System Design and Implementation

A: Liderazgo en Costos

El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, Investigación y Desarrollo (ID), servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Una posición de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas.

B: Diferenciación

S.Schnaars (1994), dice “muchos productos se venden tanto por su imagen como por sus atributos físicos, una estrategia de diferenciación, se preocupa

por hacer que los aspectos tangibles e intangibles de un producto sean diferentes de los que ofrecen los competidores”.

Una empresa que emplea una estrategia de diferenciación no puede alejarse de mantenerse en los costos que puedan ser pagados por los clientes, debido a que la empresa de costo bajo puede estar en posición de efectuar grandes incursiones.

C: Enfoque o alta segmentación

La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico de manera más efectiva que los competidores. Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular.

1.7.1.5 Factores Tangibles

Son aquellos que tienen una parte material, es decir, son cuantificables y medibles. Según Sergi Mateo (2008) los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y evaluar; debemos resaltar que el valor de muchos de estos recursos se establece por medio de los estados financieros; sin embargo, estos elementos no representan el valor de todos los activos de la empresa debido a que no engloban los activos intangibles, por lo que no todas las fuentes de ventajas competitiva están reflejado en los estados financieros.

A: Recursos Financieros

Según el plan nacional de promoción y formalización para la competitividad y desarrollo de la micro y pequeña empresa 2005-2009 en los últimos años se ha incrementado el volumen de colocaciones en créditos dirigidos a las

MYPE. Esto ha significado un ligero incremento de nuevos usuarios de créditos y un mayor nivel de endeudamiento en las MYPE con acceso a crédito.

No obstante, el plan también manifiesta que el costo del crédito es todavía alto debido a algunas de las siguientes razones. Irregularidad de la información económica de las MYPE para acceder al crédito, escasa información al alcance de los altos costos de transacción e inseguridad jurídica para el registro y ejecución de garantías y contratos, debilidad de instituciones que financian el desarrollo de las MYPES-regulados, autorregulados, sistema financiero, mercado de capitales; pocos activos de las MYPE como instrumentos de garantía, y escasa capacitación y Asistencia Técnica de las Instituciones de Micro Finanzas (MF) y las mismas MYPE.

Es por estos factores por los cuales estas unidades económicas se ven seriamente afectadas por las pocas posibilidades que tienen de acceder a créditos ante las instituciones que brindan financiamiento.

Los servicios financieros son elementos importantes que contribuyen al desarrollo y a la competitividad de las empresas, debido a que toda empresa requiere de recursos financieros para poder realizar sus actividades o para ampliarlas y poder cumplir objetivos, ello es respaldado por Van, G & Wachowicz, J. (2010) quienes menciona que “la administración financiera se ocupa de la adquisición, el financiamiento y la administración de los bienes con alguna meta global en mente”.

Según Moreno, J. (1996) “la administración de las empresas y organizaciones, en un mundo globalizado y con una economía sujeta a un fuerte impulso tecnológico, requiere una sólida administración financiera para dar respuesta a los veloces cambios a que se ven sujetas.”

Además, el autor menciona que “la salud financiera de las empresas y organizaciones depende de que los criterios contables se apliquen para producir la información financiera que servirá para la toma de decisiones operativas, táctica y estratégicas tanto para el ámbito interno como en el externo de la empresa.”

Para los autores la capacidad financiera es un elemento fundamental para que una empresa pueda ir a la vanguardia con los cambios en el mercado y poder crear estrategias que generen valor agregado.

La función de decisión de la administración financiera pueda desglosarse en tres áreas importantes: decisiones de inversión, financiamiento y administración de bienes, lo cual tiene como fin poder hacer frente a los gastos a corto y mediano plazo, y de esta manera se pueda mantener la solvencia y liquidez; por lo que los recursos financieros, según Lira, P (2009) abarcan dos sub-puntos importantes como la capacidad de endeudamiento de la empresa y la capacidad de la empresa para generar fondos internos.

- Capacidad de Endeudamiento

Como lo mencionó Alburquerque (2012)toda empresa puede estar apalancada pero no existe un nivel exacto de endeudamiento porque los casos y tipos son distintos según las características de la empresa.

El conocimiento de la capacidad de endeudamiento permite calcular la cantidad máxima que una empresa va a poder solicitar en un préstamo, para no adquirir una deuda que perjudique la rentabilidad de la empresa.

En este aspecto es importante la imagen que tiene la empresa ante las entidades financieras, debido que, si la empresa es deudora, la capacidad de

endeudamiento va a ser mínima porque ninguna entidad financiera va a poder brindarle un préstamo para cubrir sus pasivos a corto plazo si es que no cuenta con liquidez.

