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La expresión “cultura organizativa” es relativamente reciente. Apare- ció por primera vez en la literatura anglosajona de la década de 1960 como sinónimo de “clima”. Si bien el término “cultura corporativa” fue acuñado en la década de 1970, la expresión se hizo popular recién en el año 1982 con la obra de Deal y Kennedy que lleva el mismo nombre, y con la publicación del libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman. A partir de allí, la cultura organizativa o corporativa ha pasado a ocupar un lugar tan central como la estructura, la estrategia y el control.

Hofstede (1999: 293-294) considera que si la cultura en general es “la programación mental colectiva que distingue a los miembros de un grupo o categoría de los de otro (…) la cultura organizativa puede definirse como la programación mental colectiva que distingue a los miembros de una orga- nización de los de otra”.

Desde una visión representada de la cultura, Morgan (1996: 118) afirma que “las organizaciones son esencialmente estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros que las concretan en series de reglas y relaciones”.

Por su parte, Schein (1988) plantea que el término “cultura” refiere al nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los

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miembros de una organización y que definen su visión y la de su entorno. Las respuestas aprendidas ante los problemas de subsistencia en el medio externo y de integración interna darán origen a dichas presunciones y creencias, ya que brindan soluciones adecuadas repetidamente. O sea, cuando un grupo de personas ha compartido una cantidad significativa de experiencias impor- tantes en la resolución de problemas (externos e internos), esas experiencias comunes repetidas (si han ejercido influencia durante un tiempo suficiente) serán desgajadas de la conciencia y se darán por supuestas, dando origen a las visiones compartidas.

Si bien no existe una definición unívoca de “cultura organizacional”, se pueden señalar las siguientes características del concepto:

1) Holística (el todo es más que la suma de las partes);

2) Históricamente determinada (refleja la historia de la organización); 3) Asociada a la antropología (a partir de conceptos como símbolos, rituales);

4) Construida socialmente (un grupo de personas la crea, transmite y conserva);

5) Es blanda (en oposición a las características duras de la organización); 6) Es estable, difícil de cambiar (aunque diferentes autores tienen opi- niones diversas sobre este punto).

El fenómeno de la cultura organizacional fue estudiado por diversas dis- ciplinas, como la psicología, la sociología y la antropología, y fue analizado desde diferentes enfoques teóricos, como la teoría de los sistemas, la teoría psicoanalítica, la teoría socio-dinámica y la teoría del aprendizaje.

Se pueden distinguir dos enfoques en los estudios de cultura organizativa (Smircich, 1983). Uno de ellos es analítico y conduce a una preocupación por el cambio. Este punto de vista predomina entre directivos y consultores de dirección, quienes generalmente consideran que la cultura es algo que la organización tiene. El otro enfoque enfatiza el simbolismo de las organiza- ciones (Pondy et al., 1983), es sintético y se preocupa por la comprensión: considera a la cultura como algo que la organización es.

1.1. Los niveles de la cultura organizacional

Schein (1988) define tres niveles de la cultura organizacional:

- Nivel 1: Producciones. Las producciones y creaciones constituyen el nivel más visible de la cultura. Son ejemplos de este nivel, el espacio físico, la tecnología, el lenguaje, las producciones artísticas, la conducta manifiesta.

- Nivel 2: Valores. Cuando un grupo se enfrenta a un nuevo problema, alguno de sus miembros (generalmente el fundador) propondrá una solución de acuerdo a sus convicciones. Esta primera solución propuesta generalmente adquiere la jerarquía de valor, sólo porque aún no existe acuerdo sobre la naturaleza de la realidad y sobre el modo de tratarla. Sin embargo, en ese primer momento el grupo no puede sentir la misma convicción. Para que la solución sea admitida colectivamente como válida debe prosperar, seguir funcionando, reflejar la realidad. Entonces, a partir de un proceso de transformación cognoscitiva, los valores se transformarán en creencias y luego en presunciones.

- Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas.1 _{Cuando la solución pro-}

puesta para el problema resulta eficaz repetidamente, lo que al principio fue sólo un presentimiento se convierte en una realidad y el grupo termi- na creyendo que ese es el estado natural de las cosas o que la naturaleza actúa de ese modo.

Las presunciones básicas condicionarán nuestras percepciones e inter- pretaciones de las situaciones. Los supuestos de las teorías X e Y (Mc Gregor, 1960) son un ejemplo de esa relación entre presunciones e interpretaciones. Mientras que la teoría X plantea que la gente es perezosa por naturaleza, se la tiene que motivar con incentivos externos y es incapaz de ejercer autocontrol, la teoría Y sostiene que la gente por lo general puede controlarse y motivarse a sí misma, así como madurar y desarrollar capacidades a través del trabajo.

1. Las presunciones básicas se diferencian de las orientaciones de valor dominantes (Kluckhohn y Strodtbeck, 1961). Estas últimas refieren a la solución preferida entre varias alternativas básicas, pero todas las alternativas siguen siendo visibles y, por lo tanto, los miembros pueden actuar tanto de acuerdo a la solución preferida como teniendo en cuenta el resto de alternati- vas. Las presunciones básicas, en cambio, llegan a ser algo tan admitido y se encuentran tan firmemente arraigadas en el grupo, que son muy pocas las variaciones que pueden concebirse en una cultura organizacional.

MARÍALAURANÁPOLI 1.2. Funciones de la cultura organizacional

La cultura resuelve los problemas básicos del grupo respecto a su super- vivencia y adaptación al medio, por un lado, y la integración de sus procesos internos para afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación, por el otro (Parsons, 1951; Merton, 1957).

