionado en el pasado (1986:98). Y eso, por supuesto, también significa aferrarse a las estrategias establecidas, como perspectivas implantadas en la cultura. Por ejemplo, cuando una firma que históricamente ha ofrecido productos a bajos precios sufre una declinación en las ventas, es probable que responda bajando los precios todavía más (Yukl, 1989). Lo mismo tiende a ocurrir en el nivel industrial, cuando una receta se ve amenazada: al principio se mantienen las anteojeras, incluso cuando los cambios tecnológicos han vuelto todo patas arriba. Tal como señalan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en "las posturas estratégicas" (1994:728-729). Otros autores (Halberstam, 1986; Keller, 1989) señalan una tendencia relacionada entre fabricantes norteamericanos para tomarse como referencia unos a otros, lo cual puede llevarlos a omitir amenazas de productores que no pertenecen a la "cadena".

3. SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. También se ha prestado atención al modo de superar la inercia estratégica de la cultura de la organización. Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la importancia de la flexibilidad y la innovación como una parte importante en la cultura de cualquier organización (1986:104). Propuso varios medios para lograrlo, incluyendo la designación de un "directivo superior sin portfolio", cuyo trabajo sería el de formular preguntas, desafiar convicciones y sugerir nuevas ideas; utilizar directores externos para "plantear preguntas importantes sobre lo adecuado de estas convicciones en tiempos cambiantes"; llevar a cabo un "programa educativo dentro de la compañía para los managers intermedios, acudiendo a expertos de afuera"; y estimular "la rotación sistemática de los managers entre diversas funciones y empresas" (107-108).Lorsch también ha afirmado que las principales convicciones debieran ser puestas por escrito: "Si los managers se hacen conscientes de las convicciones que comparten, tienen menos probabilidades de quedar cegados por ellas y de poder comprender más rápido, cuando los cambios de situación vuelven obsoletos ciertos aspectos de la cultura" (105). El autor consideró que los managers deben someterse a verificaciones culturales, de modo de desarrollar consenso sobre las creencias compartidas en su organización. Pero, tal como hemos analizado anteriormente, la cuestión radica en si las convicciones más profundas realmente pueden ser capturadas por estos medios.

Bjorkman (1989) ha señalado las investigaciones que indican que los cambios drásticos de estrategia deben basarse en transformaciones fundamentales en la cultura. Según su descripción, esto ocurre en cuatro fases.

1. Deriva estratégica. En la mayoría de los casos, los cambios radicales están precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema de convicciones de la organización y las características del entorno: se ha generado una "deriva estratégica" (Johnson, 1987).

2. Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. En general, con el tiempo la deriva estratégica lleva a un deterioro financiero y a la percepción de que existe una crisis en la organización. En esta situación, convicciones que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y

desafiadas. El resultado es una mayor tensión y desunión en la organización, incluyendo un colapso ... en el sistema de convicciones homogéneo.

3. Experimentación y reformulación. Cuando se han "desaprendido" los antiguos sistemas de convicciones de la organización, ésta suele atravesar un período de confusión. El mismo puede conducir al de una nueva visión estratégica que, por lo general, combina ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratégicas experimentales acordes con la visión. Si el resultado que se demuestra es positivo, se puede avanzar hacia un

mayor compromiso con la nueva manera de hacer las cosas.. .

4. Estabilización. Gradualmente, un feedback positivo puede aumentar el compromiso de los miembros de la organización con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar (257).

4. VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito (o "de excelencia") están "dominadas" por valores clave, como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva. Éste fue uno de los principales temas en uno de los libros de management más vendidos, "En busca de la excelencia" (In Search of Excellence), de Peters y Waterman (1982).Es interesante observar que el libro no trataba sobre estrategia (la palabra sólo aparece dos veces en el índice temático, en ambos casos haciendo referencia a títulos de otros libros), sino sobre el modo en que las organizaciones utilizan las ventajas competitivas para mantener enfoques estratégicos muy estables.

En un trabajo anterior, estos dos autores junto con otro colega (Waterman, Peters y Phillips,1980) introdujeron el famoso sistema de los siete elementos (en inglés 7-S, ya que todas las palabras se inician con esta letra) colocando a la cultura en el centro, en torno del cual se ubicaban la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las aptitudes. De acuerdo con los autores, todos estos aspectos de una organización deben llegar a una combinación armoniosa para lograr el éxito.

