2.5 REFORMS AND DEVELOPMENTS IN THE FINANCIAL SYSTEM
2.5.3 Developments in the Financial System
En este resultado general de la cadena de valor se puede observar un resultado de 6,47 que significa que el valor interno es medianamente percibido en el mercado externo, lo que demuestra que se encuentra la empresa en términos medios, no siendo lo suficiente en un mercado tan competitivo y cambiante que la competencia y los clientes cada vez son más difíciles de satisfacer, por lo que se debe mejorar en los factores críticos que ayuden a la cadena de valor a ser más eficiente.
CAPITULO IV
DESARROLLO DE
LA PROPUESTA
CAPITULO IV
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
En esta fase de la investigación se presenta la propuesta de mejoramiento que permita la solución del problema central de la empresa, con sus respectivas causas principales y secundarias, aplicando una metodología basada en la Teoría de Procesos, de acuerdo al siguiente procedimiento:
4.1 Diseño de la Misión
Brindar productos alimenticios de comida China, con indicadores de excelente calidad, sabor, y un servicio de primera para satisfacer las necesidades de los clientes.
4.2 Diseño de la Visión
Crear una cadena de restaurantes de comida China tanto a nivel nacional como internacional, generando fuentes de trabajo y satisfaciendo los exigentes paladares de un amplio mercado.
4.2.1 Diseño de la estructura organizacional
Partiendo del conocimiento de que para disponer de una buena organización empresarial se requiere desarrollar en cualquier empresa, independientemente de su naturaleza y complejidad dos tipos de estructura con sus respectivos componentes, las mismas que se complementan entre si, de acuerdo al siguiente detalle:
4.2.1.1 Estructura Orgánica
Organigrama estructural Organigrama Funcional Organigrama de Posición
4.2.1.2 Estructura por Procesos
Procesos Estratégicos o Gobernantes Procesos que Agregan Valor o Críticos
Procesos que No Agregan Valor o de Soporte
En la empresa objeto de análisis se propone el siguiente Organigrama Estructural tomando en cuenta para su diseño la misión, visión, objetivos, recursos internos y externos.
Organigrama estructural
Gerencia General
Administrativo
Financiero Producción Comercialización
En base al rol que desempeña cada Unidad administrativa se presenta a continuación el Organigrama Funcional, en donde se desglosan las funciones principales a cargo de cada una de las Unidades identificadas.
Organigrama funcional
Elaborado por: Juan Carlos Lao
Para el cumplimiento de las funciones de cada Unidad a continuación se presenta el Organigrama de Posición, en donde se identifican los cargos por Unidad Administrativa, el número de personas por cargo existente y el número de personas por cargo requerido, para llegar a entregar productos y servicios de calidad. Gerencia General Innovar y rediseñar nuevos productos. Vigilar el cumplimiento de normas. Coordinar funciones y actividades Comercialización
Atender a los clientes Tomar el pedido de los
clientes
Servir y atender los requerimientos del cliente
Recibir y solucionar la quejas de los clientes
Administrativo - Financiero Llevar un registro de ingresos y egresos. Analizar datos financieros Establecimiento de cuentas adecuadas Preparación de informes financieros Producción
Preparar los diferentes platos de comidas Control de calidad. Higiene y seguridad industrial Control de la producción y de los inventarios.
Organigrama de Posición E R Gerencia general 1 1 Gerente 1 1 E R E R E R Comercialización 1 3 Administrativo- financiero 0 1 Producción 3 4
Mesera 1 2 Contadora 0 1 Cocinero 1 2
Cajera 0 1 Posillero 1 1
Ayudante de Cocina 1 1 Total Existente: 5 personas
Total requerido: 9 personas Elaborado por: Juan Carlos Lao
4.3 Levantamiento y Selección de procesos
Tomando en consideración la Misión de la empresa se identifican los procesos que permiten el cumplimiento de la misma, en función de los siguientes parámetros:
Cuadro 37
Estratégicos o clave
Son aquellos que son propios del negocio o actividad.
Tienen que ver con los siguientes aspectos de la empresa: - Misión - Posicionamiento - Estrategia - Dirección
Que agregan valor
Tienen que ver con la satisfacción del cliente.