Según Lira, P (2009) “los pagos a tiempo reflejan una administración financiera responsable y abre el camino a otras y mayores líneas de financiamiento en el futuro. Actualmente, este tipo de información es compartida por todas las entidades financieras, gracias a las centrales de riesgo y se debe dar muestras de responsabilidad, desde la solicitud del crédito hasta su cancelación total.”

- Capacidad de Generar Fondos Internos

Según Lira, P (2009) “la riqueza de los accionistas depende, entonces,

directamente de la cantidad de dinero que la empresa genere por sus operaciones.”

En este aspecto es muy importante el saber invertir y de ese modo la empresa genere fondos internos determinando en el tiempo presente si el beneficio futuro será mayor que el costo de inversión.

Según Aching, C. & Aching, J. (2006) “en este aspecto se mide la efectividad y eficiencia de la gestión de la administración del capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y políticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilización de los fondos. Evidencian cómo se manejó la empresa referente a las cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales.”

El autor también manifiesta que “expresan la rapidez con que las cuentas por

cobrar o los inventarios se convierten en efectivo. Son un complemento de las razones de liquidez, ya que permiten precisar aproximadamente el periodo de tiempo que la cuenta respectiva (cuenta por cobrar, inventario), necesitan para

convertirse en dinero y miden la capacidad que tiene la gerencia para generar fondos internos, al administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos activos.”

B: Producto

Según Ferrell, O & Hartline, M. (2006)”el producto central debe tener la

calidad suficiente para cubrir las necesidades de los clientes, pues de lo contrario, la empresa tiene pocas probabilidades de éxito. Los productos complementarios son bienes o servicios que agregan valor al producto central, diferenciándolo así de las ofertas de productos de la competencia. Los atributos simbólicos y de experiencia, como la imagen, el estilo o el prestigio, también se utilizan para diferenciar los productos”.

Para Kotler, P & Armstron, G. (2009) “manejar la estrategia de costos se debería tomar en cuenta que el producto es un conjunto de atributos físicos (tangibles), de servicios (intangibles) y simbólicos (perceptuales) los cuales deben estar estructurados para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Al momento de elaborar la estrategia de producto se deben tomar en cuenta todos los atributos del producto y no solo algunos de ellos”.

Se debe hacer notar que esto significa enfocarse en los aspectos intangibles del producto, no en sus elementos tangibles, provocando que la estrategia de productos se vuelva más compleja para los competidores, se debe recordar que los productos en sí tienen poco valor, su verdadero valor está en el beneficio que le genera al cliente.

C: Materia Prima

Para que un producto sea competitivo, la calidad de la materia prima es altamente determinante, y así cumplir con los requerimientos solicitados al momento de comercializarlo y por ende se genere un adecuado nivel de beneficio económico.

Según Cook, J., Guillén, M., Ortiz J. & Trujillo, F. (2004) “la industria textil es proveída por diversos insumos y materias primas dependiendo de los procesos y de los bienes finales a producir. Existen diversos proveedores de materia prima e insumos con ligeras diferencias de calidad y precio. En lo que respecta al algodón importado, el principal problema es el tiempo que demora en llegar al Perú, lo cual determina que las empresas textiles tengan que importar grandes cantidades, incurriendo en costos extras de almacenamiento, los que se asumen para disminuir el riesgo de desabastecimiento y de diferencias en la calidad. Es por eso que existe preferencia por la compra de fibras locales. Sin embargo, en lo que respecta al algodón nacional, las bajas cantidades producidas y la diversidad de micro-productores dificultan que las empresas puedan tener una garantía de abastecimiento y una calidad de materia prima adecuada”.

D: Infraestructura y Equipamiento

- Ambientes y Equipamiento para la labor administrativa

Según Guiu, D. (2013) “independientemente del tipo de actividad que se realiza, el mobiliario juegan un papel muy importante en el entorno empresarial debido a que estos elementos se encuentran presentes en cualquier actividad del día a día, tanto en la actividad interna de la empresa como en la relación con los clientes.”

Un buen ambiente y equipamiento dentro de las oficinas administrativas genera dos aspectos importantes, optimiza los tiempos debido a se tendrá un mejor equipamiento y tendrá motivado a los colaboradores debido a que se sentirán a gusto al momento de llegar al centro de labores.

- Ambientes y Equipamiento para la producción

Sierraalta, A. (2007) menciona que “la capacidad física se refiere a la estructura de la planta y las condiciones productivas que una empresa posee para poder atender mercados ampliados, mayores a aquellos espacios naturales donde se están operando y dentro de los cuales se ha construido. La decisión de internacionalizar conlleva, necesariamente, el incremento de producción.”