Schein (1988) desarrolla las funciones centrales de la cultura en torno a estos dos problemas.

1.2.1. Problemas de adaptación externa

1) Misión central y funciones manifiestas y latentes

Cuando surge una organización nueva, sus miembros desarrollan un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital, el cual generalmente da origen a su misión central o razón de ser. Por ejemplo, en la mayoría de las empresas esa definición compartida está relaciona- da con la supervivencia económica y el crecimiento, así como con la entrega de un producto o servicio a los clientes. La misión se constituye entonces en la respuesta a la pregunta sobre el cómo sobrevivir en un entorno determinado, y define la identidad del grupo.

2) Metas operacionales derivadas de la misión

Si bien es común que en una organización la misión se comprenda, en general no se articula correctamente con las metas establecidas para alcanzarla, pues resulta difícil el pasaje de algo tan abstracto y general como la formulación de un objetivo a operaciones tan concretas como la fabricación de un producto o la venta de un servicio. El grupo deberá compartir un mismo concepto también sobre estas metas operacionales. 3) Consenso en los medios

Los medios para alcanzar las metas, tales como el modo de diseñar, financiar y vender un producto, también deben ser acordados entre los miembros de la organización. Esto incluye la concepción de las tareas, la división del trabajo, la estructura, los sistemas de recompensas e in- centivos, los sistemas de control y los sistemas de información.

4) Criterios para medir los resultados

Debe existir un acuerdo sobre el modo de evaluar el rendimiento para poder aplicar medidas correctoras cuando los resultados no sean los esperados. Si los miembros de la organización tienen conceptos muy diferentes sobre los objetivos y el modo de evaluarlos, no podrán implementar una acción correctora coordinada.

La modalidad de evaluación de resultados varía en las distintas orga- nizaciones. Algunas empresas prefieren que sus empleados confíen en su propio juicio para la toma de decisiones, otras enseñan a consultar con los superiores y otras a no confiar en los resultados salvo cuando se apoyen en datos muy seguros.

5) Estrategias correctoras

Cuando en la organización se necesita un cambio, ¿qué se debe hacer y cómo conseguirlo? Si los clientes se quejan de la calidad de un producto, ¿se debe despedir al responsable de su fabricación, revisar los procesos, hacer un diagnóstico con especialistas? Este ámbito de adaptación empresarial es uno de los más importantes, ya que las crisis revelan aspectos de la cultura ya constituida y ofrecen oportunidades para la formación de una nueva. 1.2.2. Problemas de integración interna

1) Lenguaje común

Los miembros de la organización deben compartir las mismas categorías de significado que les permitan organizar la percepción y el pensamiento, distinguir lo importante de lo no importante, reducir la incertidumbre y la ansiedad y fundamentalmente lograr una acción coordinada. La mayoría de los problemas de comunicación en las organizaciones son resultado de la inconsistencia de categorías conceptuales entre los miembros. ¿Qué quere- mos decir cuando nos referimos a un buen producto? ¿Es un producto de alta calidad, bajo costo, ambos?

2) Criterios para la inclusión en la organización

¿Cuáles son los criterios que se utilizan para determinar quiénes son incluidos en la organización? ¿Qué se pretende de los nuevos miembros y qué se valora de los miembros antiguos?

MARÍALAURANÁPOLI 3) Criterios para delimitar la influencia y el poder

El proceso de estratificación (modo de repartir la influencia, el poder y la autoridad) supone la creación de normas para controlar la agresión y satisfacer necesidades en el grupo. Las normas que a la larga llegan a compartirse son producto de una negociación entre los miembros de la organización. 4) Relación entre iguales

Los problemas de la relación entre iguales surgen de la necesidad de ha- cer frente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. El propio modelo familiar, el modo de relacionarnos con nuestros padres y hermanos, influirá en las relaciones con la autoridad y entre iguales en la organización. Como cada individuo tiene una experiencia familiar particular, es esperable que entren en conflicto diferentes modelos sobre las modalidades de relación. 5) Premios y castigos

El sistema de sanciones para la obediencia y desobediencia de las reglas, los premios y castigos y el modo de administrarlos, son condiciones indispen- sables para el funcionamiento de cualquier grupo. Las recompensas reflejan un valor social adquirido (reconocimiento de los superiores, oportunidades de promoción), más allá de las retribuciones económicas. Por esa razón, es importante para los miembros de la organización conocer los medios por los cuales se adquiere una jerarquía.

6) Ideología

Las organizaciones generan ideologías en torno a sucesos críticos de su historia que son difíciles de explicar o controlar. Mitos y leyendas sobre la fundación de la empresa, sus épocas de crisis, sus héroes, cómo se hizo frente a los competidores, cómo se desarrolló un producto nuevo, el comportamiento destacado de un empleado, explican el modo en que las situaciones fueron controladas. Las ideologías en las organizaciones incluyen generalmente postulados sobre la misión central, las metas y los medios para cumplirlas, así como también sobre el modo de relación entre sus miembros.

En relación a las funciones que cumple la cultura, cabe destacar que, además de resolver los problemas de supervivencia externa e integración interna, reduce la ansiedad que provocaría cualquier situación nueva. Las

soluciones culturales nos dan tranquilidad y estabilidad, y esta es una de las razones por las cuales aparecen las resistencias a los cambios culturales en las organizaciones, aun cuando las nuevas propuestas sean más funcionales.