Que no agregan valor
Son aquellos que no agregan valor externo pero si agregan valor interno.
Son el soporte de los 2 anteriores.
En la empresa objeto de análisis se identifican y clasifican según sus características los siguientes procesos.
Elaborado por: Juan Carlos Lao
4.3.1 Procesos Estratégicos: Como se observa en el gráfico anterior los procesos de Producción y de Compras tienen que ver directamente con la Misión y con el giro del negocio, ya que en el proceso de producción se elaboran los diferentes platos de comida china que los clientes requieran para satisfacer tanto sus demandas, exigencias, y necesidades. Por otro lado, el proceso de Compras también es considerado estratégico, por cuanto de este depende la frescura, y la calidad de las materias primas para el proceso de producción y así garantizar la calidad ofertada a los consumidores.
4.3.2 Procesos que Agregan Valor: El proceso ubicado en esta clase es el de Comercialización, ya que este proceso está ligado con la satisfacción del cliente no solo con el producto sino con el servicio que éste percibe al recibir el producto, o el valor agregado que la empresa da al consumidor final.
4.3.3 Procesos que No Agregan Valor: El proceso Administrativo-Financiero se encuentra en esta clasificación, ya que no tiene contacto directo con el cliente externo, pero si con el cliente interno, sirviendo de apoyo para el desarrollo de los procesos Estratégicos y que Agregan Valor.
4.3.4 Mapa de Procesos
Considerando que el mapa de procesos es una herramienta indispensable para el análisis organizacional, para mayor ilustración en el gráfico siguiente se presentan los procesos que se desarrollan en la empresa, con una breve síntesis de del rol de cada uno en el cumplimiento del giro del negocio.
4.4 Diagramación de Procesos
Tomando en cuenta que la organización demanda recursos técnicos que le permitan precisar de manera analítica los elementos necesarios para llevar a cabo sus funciones en forma lógica y consistente, lo cual es posible a través del empleo de diagramas, a continuación de procede a diagramar cada uno de los procesos utilizando Normas de Diagramación.
Estos instrumentos administrativos compendian en forma ordenada y detallada las actividades que efectúan cada una de las Unidades que intervienen en la gestión de la empresa y posibilitan el seguimiento de las operaciones facilitando su comprensión y simplificación del trabajo.
4.4.1. Proceso de Compras
Inicio proceso de compras
Ver la existencia de los inventarios
Pudo? Revisar el stock
en bodega No
Realizar la lista para elaborar las
compras Si Decidir el lugar
para adquirir las materias primas Decidió? Dirigirse a los distintos lugares a realizar las compras Si Investigar los mejores lugares para adquirirlos No Entregar las compras a producción Realizar un presupuesto para las compras Tratamiento de las compras Documentar el ingreso de las materias primas Almacenamiento de las materias primas
Fin del proceso de compras
4.4.2 Proceso de Comercialización
Inicio proceso de comercialización
Recibir al cliente Ver si desean
servirse o llevar
Coger el pedido Si es para llevar
Dirigirle a la mesa Si es para servirse
Pudo? no Pasar el menú
Cobrar pedido si
Llevar pedido a la cocina
Esperar que salga el pedido
Empacar el pedido Poner las salsas
Entregar el pedido al cliente Pasar el menu Coger el pedido Pudo? Sugerir algun producto no si Servir los cubiertos y las gaseosas Pasar el pedido a
la mesa del cliente
Esperar que el cliente termine de servirse Atender cualquier requerimiento del cliente mientras se sirve los alimentos
Cobrar el pedido
Fin del proceso de comercialización
4.4.3 Proceso de Producción
HOJA DE OPERACIONES
FASES NUMERO OPERACIÓN RESPONSABLE TIEMPO
(minutos) UBICACIÓN FASE 1 PREPARACIÓN DE MATERIAS PRIMAS
1 Recibir materias primas Cocinero principal 1,3565 Cocina 2 Lavar las verduras Ayudante de cocina 3,1823 Cocina 3 Pelar las verduras Ayudante de cocina 5,2128 Cocina 4 Picar las verduras estilo juliana (tipo 1)
Cocinero
Secundario 6,5869 Cocina 5 Mezclar las verduras tipo 1
Cocinero
Secundario 1,1326 Cocina 6 Almacenar las verduras tipo 1
