CONCLUSION

De acuerdo con Senlle y Stoll (1995, pp. 50-51), aquellos empresarios que no tengan preparación específica en estas nuevas tendencias no tendrán futuro, tampoco lo tendrán sus empresas (Lahera, 2004, p.76). Para los autores, trabajar con una gestión integral de la calidad garantiza el futuro de la empresa, genera nuevos puestos de trabajo, moviliza la economía, dinamiza el mercado y soporta el desarrollo económico sostenible de la región en la que se encuentra la empresa, garantizando ingresos para el país. La minimización de costos, la disminución de gastos, el incremento de la productividad, la generación de valor, la diferenciación, la construcción de ventajas competitivas sostenibles, configuran las políticas de direccionamiento estratégico de las organizaciones de hoy, para ello es necesario vincular la cadena de valor de la empresa con los proveedores y con los clientes, integración vertical y horizontal, de tal manera que se garanticen los estándares de calidad del producto y servicio que ofrece la empresa, a través de controles previos que minimicen los errores, garanticen un adecuado ejercicio del control de calidad, minimicen las quejas de los clientes, resuelvan

problemas y disminuyan costos. En palabras de Senlle y Stoll, quien no esté en proceso de normalizar su empresa, implementar un sistema de calidad y obtener la certificación, simplemente no tiene futuro.

Para Badia y Bellido (1999) son muchos los beneficios obtenidos con el mejoramiento de la calidad en un proceso productivo, entre ellos mencionan la reducción de los reprocesos, la disminución en las repeticiones de los productos que han salido mal, el manejo de los costos, el logro de los niveles de productividad, entre otros. Reducir el tiempo dedicado a productos mal hechos, incrementa los niveles de productividad, mejora el manejo de costos de producción y de gastos de operación, así como los tiempos de producción. “Este aumento de la productividad supone una reducción de los costes del producto pues con el mismo nivel de costes conseguimos un mayor número de productos sin defectos” (p.25). La reducción de costos y de los productos defectuosos, garantiza el logro de un producto más fiable, a un menor precio. Así se asegura la satisfacción del cliente y con ello la continuidad del negocio, y la consecución de mejores beneficios para la organización de manera progresiva.

Los trabajadores no necesitan pensar, solo seguir las instrucciones dadas para desempeñar su actividad (Hardy & Leiba-O’Sullivan, 1992; 1998, pp.463-464). La procedimentalización de cada actividad permite que cualquier trabajador aprenda de manera rápida y eficiente las tareas que debe desempeñar en su puesto de trabajo, facilitando la transferencia flexible de un trabajador de un puesto de trabajo a otro (trabajador polivalente), al tiempo, garantiza la prescindibilidad de cada trabajador individualmente considerado, “homogeneizándose la (des)cualificación del obrero colectivo” (Lahera, 2004, pp.79-80), o en palabras de Delbridge, Turnbull y Wilkinson (1992, p. 101), el trabajador se vuelve intercambiable y fácilmente sustituible.

Una ventaja de la procedimentalización de las tareas es la extracción y transferencia del conocimiento del trabajador en producción a la dirección de la empresa, a través de la participación de los trabajadores en las decisiones del sistema de calidad diseñado por la gerencia. Una vez que el trabajador construye “la mejor manera” de realizar sus tareas, tiene la responsabilidad de registrarla y documentarla, en el sistema de gestión de calidad de la empresa, garantizando que la inteligencia de producción del trabajador, sus conocimientos y sus experiencias queden capturados en los procedimientos de calidad, al servicio de la organización (Lahera, 2004, p.80). La empresa puede transmitir el conocimiento de un trabajador a otro, el nuevo trabajador solo debe seguir el procedimiento y las instrucciones de trabajo, hasta que llegue el momento en que sea capaz de repetirlo en las condiciones de calidad exigida, automatizando el proceso de trabajo.