5. CHOQUE DE CULTURAS. Las estrategias de fusión, adquisición y empresa conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas. Por ejemplo, este "choque de culturas" ha sido utilizado para explicar por qué las fusiones de los años '80 no llegaron a cumplir con las expectativas. Aunque desde el punto de vista de un producto o mercado "racional" la combinación de dos firmas puede tener sentido, las diferencias culturales, menos evidentes, pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

La rama sueca de la escuela cultural

En 1965, se formó la organización sueca SAIR –Institutos para la Investigación Administrativa- como una especie de firma consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus líderes intelectuales fueron Eric Rhenman, autor de "Teoría de la organización para la planificación de largo alcance" (Organization Theory for Long Range Planning) (1973) y Richard Normann, quien publicó "Management para el crecimiento" (Management for Growth) (1977). Estos dos importantes libros intridujeron un marco conceptual (basado mayormente en la cultura de las organizaciones), un estilo para teorizar (creativo y abierto) y un enfoque metodológico (ambiciosas inferencias de unos pocos casos estudiados en forma intensiva) que estimularon a una generación de investigadores en diversas universidades suecas, especialmente la de Gotenburgo, durante los años '70. Estas personas entretejieron intrincadas teorías de intensivos campos de estudio, utilizando un vocabulario pintoresco para denominar ciertos conceptos bastante imprecisos.∗ _{Después de leer a gente como Michael Porter y George}

Steiner, encontrarse con el "mito fantasmal", "el drama de la organización" y los "inadaptados "es en sí una forma de conmoción cultural, que tal vez no sea mal recibida en la bibliografía por lo general monótona del management estratégico.

El grupo sueco abordó mucho más que la cultura. Entretejió una profusa red de conceptos (de algunas de las otras escuelas que hemos analizado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el

espíritu de las escuelas de diseño y configuración), valores, imágenes o mitos, política, conocimiento y aprendizaje

∗ _{Nos referimos en especial al trabjo de Sten jonson (s/f), Bo Hedberg (1973, 1974, tambie´n con Targama 1973, con} Jonson 1977, con Starbuck 1977, y con Starbuck y Greve, 1978), y Rolf Lundin (con jonson, 1977, y con Jonson y Sjoberg, 1977-78).

organizacional, en torno de temas como estancamiento, deterioro, crisis y transformación en las organizaciones. En una tarea ambiciosa que raras veces se ha visto igualada en el campo, estos autores procuraron enfocar todo esto hacia una mayor comprensión del crecimiento y el cambio estratégico en la organización (aunque la palabra "estrategia" no figuró en forma notable en sus trabajos). Consideramos que estos textos pertenecen a la escuela cultural más que a ninguna otra por su gran interés respecto de la adaptación en un contexto colectivo, fundamentalmente la necesidad de proporcionar un nuevo marco común como requisito previo para el cambio estratégico.

Gran parte de este trabajo se centró en el estancamiento y deterioro de las organizaciones, y el modo en que las fuerzas políticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptación. ¿Cómo lograr el cambio?, preguntaron los investigadores. Y sus respuestas, como era previsible en Suecia, estuvieron especialmente relacionadas con la comprensión de la organización como sistema social colectivo.

El "ajuste" jugó un papel fundamental en estos estudios. Por ejemplo, Rhenman (1973:30-36) describió cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denominó consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno), combinar (complementar el entorno), realizar consultas comunes ("apoyar el sistema vecino y colaborar con él procurando la exploración conjunta del entorno común"), y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de sí mismo hacia el entorno").

La noción de mito también fue notable en este trabajo. Por ejemplo, Hedberg y Jonsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito, refiriéndose a ella como "el metasistema" que cambia con poca frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. Esto parece similar a lo que en este libro denominamos perspectiva, también a la cultura y, en especial, a la ideología (categorías todas que, por supuesto, se encuentran envueltas en las mismas nociones de sistemas de convicciones e imágenes del mundo).

Un mito es... una teoría del mundo. No puede ser probado sino mediante una acción acorde con las hipótesis referidas a las operaciones que representan las estrategias. E incluso entonces, el mito sólo es puesto a prueba en forma condicional.. . Los mitos se almacenan como en el cerebro humano, y siempre están simplificados y son parcialmente erróneos. Aun así, en tanto no sean desafiados, los mitos dominantes proporcionan las interpretaciones de la realidad sobre la cual actúan las organizaciones ... No obstante, independientemente de que el punto de partida sea la teoría o la realidad, los cambios se desencadenan a causa de los desajustes entre las dos (1977:90- 92).

En otro trabajo, Jonsson se explayó sobre el mito, al cual también se refirió como ideología:

El mito proporciona una base estable para que la organización actúe. Elimina la incertidumbre respecto de lo que ha salido mal, y substituye la certidumbre; podemos hacerlo, depende de nosotros. Si uno está seguro respecto de lo que debe hacerse, la acción es precipitada (s/f:43).

Para fines de los años '70, cuando el grupo de Gotenburgo se dispersó y SIAR perdió su celo misionero, esta rama sueca comenzó a mermar, aunque continuaron las investigaciones en el mismo estilo en el país, por ejemplo, con los trabajos de Brunsson (1982) y Melin (1982, 1983, 1985).∗