Cocinero
Secundario 0,8973 Cocina 7 Picar las verduras estilo brunoise (tipo 2)
Cocinero
Secundario 5,8736 Cocina 8 Mezclar las verduras tipo 2
Cocinero
Secundario 1,1326 Cocina 9 Almacenar las verduras tipo 2
Cocinero
Secundario 0,8973 Cocina 10 Quitar la grasa y las venas de la carne de Res Ayudante de cocina 10,4253 Cocina 11 Picar la carne estilo brunoise
Cocinero
Secundario 9,2356 Cocina 12 Lavar la carne picada Ayudante de cocina 1,7637 Cocina 13 Aliñar la carne picada Cocinero principal 0,6783 Cocina 14 Almacenar la carne Ayudante de cocina 0,8973 Cocina 15 Deshuesar el pollo Ayudante de cocina 10,1543 Cocina 16 Picar el pollo estilo brunoise
Cocinero
Secundario 8,8325 Cocina 17 Lavar el pollo picada Ayudante de cocina 1,7637 Cocina 18 Aliñar el pollo picado Cocinero principal 0,6783 Cocina 19 Almacenar el pollo Ayudante de cocina 0,8973 Cocina 20 Pelar el camarón Ayudante de cocina 9,4364 Cocina 21 Limpiar el camarón
Cocinero
Secundario 7,8763 Cocina 22 Lavar el camarón Ayudante de cocina 1,7637 Cocina 23 Almacenar el camarón Ayudante de cocina 0,8973 Cocina 24 Preparar los aliños Cocinero principal 1,6532 Cocina
1 Freír los ingredientes Cocinero principal 1,5623 Cocina 2 Colar el aceite Cocinero principal 0,2653 Cocina
7 Espesar la preparación Cocinero principal 0,5634 Cocina
FASE 3 SERVIDO
1 Verificar el sabor Cocinero principal 0,0053 Cocina 2 Vertir la preparación en el plato Cocinero principal 0,1521 Cocina 3 Limpiar los excedentes Cocinero principal 0,0921 Cocina Elaborado por: Juan Carlos Lao
4.4.5 Proceso Administrativo-Financiero
Elaborado por: Juan Carlos Lao
Inicio Proceso Administrativo- Financiero Registrar las ventas Pudo? No Ingresar en el inventario Si Supervisar a los trabajadores Elaborar presupuestos Administrar los ingresos Realizar Los Balances financieros Contratar al personal Revisar los respaldos (Facturas) Controlar la calidad de los productos y servicios Determinar politicas empresariales Realizar estrategias de mercado Controlar flujo de cajay liquidez de la empresa
Fin del proceso Administrativo-Financiero
4.5 Delimitación de Procesos
Con el propósito de establecer el inicio y fin de cada proceso, lo que permite evitar la superposición de funciones y establecer responsabilidades, a continuación se delimita cada uno de los procesos estableciendo sus elementos de entrada, procedimientos, estrategias y salidas.
4.5.1 Proceso de Compras
4.5.5 Proceso de Producción
Elaborado por: Juan Carlos Lao
Elaborado por: Juan Carlos Lao
4.5.7 Proceso de Administrativo-Financiero
4.6 Definición de procesos
A fin de conocer la Misión de cada proceso, mediante el siguiente procedimiento se ratifica el alcance de cada uno de ellos.
Proceso Misión Para qué? Qué Hace? Para quien?
Compras
Adquirir las mejores materias primas y garantizar la calidad
de los platos de comida
Dar las mejores materias primas a la
producción
Adquirir las materias primas de mejor calidad posible Para el cliente Producción Transformar las materias primas en deliciosos platos de comida china
Para satisfacer los gustos y las exigencias de los consumidores Transformar las materias primas en exquisitos platos de comida china Para el cliente Comercialización Brindar un servicio de excelencia al Cliente para satisfacer todos sus requerimientos y
necesidades
Para generar un buen servicio que el
clienta regrese por la satisfacción obtenida Atender los requerimientos y pedidos de los clientes Para el Cliente Administrativo- Financiero
Elaborar todos los instrumentos de control para una mejor gestión de la
empresa
Para mantener un control de la gestión
de la empresa
Registrar todos los movimientos de la empresa, elaborar estrategias e instrumentos de control Para la empresa
Elaborado por: Juan Carlos Lao
4.7 Identificación del problema
Utilizando una de las herramientas más poderosas para el logro de la calidad total a continuación se presenta el diagrama siguiente (Diagrama de Ishikawa) el cual identifica el problema, que en este caso es la Administración Tradicional
estos aspectos, (espinas principales) se determinan las causas secundarias, (espinas secundarias).