Las prácticas efectivas de organización del trabajo, vinculadas a objetivos de aseguramiento de la calidad, con la activa participación de los trabajadores en la aplicación de las normas de calidad, facilitan la “construcción de una nueva técnica disciplinaria de control del trabajo y de los operadores” (Badhan & Jürgens, 1998, p.42). Se verifica el retorno a la

149 procedimentalización y la estandarización de las tareas del obrero, propuestas por Taylor, así como la expropiación de sus conocimientos y sus experiencias, que mediante la participación de los trabajadores en la cultura organizativa de la calidad, quedan a disposición de la gerencia, a través de la captura de la información en documentos e instrucciones de trabajo que permitan un control preciso sobre el proceso de producción (Durand, 1998, p.193). Se trata de la implantación de un modelo de gestión del conocimiento, soportado en un sistema de producción taylorista y un modelo participativo de gestión, que garantice que el aprendizaje individual del obrero se transforme en conocimiento organizacional de fácil transmisión y seguimiento. Con una ventaja adicional, ese conocimiento, en un proceso de mejoramiento continuo, se perfecciona y se procedimentaliza, a través de la interiorización de los trabajadores de la actitud hacia la mejora continua impuesta por la dirección. Con la mejora continua se hace transferencia participativa de la inteligencia de producción del operario, del taller a la dirección (Conti & Warner, 1993). Mientras el discurso empresarial evoluciona hacia nuevas formas de gestión, la práctica revela una inercia en cuanto a principios tayloristas fundamentales (Linhart, 1997a, p.77). “Se produce así la subcontratación de los ejecutantes para la realización de la «investigación empírica»”, antes función de la oficina de métodos y procesos, “lo que permite estandarizar continuamente los procedimientos o métodos de trabajo mediante las aportaciones del taller (Graham, 1995, p. 113; Linhart, 1990; 1997a, pp. 39-40; 1997b; Paniagua, 1999)” (Lahera, 2004, pp.82-83). Algunos autores que trabajan sobre gestión del conocimiento defienden la idea de pasar de un sistema soportado en la era industrial a un sistema fundamentado en la era del conocimiento. Afirman que es muy difícil generar los ambientes de confianza y estabilidad que se requieren para que el trabajador esté dispuesto a entregarle su conocimiento a la organización, sin tener miedo de que una vez lo haga, se vuelva prescindible y sea despedido. De hecho, una coordinación adecuada entre estrategia (direccionamiento), estructura (formalización) y cultura (relaciones), debería generar un ambiente propicio para generar una dinámica permanente entre los procesos de la gestión del conocimiento (Martínez y Giraldo, 2012). Lahera (2004, pp.83), siguiendo a McArdle et al. (1995, p. 161), Burawoy (1985) y Willmott (2001, p. 399), afirma que para conseguir una cultura empresarial de la calidad, la dirección de las empresas diseñan e implementan un sistema de calidad que sirve como dispositivo para la transformación de las actitudes, los valores y las prácticas de los trabajadores, “una tecnología política de control o ingeniería cultural” que transforma el comportamiento del trabajador al servicio de la empresa, y lo logra a través de su vinculación “moral” a los nuevos principios de la gestión, incrementando así la explotación de los trabajadores. Frente a este hecho, Schled, Carter, Preston y Howell (1997) identifican fenómenos de resistencia por parte de los trabajadores, que terminan al servicio de la gerencia, pues al no respetar lo establecido en las instrucciones de trabajo, facilitan el mejoramiento continuo del proceso productivo y su calidad.

De acuerdo con Lahera (2004, pp. 83-84) el grado o la intensidad de la participación de los trabajadores en la cultura de la calidad está limitada por la dirección de las empresas, pues tiene límites en áreas estratégicas de decisión empresarial tales como: el diseño y la definición del producto, las políticas de inversión y de dividendos, los procedimientos de contratación y las retribuciones salariales, la reducción de costos y presupuestos financieros, el diseño y la introducción de nueva tecnología en el proceso de trabajo, la propiedad y el control sobre las empresas, como afirman Chessey y Di Martino (1991, p. 174) y Lahera Sánchez (2001), todas ellas, materias que configuran históricamente el ámbito de decisión del capital o de la dirección en su discrecionalidad organizacional para la determinación de los objetivos y los medios globales o centrales de funcionamiento en la empresa, como lo confirman Wilkinson y Willmott (1995, p. 4). Al contrario, para Lahera (2001, 2004), la participación propiciada por la nueva cultura de la calidad se limita a materias procedimentales referidas básicamente al contenido de las tareas y los procedimientos de trabajo, a la gestión más autónoma de su puesto de trabajo, sin que ello implique su participación en la definición y selección de alternativas que reorganicen el trabajo. De hecho, “los trabajadores no son tratados como iguales, ni siquiera consultados cuando las empresas deciden adoptar programas de gestión de la calidad: a menudo tan sólo son entrenados en sus prácticas una vez que el programa ha sido adoptado por la gerencia” (Kerfoot & Knights, 1995, p.230).

