E-collaboration/collaborative learning

Cuando se dice que en el mundo moderno las diferencias entre culturas nacionales tienden a desdibujarse, se citan ejemplos procedentes del nivel de las prácticas: las personas compran los mismos productos, ven los mismos programas de televisión, practican las mismas actividades de ocio, etcétera. Sin embargo éstas son sólo manifestaciones superficiales que no tienen en cuenta el nivel más subyacente y profundo de los valores, que determinarán el sentido que esas prácticas tienen para las personas.

Hofstede (1999) propone cuatro términos para describir las manifestacio- nes de la cultura: símbolos, héroes, rituales y valores. Estas manifestaciones pueden ilustrarse como las capas de una cebolla, siendo los símbolos las más superficiales y los valores las más profundas; los héroes y los rituales serían las capas intermedias.

Los símbolos son palabras, gestos, imágenes u objetos con un significado particular que es sólo reconocido por quienes forman parte de una cultu- ra.Los héroes son personas (vivas o muertas, reales o imaginarias) muy valoradas en una cultura, que son tomados como modelos de conducta. Los rituales son actividades colectivas que, si bien no tienen una utilidad técnica, son consideradas socialmente esenciales dentro de una cultura, por ejemplo la manera de saludarse. Los símbolos, héroes y rituales consti- tuyen las prácticas, que es el componente más visible de la cultura para un observador externo. Sin embargo, el significado cultural de las prácticas es invisible, pues depende de la interpretación particular que hagan de ellas los miembros del grupo.

“Los valores son tendencias amplias a preferir ciertos estados de las cosas a otros” (Hofstede, 1999: 39). Son sentimientos con un lado positivo y otro negativo (malo-bueno, irracional-racional, paradójico-lógico). Se adquieren en la infancia de manera implícita, y por ello no pueden observarse directa- mente, sólo pueden inferirse a partir de la conducta.

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Hofstede (1999) llevó a cabo dos investigaciones sobre culturas nacio- nales y culturas organizacionales: el proyecto de investigación transnacional de la empresa IBM y el proyecto IRIC.

3.1. Investigación transnacional de la empresa IBM: “Dime a qué nación perteneces y te diré quién eres”

El primer proyecto, realizado en la década de 1970, consistió en una investigación transnacional de la empresa IBM. A partir de una encuesta sobre valores, se compararon empleados de IBM con puestos similares en diferentes países (cincuenta países y tres regiones multipaís). Paradójicamen- te, la investigación no reveló ninguna información directa sobre la cultura corporativa de IBM. En cambio, el análisis de los datos puso de manifiesto problemas comunes, pero con soluciones diferentes en cada país2 _{para las}

siguientes dimensiones: distancia jerárquica, individualismo-colectivismo, masculinidad-feminidad y control de la incertidumbre.

Los resultados de la investigación mostraron que las personas de una filial de IBM en un país determinado respondían de manera diferente a las mismas preguntas que personas similares en otro país. Por lo tanto, si bien los empleados de las filiales de IBM eran semejantes a nivel de las prácticas, se diferenciaban por los valores culturales nacionales. Las organizaciones multinacionales crean prácticas comunes, y esto les permite funcionar pro- ductivamente, a pesar de las diferencias de valores nacionales presentes en los empleados de distintos países.

Para ilustrar los resultados del proyecto, se tomará como ejemplo la di- mensión distancia jerárquica, por ser la que se asocia más directamente con el tema del poder, estrechamente vinculado a la noción de liderazgo (uno de los tópicos centrales de este capítulo). La distancia jerárquica puede definirse como “el grado en que los miembros con menos poder de las instituciones y organizaciones de un país esperan y aceptan que el poder esté distribuido de manera desigual” (Hofstede, 1999: 66-67). Los datos de la encuesta mos- traron valores elevados de distancia jerárquica para los países latinos (tanto europeos como americanos) y los países asiáticos y africanos; y valores bajos para Estados Unidos, Gran Bretaña y la parte no latina de Europa. En una

2. En la primera mitad del siglo XX, la antropología social desarrolló la convicción de que todas las sociedades (modernas o tradicionales) se enfrentan con los mismos problemas básicos pero difieren en las respuestas.

clasificación de los países de mayor a menor distancia jerárquica (1 corres- ponde la máxima distancia jerárquica y 53 a la mínima), Francia ocupa el puesto 15-16, Suecia el 47-48 y Argentina el 35-36.3

Para determinar el índice de distancia jerárquica se utilizaron las siguien- tes tres preguntas de la encuesta:

1) Respuestas de empleados no directivos a la pregunta: ¿Con qué frecuencia, de acuerdo con su experiencia, se da el problema siguiente: los empleados tienen miedo a expresar desacuerdo con sus superiores?” (puntuación media en una escala de 1 a 5, correspondiendo 1 a “muy frecuentemente” y 5 a “rara vez”).