Definido el problema, y sus causas principales y secundarias, se plantean las posibles soluciones o estrategias para la solución del problema identificado.
Elaborado por: Juan Carlos Lao
Administracion Tradicional Mano de Obra Maquinaria Métodos de Trabajo Medio Ambiente Materiales Medición Mantenimiento Inadecuado Condiciones no apropiadas insuficientes No capacitada No hay Stock
Falta de Parqueadeos No existen indicadores
No Estandarizados No hay manual de procedimienetos Limitada Alta rotacion Del personal Excesiva competencia Muchos sustitutos Falta de infraestructura No hay presupuesto Proveedores no Eficientes Tiempos de entrega Muy largos Poca retroalimentacion De los dptos. No existe registro De suguerencias y Reclamos Escasa supervisión Personal ineficiente Totalmente depreciado No existe comunicación No hay manual De procedimientos
M CAUSAS ESTRATEGIA DE
SOLUCIÓN TIEMPO COSTO REPONSABLE
Mano de Obra
Limitada Contratar más personal 8 días 730 Gerencia Alta rotación del personal Brindar seguridad al
personal
Día a
día 300 Gerencia
No capacitada Capacitarlos 5 días 250 Gerencia
No hay presupuesto Elaborar un presupuesto 2 días 100 Contabilidad
Métodos de trabajo
No estandarizados levantamiento de
procesos 90 días 500 Gerencia
No hay manual de Procedimientos
elaborar manual de
procedimientos 30 días 300 Gerencia Poca retroalimentación de los departamentos Realizar reuniones periódicas Día a día 80 Todo el personal No existe comunicación Realizar reuniones periódicas tratar de integrar a todos los
trabajadores 1 día 100 Todo el personal Materiales Proveedores no eficientes Analizar y elegir proveedores con búsquedas de diferentes propuestas 5 días 90 Gerencia Tiempos de entrega muy
altos
Negociar mejores
tiempos de entrega 1 día 50 Gerencia Insuficientes Adquirir los materiales
necesarios 2 días 900 Producción No hay stock Controlar los Inventarios día a
día 150 Producción
Maquinaria
Mantenimiento inadecuado Capacitar a los
trabajadores 15 días 400 Producción Personal ineficiente Capacitar a los
trabajadores 15 días 400 Gerencia Condiciones Inapropiadas Elaborar Planes de
seguridad industrial 15 días 200 Producción Totalmente depreciado Renovar Maquinaria 8 días 800 Gerencia
Medio ambiente
Falta de infraestructura Ampliar la infraestructura 15 días 1000 Gerencia Falta de Parqueaderos Buscar alianza para
brindar el servicio 5 días 400 Gerencia Excesiva competencia Mejoramiento Continuo día a
día 50
Todo el personal Muchos sustitutos Tener suficiente Stock Día a
día 300 Producción
Medición
No existe registro de sugerencias y reclamos
elaborar un registro de
Sugerencias y reclamos 2 días 180 Gerencia No hay manual de
procedimientos
elaborar manual de
Con el procedimiento desarrollado en las seis etapas antes expuestas se logro estructurar la empresa orgánicamente y por procesos, así como precisar el problema central de la empresa, sus causas y las potenciales soluciones, estimando el tiempo de duración y su costo, con lo cual se demuestra el cumplimiento de la hipótesis y los objetivos de la investigación.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES
Una vez que se ha realizado el levantamiento de procesos y la identificación del problema principal de la empresa se ha llegado a determinar algunas conclusiones y recomendaciones las mismas que deben ser tomadas en cuenta para el óptimo funcionamiento del “Chifa Fu Wang”