Redefining the concept of the classroom

Las organizaciones se crean a partir de un propósito específico, que requiere para su ejecución la acción coordinada y concertada de un grupo de personas. Por ejemplo, un grupo de empresarios percibe la necesidad de un nuevo producto o servicio en el mercado y deciden organizarse hacia esa meta específica.

En relación a la influencia de los líderes en las culturas organizacionales, Schein (1988: 211) afirma: “Los fundadores no sólo poseen un alto grado de confianza en sí mismos y determinación, sino que además suelen poseer sólidas presunciones sobre la naturaleza del mundo, el papel que las empre- sas juegan en el mismo, la naturaleza del género humano y las relaciones, el modo de llegar a la verdad, y el modo de controlar el tiempo y el espacio”.

La personalidad del líder y sus experiencias culturales definirán la forma de poner en práctica la idea que originalmente le pertenece. El poder que los subordinados le adjudican a la cúspide hará que generalmente se adap- ten a los mensajes que reciben de los líderes, aun cuando dichos mensajes sean contradictorios o incongruentes, producto de los propios conflictos personales y de su carácter (Schein, 1983; Kets de Vries y Miller, 1984). Sin embargo, se deben tener en cuenta tanto las funciones del líder como las del grupo, y considerar la creación e implantación cultural como un proceso de enseñanza-aprendizaje.

Los modelos de resolución de problemas propuestos por el líder cumpli- rán las funciones de reducir la ansiedad y determinar el modo de sobrevivir (problemas de adaptación externa) y la estructura de las relaciones de los miembros del grupo (problemas de integración interna).

En las organizaciones se pueden encontrar diversos mecanismos por los cuales los líderes implantan y transmiten cultura, algunos intencionales y conscientes y otros involuntarios e inconscientes.

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Schein (1988) diferencia entre mecanismos primarios y mecanismos secundarios de implantación de la cultura por parte de los líderes.

Entre los mecanismos primarios de implantación se encuentran: 1) Aquello que los líderes atienden, miden y controlan. Todo lo que es tratado de modo sistemático, que es objeto de interés, que es recom- pensado, así como las observaciones e interrogantes recurrentes en re- lación a un tema, se constituyen en medios que los líderes utilizan para transmitir sus pensamientos y principales preocupaciones. Por ejemplo, en las reuniones los líderes ponen el foco en temas determinados, y esto condiciona la percepción de los problemas en los empleados, siendo mu- chas veces el aprendizaje que se produce en las mismas más importante que sus contenidos.

2) Reacciones de los líderes ante situaciones críticas. Cada vez que la organización atraviesa una crisis, se acentúa la implicación de sus miembros, se intensifican las experiencias emocionales y se genera un aprendizaje significativo. Al mismo tiempo, en estas situaciones se ponen en evidencia las presunciones culturales subyacentes y se crean nuevas normas, valores y métodos de trabajo. Las situaciones críticas que surgen de los problemas de supervivencia externa e integración interna son las más reveladoras de las presunciones culturales. La definición de crisis se da a partir de los procesos de percepción, y por ello lo que una organización considera peligroso puede no serlo para otra.

3) Planificación de las funciones y la enseñanza. Esta cuestión se puede observar por ejemplo, en los procesos de inducción de los nuevos miem- bros en la organización. Es habitual en algunas organizaciones que los directivos muestren a los recién llegados un video sobre la historia de la empresa, su filosofía, su misión, sus objetivos. Sin embargo, más allá de estos mensajes explícitos, los individuos reciben información a través de canales informales, constituyéndose esta vía en un poderoso mecanismo para la enseñanza y el aprendizaje.

4) Recompensas y jerarquías. La líderes transmiten valores y presun- ciones a través de las promociones, estimaciones de rendimiento y de los castigos.

5) Selección, promoción y jubilación. Los criterios para el reclutamiento, selección, promoción, jubilación y segregación, se encuentran entre los

mecanismos más implícitos para la transmisión cultural, y por lo tanto muchas veces son fuente de conflictos. Por ejemplo, las organizaciones perciben como más atractivos a los candidatos que poseen estilos y valores similares a los de sus miembros. Pero estas preferencias generalmente son muy sutiles, por lo cual resulta difícil establecer un perfil claro del candidato en estos aspectos.