2) Percepción de los subordinados con respecto al estilo real de toma de decisiones de su jefe (porcentaje que elige la descripción de un estilo autocrático o paternalista entre cuatro estilos posibles, más una opción “ninguno de los anteriores”).

3) Preferencia de los subordinados con respecto al estilo de toma de decisiones de su jefe (porcentaje que elige la descripción de un estilo autocrático o paternalista o, por el contrario, de un estilo basado en el voto de la mayoría pero no consultivo) (Hofstede, 1999: 63).

Además de las tres preguntas mencionadas anteriormente, se pedía a los directivos que calificaran su propio estilo de liderazgo. Las auto-califi- caciones de los directivos no se parecían a los estilos que sus subordinados percibían en ellos, sino que eran muy similares a los estilos que ellos (los directivos) preferían en su jefe. Estos resultados indican que las personas son mejores observadoras del comportamiento de liderazgo de sus jefes que de ellas mismas.

3.2. Proyecto IRIC

El segundo proyecto de investigación se llevó a cabo entre los años 1985 y 1987, bajo los auspicios del IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation) en la Universidad de Limburg, en Maastricht (Países Bajos), y tuvo como objetivo el estudio de diferentes organizaciones dentro de un mismo país. Los datos se tomaron de veinte unidades provenientes de diez

3. Las puntuaciones no representan puestos absolutos sino relativos de los países, pues son solamente medidas de las diferencias.

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organizaciones diferentes: cinco de Dinamarca y cinco de los Países Bajos. Las unidades estudiadas eran tanto organizaciones completas como partes de orga- nizaciones (que según sus directivos presentaban una razonable homogeneidad cultural). El estudio abarcó tanto organizaciones privadas (electrónica, productos químicos, productos de consumo), como instituciones públicas (telecomunica- ciones, policía), así como también empresas privadas de servicios (bancos, trans- porte, comercio). El tamaño de las unidades oscilaba entre 60 y 2500 personas.

El proyecto tuvo dos fases. En la primera fase, cualitativa, se tomaron en- trevistas personales en profundidad, con nueve informantes por cada unidad. Estas entrevistas sirvieron para obtener una impresión general de la cultura de la unidad y para saber qué elementos debían incluirse en el cuestionario que se tomaría posteriormente. En la segunda fase del proyecto, cuantitativa, se administró a una muestra aleatoria de cada unidad, un cuestionario escrito con preguntas precodificadas.

Cuando se compararon personas equiparables en organizaciones dife- rentes, el estudio demostró mayores diferencias en las prácticas (símbolos, héroes y rituales) que en los valores. Los resultados del proyecto revelaron que los valores de los empleados no difieren tanto por su pertenencia a una organización per se, sino en función de datos sociodemográficos como na- cionalidad, edad y nivel educativo.

A partir de este estudio se obtuvieron siete dimensiones nuevas de prácticas:

1. Orientación al proceso frente a orientación a los resultados. En las organizaciones orientadas al proceso, los miembros evitan los riesgos, dedican poco esfuerzo a su trabajo y las actividades son muy rutinarias. En cambio, en las culturas orientadas a resultados, los individuos se sienten cómodos en situaciones nuevas, dedican un gran esfuerzo a su trabajo y las actividades generalmente presentan desafíos.

2. Peters y Waterman (1982) afirman que las culturas fuertes son más eficaces que las culturas débiles. Dado que en las publicaciones sobre cultura organizativa no existía una medida operativa de la fuerza de una cultura, el proyecto IRIC desarrolló un método para dicha medida. Se consideró que aquellas organizaciones en las cuales todos los entrevista- dos respondieran aproximadamente de la misma manera a las preguntas clave, tendrían una cultura homogénea, que se interpretó como fuerte.

Por el contrario, las organizaciones en las cuales las respuestas de sus miembros presentaban una amplia variabilidad, corresponderían a culturas heterogéneas, interpretadas como débiles. Los resultados de la investigación mostraron una correlación significativa entre la orienta- ción a los resultados y la fuerza (homogeneidad) de la cultura.