El autor también menciona que “el objetivo principal es planificar cada espacio para adaptarlo al trabajo y además, anticiparse a futuras necesidades que puedan cubrir esos espacios.”

Es importante que la capacidad física vaya acompañada de una adecuada gestión tecnológica debido a que permite un proceso dinámico y evolutivo, para alcanzar los objetivos de la organización. La organización debe gestionar estratégicamente sus tecnologías para generar ventajas competitivas.

Según C. García (2011) los recursos tecnológicos se dividen en específicos (tangibles) y transversales (intangibles)

Específicos: Incluyen herramientas, equipos, instrumentos, materiales, máquinas y dispositivos específicos necesarios para lograr el propósito técnico establecido.

Transversales: Pueden ser identificados como capital intelectual, información, conocimiento y software.

En este aspecto debe plantearse también los secretos comerciales, procesos innovadores de producción, patentes, derechos de autor y marcas registradas debido a que más allá de su valor intangible que genera a la empresa, esos aspectos poseen un valor comercial y son franquiciables, lo cual se transforman en ingresos para la empresa.

1.7.1.6 Factores Intangibles

Según Hall, R. (1992) citado por Galindo, A. (2005) los recursos intangibles no generan valor por sí solos, la interrelación entre ellos permite obtener mejores resultados. Es por ello que es de suma relevancia que las empresas puedan identificar cuáles de estos recursos son importantes, y generar actividades que permiten desarrollar nuevos intangibles así como aumentar o mejorar los ya existentes. La interacción entre ellos contribuye a la creación de valor de las empresas.

A. Recursos Humanos

Hoy en día, las empresas se han dado cuenta que sus recursos humanos pueden ser uno de los elementos que generen una ventaja competitiva para que puedan tener una participación en el mercado, nacional o internacional. Debido a que estos pueden generar innovación, estrategias, mejorar la calidad del producto, nuevos diseños, etc.

El modelo Intelect, proyecto coordinado en 1997 por Euroforum, directivos de empresas, académicos, y la consultora KPMG Pear Marwick que es citado por

Barceló, M. (2001) cuyo objetivo es diseñar un modelo de medición y gestión de activos intangibles o capital intelecutal; define el Capital humano como “el

conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas o equipo de la misma, así como su capacidad para requerirlo, es decir, su capacidad para aprender”. Dentro de los recursos intangibles, los recursos humanos

constituyen las bases para la formación de una estrategia.

Al momento de realizar una estrategia, se debe de comenzar a tener en cuenta la cultura organizacional, debido a que en ella se encuentra los objetivos tanto generales o específicos que se desarrollarán en un corto o largo plazo. A través de la cultura organizacional se podrá generar la forma en cómo se podrá motivar a los colaboradores, con el fin de que estos puedan contribuir al logro de los objetivo de la empresa a través de los conocimientos, habilidades y actitudes que poseen. Por lo tanto, se necesitan trabajadores comprometidos para alcanzar el máximo nivel de productividad, innovación y competitividad posible.

Según Wayne, M. & Rodríguez, R. (1997), el desarrollo de los recursos humanos (DRH) (Human resource development, HRD) “ayuda a los individuos, a los grupos y a toda la organización a volverse más efectivos.”

El desarrollo de recursos humanos es necesario porque las personas, los puestos y las empresas siempre están cambiando. Además, el mejoramiento continuo es obligatorio para que la empresa pueda seguir siendo competitiva.

B: Planeamiento Estratégico

El planeamiento estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro. Ello es fundamentado por. D´Alessio, F. (2008) quien menciona que “el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades

formales dirigidas a formular una metodología en el proceso de diseño

estratégico. Incluye un análisis de los entornos interno y externo para la determinación de los objetivos a corto y largo plazo, identificado según las estrategias definidas y alineadas a la misión y visión de los sectores de interés”

Por su parte Cock, et al.(2006) plantearon que “es el proceso de alienar las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y constituye la base para formular he implementar las estrategias que permitan a la organización alcanzar sus objetivos y metas.”

El planeamiento estratégico es una herramienta que se debe establecer en todas los sectores para que de ese modo se vuelva competitivo, comprometiendo a todos los involucrados en el desarrollo del sector. Esta herramienta de vital importancia debe estar implementada en el sector textil para que tenga una mejora continua, ello es fundamentado por Cock, et al.(2006) manifiestan que elaborar el planteamiento estratégico exportador del sector textil y confecciones del Perú requiere utilizar las herramientas de la administración estratégica que permitan contar con una guía metodológica estructurada para identificar las variables de relevancia en la determinación de las propuestas a plantearse.