Entre los mecanismos secundarios y de reforzamiento se encuentran: 1) Estructura formal de la organización. La división de responsabilidades, los procesos de toma de decisiones, los lugares de autoridad, los canales de comunicación, en general se sustentan más en los supuestos y actitu- des de los líderes, que en un análisis real y objetivo de la situación. Por ejemplo, en las empresas familiares los lugares clave son generalmente ocupados por los propios miembros de la familia, colegas de confianza o amigos. En las organizaciones públicas, la estructura suele tomar más en cuenta los talentos de sus directivos que las exigencias externas. 2) Procedimientos organizacionales. Todas las tareas que deben ser desempeñadas con regularidad, las rutinas diarias, semanales, mensua- les, anuales, los informes, los registros, la elaboración de presupuestos y planes, constituyen la parte más visible de las organizaciones. Al ser previsibles, reducen la ambigüedad y la ansiedad, y son por lo tanto una oportunidad para el líder, quien a través de la creación de estos sistemas de rutina refuerza las presunciones y llama la atención a los subordinados sobre las prioridades en los problemas que deben abordar.

3) Espacio físico. El entorno físico reflejará también las presunciones del líder, siempre y cuando se conciba explícitamente para tal fin (Steele, 1973). Algunas organizaciones tienen un espacio común con separaciones de altura, mesas redondas, puertas de vidrio, espacios para la recreación, que reflejan la importancia dada a la comunicación hori- zontal y a las relaciones informales. Otras organizaciones, cuyos líderes privilegian la estructura piramidal y la comunicación formal, presentan espacios parcelados, los directivos tienen oficinas bien diferenciadas del resto de los empleados, no existen espacios comunes, hay personal de vigilancia.

4) Anécdotas sobre sucesos y personas importantes. Las parábolas, leyendas y mitos, posibilitan el desarrollo de una historia que refuerza

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las presunciones culturales (Martin y Powers, 1983; Wilkins, 1983). El líder puede enfatizar por estos medios los mensajes deseados. Sin em- bargo, como la información que se transmite es generalmente ambigua y tamizada, los directivos pierden algunas veces el control sobre lo que de ellos se dice en esas anécdotas.

5) Declaraciones formales. Los aspectos de la ideología o filosofía de la organización que adquieren carácter público son la manifestación explí- cita de los valores y presunciones primordiales que todos los miembros de la organización deben tener presentes. Resultan poco útiles para definir la cultura, ya que representan sólo un segmento de la misma, aquel que el líder considera conveniente declarar públicamente.

Los mecanismos de articulación secundaria deben ser congruentes con los primarios, para crear ideologías organizacionales y formalizar todo lo aprendido informalmente.

2.1. Liderazgo y cambio cultural

El cambio cultural puede definirse de diferentes maneras:

1) Cada cultura pasa por un proceso previsible siempre hacia estadios más elevados (evolucionismo).

2) La cultura puede explicarse sólo a partir de las funciones adaptativas de sus componentes (funcionalismo ecológico).

3) La cultura puede explicarse sólo a partir de sus antecedentes especí- ficos, lo cual la hace única (particularismo histórico).

Desde una perspectiva dinámica, el liderazgo se asocia a la formación, evolución, transformación y destrucción de las culturas organizacionales (Schein, 1988). Esto implica un desafío para el líder, quien deberá lograr que el grupo reemplace las presunciones dominantes por otras nuevas, así como garantizar la supervivencia de la organización ante los cambios del entorno. Los líderes deben ser conscientes de la cultura de su organización, tal como los individuos tienen que ser conscientes de su personalidad. Esta visión cultural es esencial en las situaciones críticas y en los procesos de cambio, ya que permite una percepción global de los problemas que trasciende las explicaciones individuales.

Las personas que dirijan el cambio cultural pueden provenir de la mis- ma empresa, siempre que posean una visión objetiva de los elementos de la

cultura y muestren capacidad y voluntad para llevar adelante el cambio. Si esto no es posible, la empresa deberá acudir a un tercero o líder impuesto desde el exterior.