Al respecto Lahera (2004) afirma que la cultura de la calidad no tiene como objetivo real avanzar en la democratización de las relaciones industriales, o humanizar las condiciones de trabajo de los operadores, realmente lo que persigue es emplear la participación en el aseguramiento de la calidad como una nueva técnica gerencial al servicio de los objetivos e intereses particulares de la dirección. De hecho, la cultura de la calidad no genera un cambio en la forma como se construyen las relaciones industriales, lo que se verifica es una actualización disciplinaria mediante una delegación muy limitada de poder organizativo a los trabajadores, representado en una autonomía procedimental y el enriquecimiento del trabajo, un mecanismo útil para mantener el orden de la producción y reducir el conflicto industrial, no existe un reequilibrio real del poder asimétrico entre ambos actores productivos (Fantasia, Clawson y Graham, 1988).

Siguiendo a Potterfield (1999), Lahera (2004) afirma que en el mundo del trabajo nunca ocurre una distribución equilibrada del poder de toma de decisiones entre trabajadores y gerencias, así se dé la participación de los trabajadores, pues estos en realidad nunca escapan de la servidumbre industrial del puesto de trabajo. Cunningham, Hyman y Baldry (1996, p.152) afirman que la ausencia de objetivos democratizadores en las practicas participativas por parte de las gerencias se enfatiza con la marginación sindical en su definición e implantación. Se trata de generar una autonomía disciplinada en los trabajadores, con expectativas de producción claramente definidas y delimitadas (Lahera, 2004). Como dice Argyris (1998, p.98) a los gerentes les gusta mucho la participación del empoderamiento en la teoría, pero en la

151 práctica no abandonan el orden y el mando, que es el modelo en el que confían y el que realmente conocen.

“La trazabilidad de los productos y de los procesos” es la técnica de fabricación de la calidad que completa las políticas de aseguramiento de la calidad en sus técnicas de “detallada procedimentalización del proceso productivo” (Lahera, 2004, p.85). “Esta trazabilidad implica tener siempre y continuamente identificado el producto fabricado y sus componentes durante todo su proceso de producción”, por ello debe permitir seguir todo el proceso (entradas y salidas), para estar en capacidad de “rastrear la aparición de errores o no conformidades en el producto respecto a los niveles de calidad y los procedimientos establecidos, así como detectar dónde y en qué momento del proceso se han producido”, un rastreo completo y exacto que permita identificar el lugar y el momento en que se produjo la no conformidad o se saltaron las instrucciones de trabajo (p.85). Así logra su objetivo, una vez se ha detectado el error es posible rastrear “las razones por las que se ha originado y plantear las acciones correctoras o de mejora que eviten de forma preventiva su repetición” (p.85). Esta técnica le aporta a la ingeniería de producción gerencial la información necesaria para retroalimentar el proceso de producción y su calidad. Aquí es donde más se evidencian los efectos disciplinarios de las políticas de aseguramiento de la calidad sobre la organización y sobre las condiciones de trabajo de los operadores, “que en las instrucciones de trabajo se establezcan los criterios de calidad a cumplir por parte de los componentes”, supone la directa responsabilidad del operario en el cumplimiento de las funciones indirectas de verificación de la calidad, el seguimiento irrestricto de las pautas documentadas en la procedimentalización del proceso, para entregar su producto en las mejores condiciones de calidad al siguiente eslabón de la cadena de valor (p.85).

En este sentido, Lahera (2004, p.86) considera que junto a la procedimentalización de los procesos y el establecimiento de un taylorismo participativo, presentes en la cultura de la calidad, la trazabilidad permite “la construcción de un dispositivo disciplinario de control total sobre la actividad de los trabajadores individualmente considerados”. Esta trazabilidad del proceso rápidamente supone la trazabilidad del trabajador (del sujeto), al terminar cada pieza, el trabajador debe llenar un documento donde dé cuenta del cumplimento de las condiciones de calidad establecidas, su firma lo compromete con dicho cumplimiento. El trabajador asume la responsabilidad individual del cumplimiento de la calidad del producto entregado. De esta manera, la trazabilidad no sólo garantiza que el producto es conforme, sino que el trabajador también lo es, afirma el autor. Esto evidencia el carácter disciplinario del dispositivo de trazabilidad, pues al detectar una no conformidad o un error es posible hacer un rastreo en todo el proceso y detectar el lugar exacto donde se cometió el error y el trabajador responsable de ello. Con esta información la dirección toma medidas al respecto y disciplina al trabajador. La ventaja de este disciplinamiento es que sus resultados no son sólo de control posterior, sino de control preventivo, ya que el trabajador conoce su responsabilidad y en este

sentido, se ve constreñido a cumplir con las especificaciones de su trabajo, si no quiere ser llamado a la dirección a responder por sus errores.