En el plano internacional es definido por Sierraalta (2007) como “un conjunto de pautas de acción para conquistar un mercado internacional o posicionarse en determinado segmento de mercado dentro de un horizonte dado de tiempo alcanzando objetivos de carácter cuantitativo y cualitativo o cualitativo.”

D´Alessio, F. (2008) dice, “una formulación estratégica será exitosa en la medida en que el gerente que lidere el proceso logre un adecuado y permanente”.

Ello es importante debido a que no solo es necesario plasmar el planeamiento de manera tangible mediante un Manual de Organización de funciones (MOF),

Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Organigrama y Plan Estratégico, sino hacer que los colaboradores la conozcan y la internalicen para que de ese modo los colaboradores de la empresa puedan trabajar de forma alineada para el logro de los objetivos.

1.7.2 Desarrollo Exportador

Durante los últimos dos años, las exportaciones peruanas totales y en particular las no tradicionales mantuvieron un crecimiento sostenido.

Dentro de estas últimas, uno de los sectores más dinámicos fue el de textil confecciones, entre otros factores por la ampliación del ATPDEA hasta el año 2006.

Este sector, sin duda cuenta con ventajas notables en cuanto a la calidad de la materia prima y de sus manufacturas, pero enfrenta también una creciente competencia de distintos suplidores a nivel mundial.

De la Flor, P. (2006) cuando fue Viceministro de comercio exterior manifestó en el plan estratégico nacional exportador 2003 – 2013 (penx) que “Desarrollar nuestra oferta exportable en el sector textil y confecciones supone

introducir acciones y propuestas específicas que impulsen su crecimiento sostenido en los mercados internacionales.

Cada actor involucrado en esta tarea tiene una serie de responsabilidades que han sido consensuadas y validadas en la Comisión Permanente del PENX, lo que significa que hemos logrado consolidar un plan de acción común -una hoja de ruta- para desarrollar las exportaciones textiles al interior de toda la cadena productiva.

Actualmente, la industria textil y de confecciones se ha venido desarrollando de una manera dinámica así mismo se ha convertido en un sector con uno de los mayores crecimiento exportador dentro de la economía nacional; ello se encuentra sustentado en el uso de los recursos naturales del país, lo cual genera materia prima de primera calidad y que es reconocida a nivel internacional.

Para el presente trabajo se tomará la definición establecida por PROMPEX (2005), es el “conjunto de acciones que ejecuta una empresa para

internacionalizarse, es decir, para colocar sus productos o servicios en los mercados externos como respuesta a la coyuntura –menos favorable- que puede existir en el entorno local del negocio, o la necesidad de realizar los cambios para realizar su subsistencia”.

1.7.2.1 Exportación

De acuerdo con la Organización Mundial del Comercio, exportar es “el acto u operación de despacho de mercancías de un país hacia el extranjero.”

En nuestro país, la ley General de Aduanas señala que “la exportación es el régimen aduanero que se aplica a las mercancías de libre circulación que salen del país para uso y consumo definitivo en el mercado exterior.”

Para los autores, la exportación es el procedimiento de internacionalización donde se necesita saber los mecanismos y procedimientos de los mercados de destino, y es un deber de los empresarios prepararse para poder realizar una actividad exportadora efectiva.

Las empresas se inician en las exportaciones porque esperan obtener mayores ganancias y beneficios mediante la venta y comercialización de mercancías en el mercado extranjero.

Según La Guía Básica para hacer Negocios Internacionales (MINCETUR y PROMPEX 2008) existen factores determinante para que una empresa se involucre en el negocio de las exportaciones como “el seguir creciendo, dado que el mercado interno es pequeño y/o insuficiente; ganar competitividad al enfrentar mayor competencia, aprovechar un mercado externo más rentable , aprovechar la capacidad disponible de la empresa, diversificar el riesgo de operar en un solo mercado, ganar prestigio en el mercado interno, compensar situación coyuntural en el mercado local y recibir uno o varios pedidos del exterior.”

Con todos estos factores, nos damos cuenta que existen diversos motivos para poder iniciarse en el negocio exportador, por lo que, los gerentes deben iniciar su proceso exportador estudiando el mercado externo al que se desea llegar para poder generar rentabilidad a la empresa.

Una herramienta muy importante para poder realizarlo es la investigación de mercados que permitirá conocer la posible aceptación del producto o servicio en