3. Orientación al empleado frente a orientación al trabajo. Esta dimen- sión corresponde al modelo de liderazgo de Blake y Mouton (1964). Estos autores consideran que la orientación al empleado y la orientación al trabajo son dos dimensiones independientes (una misma persona puede obtener puntuaciones elevadas en las dos dimensiones, en una de ellas o en ninguna). Sin embargo, el modelo propuesto por el proyecto IRIC, en el que se comparan organizaciones, considera las dos orientaciones como polos opuestos de una misma dimensión: las culturas organizativas tienen una sola orientación, a diferencia de los individuos que pueden tener a la vez una orientación hacia el empleado y hacia el trabajo. 4. Corporativismo frente a profesionalidad. Esta dimensión contrapone la identificación con la organización (corporativismo) a la identificación con el trabajo (profesionalidad). Los miembros de las culturas corpora- tivistas consideran que tanto su comportamiento en el trabajo como en otras esferas de su vida deben regirse por las normas de la organización. Por ejemplo, algunas empresas en los procesos de selección toman en cuenta tanto la competencia profesional como el entorno familiar y social de los postulantes. Los miembros de las culturas profesionales, en cambio, consideran a su vida personal y laboral como ámbitos diferenciados y piensan que son contratados sólo por sus competencias profesionales. 5. Sistema abierto frente a sistema cerrado. Esta dimensión describe el clima de comunicación. Los miembros de las organizaciones consideradas como sistemas abiertos piensan que prácticamente cualquier persona podría incorporarse, y que los nuevos empleados pueden adaptarse a ella en poco tiempo. Los miembros de las organizaciones consideradas como sistemas cerrados, en cambio, piensan que sólo algunas personas muy especiales pueden incorporarse en la organización y que los nuevos empleados necesitan mucho tiempo para adaptarse (incluso suele ocurrir que los miembros más antiguos sigan sintiéndose como extraños). 6. Control laxo frente a control estricto. Esta dimensión se refiere al grado de estructuración interna de la organización. En las organizaciones

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con control laxo, los costos no son muy tenidos en cuenta, los horarios de las reuniones pocas veces son respetados y son frecuentes las bromas sobre el trabajo. En las organizaciones con control estricto, existe una preocupación por los costos, hay respeto por la puntualidad, y son raras las bromas sobre el trabajo.

7. Normativismo frente a pragmatismo. Esta dimensión alude al concepto de orientación al cliente. Las organizaciones normativas, a partir de una actitud dogmática, ponen el foco en el estricto cumplimiento de los pro- cedimientos organizativos, pues los consideran más importantes que los resultados (las normas son prácticamente inviolables). Las organizaciones pragmáticas se guían por el mercado y consideran que la satisfacción de las necesidades del cliente y los resultados son más importantes que la corrección de los procedimientos.

Según Hofstede, estas siete dimensiones pueden ser útiles para los direc- tivos y los demás miembros de una organización, ya que permiten:

- Identificar subculturas en la propia organización; - Verificar si las estrategias encajan con la cultura;

- Identificar potenciales conflictos en caso de fusiones y adquisiciones; y - Realizar un seguimiento de las culturas organizativas a lo largo del tiempo. 3.3. Los valores y las prácticas: importancia relativa según las situaciones

Teniendo en cuenta los resultados de los dos proyectos de investigación descriptos, se arribó a las siguientes conclusiones:

1) A nivel nacional (cuando se compara una misma organización en distintas naciones), las diferencias culturales se dan principalmente en los valores y menos en las prácticas.

2) A nivel organizativo (cuando se comparan distintas organizaciones en una misma nación), las diferencias culturales aparecen más en las prácticas que en los valores.

3) Se puede añadir un nivel intermedio de ocupación entre la nación y la organización, que alude a la adquisición de valores y prácticas cuando se ingresa al campo de la actividad laboral.

El proceso de socialización o aprendizaje de los valores y las prácticas expli- caría el peso relativo de cada componente en las distintas situaciones. Los valores se adquieren en la infancia, principalmente a través de la familia y la escuela. A los diez años de edad, un niño ya posee la mayoría de los valores fundamentales programados en su mente. Cuando las personas comienzan la actividad laboral, llegan con los valores firmemente arraigados y, por lo tanto, será mucho más probable que aprendan prácticas organizacionales que valores corporativos.

A diferencia de la literatura popular sobre culturas organizativas que consideran que los valores compartidos son el núcleo de la cultura corporativa, las investigaciones de Hofstede (1999: 298) demuestran que “las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas deben ser consideradas el núcleo de la cultura de una organización”.

Las publicaciones estadounidenses sobre cultura organizacional pocas veces distinguen entre los valores de los líderes y fundadores y los de los demás miembros de la organización. Si bien es cierto que los valores de los miembros clave moldean las culturas organizacionales, los demás empleados son influidos sólo a través de las prácticas compartidas.