Pujol (1980) define dicho análisis como el proceso de recolección, ordenamiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características del trabajo realizado, como a los requerimientos que estas plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio.
Este método ha sido muy utilizado (y aún sigue siéndolo) sobretodo en el ámbito empresarial de los Estados Unidos. La cédula del Análisis Ocupacional comienza con lo que se de nomina se ntencia inicial para e l puesto de tra bajo, que se t raduce en la siguiente pregunta: ¿Qué hace el trabajador, para qué lo hace y cómo lo hace?
Hoy en día, los trabajos sufren grandes cambios a velocidades vertiginosas, es por ello que a menudo las fronteras resultan difusas entre uno y otro, sobre todo tratándose de escenarios organizacionales que tienen a la poli funcionalidad y a la flexibilización y que incluso llegan a veces a la desaparición de los puestos.
Estos factores son los que han desencadenado la mayoría de críticas respecto al Análisis Oc upacional y los que a su vez, ha n for zado las modificaciones en sus procesos.
Veamos a continuación a lgunas de las críticas que se le hacen a las for mas más ortodoxas de este método:
Al c entrase en tar eas y ope raciones puede minimizar una se rie de contribuciones del trabajadores tales como su capacidad pa ra re solver problemas, interactuar efectivamente y tomar decisiones.
Su foco en el puesto de trabajo le puede restar potencialidad para identificar competencias tra nsferibles, que re sultan mu y valiosas en los actuales contextos de rápido cambio.
Dentro de la familia de l Análisis Oc upacional encontramos tres metodologías diferenciadas que de finiremos a c ontinuación no sin antes nombrarlas: se tra ta del DACUM, AMOD y SCID.
3.5.2.1.1 El método DACUM (Developing a Currículo)
El método DA CUM es una metodolog ía de a nálisis c ualitativo del tra bajo que sigue la lógica de l análisis oc upacional de tar eas. Fue de sarrollada or iginalmente en Canadá con el fin de recolectar información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos específicos. Es considerada como una herramienta muy útil y rápida en la descripción del contenido ocupacional, de h echo, e s ampliamente utilizada e n la preparación de currícula pa ra los programas de nivel téc nico y en la elaboración d e análisis del trabajo en los Estados Unidos y Canadá.
Rápidamente fue extendiéndose su uso por América Latina donde se aplica con algunas variaciones dependiendo de las instituciones y actores implicados.
Los principios básicos del DACUM son los siguientes:
Los tr abajadores expertos: s on quiene s se de sempeñan en las ocupaciones objeto de análisis y desarrollan bien su trabajo.
Describir tareas que los tra bajadores expertos de sarrollan: puesto que su forma de hacer bien las cosas implica el desarrollo de actividades que si son conocidas por la empresa pueden facilitar una mejor capacitación para todos los demás.
Todas las tareas, pa ra se r desarrolladas correctamente, de mandan la aplicación de c onocimientos, conductas y habilidades, así c omo e l uso de herramientas y e quipos: el DACUM da im portancia a la detección de los factores que e xplican un de sempeño exitoso por lo cual se or ienta a establecer no sólo las tareas, sino a obtener una lista de tales factores donde se encuentran también especificadas las herramientas con las que interactúa el trabajador para facilitar el entrenamiento práctico.
Una vez explicitados los principios bajo los que se rige el DACUM, procedemos a presentar brevemente cuáles son las fases del proceso de elaboración de una descripción ocupacional mediante esta técnica:
1. Planificación del taller DACUM: en esta fase del proceso se realizan tareas como la de análisis de la situación inicial, la definición de la ocupación y la conformación y orientación del panel.
2. Ejecución de l tal ler y descripción ocupacional: en esta segunda fa se se revisa la ocupación y se obtiene su descripción, también se definen funciones y tareas.
3. Validación de la matriz: es el momento en el que se somete a análisis de un nuevo grupo y se modifica la matriz según los comentarios obtenidos.
4. Agregación de criterios de desempeño: cuando se especifica la calidad del desempeño y se agrega un enunciado y un contenido evaluativo.
5. Revisión final
Por últ imo y pa ra completar e sta sínt esis de l método DACUM e numeraremos algunas fortalezas y debilidades del mismo:
Como fortalezas destacar que e ste método, tal y como hemos dejado entrever anteriormente, es rápido, e s decir, que no e xige la inversión de much o ti empo de realización, pero aparte de ésta, quienes lo utilicen destacan otras virtudes:
La utilización de un lenguaje sencillo evitando academicismos.
La posibilidad de ser implementado por los propios empleados, empleadores y educadores, sin necesidad de un especialista académico.