El diseño o construcción de estos dispositivos disciplinarios de trazabilidad por parte de los organizadores de la producción puede provocar la erosión o ruptura de las relaciones sociales de vinculación entre los componentes del obrero colectivo: puesto que ahora cada trabajador debe obligatoriamente responsabilizarse de los resultados y características de su actividad mediante su firma de las «hojas de calidad», que le inculpan si existe algún error o no conformidad, ninguno de ellos desea hacerse cargo de los errores cometidos por otro operador y de la solicitud de explicaciones por parte de la oficina técnica; de ahí que, por un lado, se individualice al máximo la actividad de trabajo y, por otro lado, cada trabajador exija a aquellos operadores que han intervenido en fases anteriores del proceso que se comprometan a cumplir con los parámetros (de calidad y producción) prescritos por la dirección para que él mismo pueda realizar fluidamente su trabajo. Precisamente, ésta es la lógica disciplinaria que sustenta la conversión gerencial de los trabajadores en «clientes internos » en la reorganización de los procesos de producción: cada trabajador debe constituirse y esforzarse en convertirse a sí mismo en un proveedor de calidad respecto al siguiente trabajador en el proceso productivo, garantizando que éste sea un «cliente satisfecho», y exigir simultáneamente a los demás trabajadores que le proveen a él o ella que cumplan también con los requisitos de calidad (Wilkinson y Willmott, 1995: 15), poniéndose en práctica así, a través de los comportamientos de la totalidad de esos trabajadores, ahora «clientes internos», los contenidos gerenciales acuñados en la nueva cultura organizativa de la calidad. (Lahera, 2004, pp. 89).

De esta manera, la “fabricación de una cultura organizativa de la calidad acuñada actitudinalmente en los propios trabajadores” garantiza un mayor control gerencial sobre la actividad “real” de los trabajadores, al tiempo, posibilita una intensa integración “moral” de éstos en el logro de los objetivos de la empresa (Lahera, 2004, p.91). Este es el papel de las políticas participativas de aseguramiento de la calidad, diseñadas e implementadas por la Gerencia en las empresas estudiadas por Lahera. Así, la implementación de normas ISO 9000 para el aseguramiento y trazabilidad de la calidad suponen la actualización de la organización del trabajo taylorista mediante el diseño de “un nuevo dispositivo disciplinario que pretende intervenir el perpetuo conflicto histórico entre los organizadores de la producción y los trabajadores”, para ello es conveniente usar las prácticas participativas (empowerment) que reorganicen “los dispositivos de control gerenciales para eliminar o minimizar las oportunidades y habilidades de resistencia de los trabajadores”, esto permite individualizar y mercantilizarlas relaciones entre los trabajadores (Edwards, 1979, p.16; citado en Lahera, 2004, p.91). En palabras de Boyer y Freyssenet (1996), el aseguramiento participativo de la calidad es un intento más por resolver un problema del management: “la incertidumbre del trabajo”. Gestionar la incertidumbre del trabajo humano supone que “el capitalista o el gerente pueden ordenar al trabajador hacer algo, pero ¿cómo pueden realmente lograr que el trabajador lo haga, y que lo haga bien y rápidamente?” (Friedman, 1977, p.77; citado en Lahera, 2004, p.91). la respuesta a esta pregunta es la construcción gerencial de una cultura participativa de la calidad que se configure como un sistema de control para obtener los comportamientos deseados de los trabajadores a través de “la coordinación e integración simultánea un único dispositivo, las propias normas de calidad ISO 9000, de la dirección, la evaluación y el disciplinamiento gerencial de la actividad de los trabajadores (Edwards, 1979)” (pp.91-92).

153

De hecho, para algunos representantes actuales de las teorías del labour process, el aseguramiento de la calidad total supone la culminación «bravermaniana» de la degradación del trabajo en el siglo XX (Tuckman, 1995: 74): «Bajo el disfraz de otorgar más autonomía al individuo que las organizaciones gobernadas por reglas burocráticas, la cultura organizativa amenaza con promover un nuevo e hipermoderno autoritarismo que, potencialmente, es más insidioso y siniestro que su predecesor burocrático» (Willmott, 2001: 415). (Lahera, 2004, pp.94).

4.

Identidad, memoria colectiva y