Genera una fuerte interacción entre los participantes.
Flexibilidad en cuanto a la profundidad con que puede ser desarrollado. Los r esultados son f ácilmente entendibles tanto por educadores c omo por empleadores y empleados.
Los productos surgen de los trabajadores cosa que disminuye las resistencias a la adopción de estándares.
En cuanto a las desventajas destacar las siguientes:
Puede que los materiales didácticos elaborados estén demasiado orientados hacia la tar ea y descuiden el contexto en e l que se d a el desempeño y su complejidad.
La not able reducción del papel del trabajador a una se rie d e func iones y tareas genera fuerte parecido con la teoría taylorista de diseño de trabajo. Es por ello que puede que su interés se centre más en la descripción de las tareas y descuide el contexto organizacional y el objetivo final de la ocupación en análisis.
Por último, destacar que el DACUM no permite hacer el análisis con visión sistémica y contextualizada como se puede hacer, por ejemplo, mediante el Análisis Funcional.
Considerando e stas de sventajas que de bilitan e l método DA CUM, surge uno denominado AMO D, que c omo se ve rá a c ontinuación es parecido al anterior pero integra algunos aspectos con la intención de mejorarlo.
3.5.2.1.2 El método AMOD (A Model)
Este método recibe este nombre por la expresión que aparece entre paréntesis, el AMOD, utiliza c omo base e l método DA CUM agregándole la perspectiva d e organización de las funciones y tareas des del punto de vista del diseño del currículum formativo. Si se hubiera de destacar alguna de las aportaciones del AMOD respecto el DACUM, sin duda serían las siguientes:
Mayor relación con el proceso de diseño curricular, puesto que incorpora en su proceso el hito en la que ésta debería desarrollarse.
Añade mayores bases para la evaluación.
Las fases de su desarrollo son parecidas a las del método anterior (las iniciales son idénticas) pe ro incorporando los aspectos anteriormente descritos, concretamente, las fases propias del AMOD son las siguientes:
1. Planificación de l tal ler AMOD: e n e sta fase de l proceso se re alizan tareas como la de a nálisis de la situación inicial, la definición de la ocupación y la conformación y orientación del panel.
2. Ejecución d el tal ler y descripción ocupacional: en la segunda fase se revisa la oc upación y se obti ene su descripción, también se de finen funciones y tareas.
3. Validación de la matriz: es el momento en el que se somete a análisis de un nue vo g rupo y s e modi fica la matriz según los comentarios obtenidos.
4. Ordenación de las tareas de cada función: desde la más fácil a la más difícil.
5. Estructuración de “módulos” combinando tareas bajo e l criterio d e facilitar el aprendizaje28.
6. Revisión y validación de la matriz (para garantizar la representatividad). 7. Procesos d e formac ión (para se r usada c on f ines de e valuación y
autoevaluación).
Como se obser va, una vez e stá validada la matriz, se or ganizan y or denan las tareas atendiendo a su dificultad, así se construye una visión de la ocupación y de los diferentes grados de complejidad de las funciones y tareas que la componen.
Una vez hecho este primer ordenamiento en base a la complejidad de las tareas se realiza un nue vo or denamiento pero atendiendo a l criterio de a prendizaje, es decir, aparece aquí la aproximación a l di seño c urricular. Esta es la fase que re sponde a l número cinco, la estructuración modular de las tareas.
El resultado de esta fase es la obtención de una matriz compuesta por módulos que a su vez, agrupan tareas correspondientes a diferentes funciones. En cada módulo se incluyen tareas de un ni vel de complejidad similar que va aumentado a medida que se avanza de un módulo al siguiente.
Una ve z se ti ene e sta matriz a cabada se re aliza una re visión y v alidación y posteriormente, s e ll eva a c abo la for mación qu e v a acompañada de p rocesos evaluativos y auto evaluativos.
28 Este criterio co nsiste en co locar lo s módulos e n o rden de complejidad p ara poder e stablecer lo s
momentos d e formación y los p rimeros o bjetivos d e ésta, es decir, r esponde a las ¿c on q ué d ebe empezar?, ¿con qué continúa?, ¿con qué termina? Al efecto puede usarse el criterio de ir de lo más fácil a lo más difícil, o bien de lo particular a lo general.
Idénticas a las tres primeras del método DACUM
Las fortalezas que cabe destacar del AMOD son, al igual que en el caso del DACUM, la rapidez y la simplificación, del mismo modo admite las mismas críticas en cuanto a su limitación para ver la globalidad del proceso de trabajo al centrarse exclusivamente en la ocupación.
3.5.2.1.3 El método SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development) El SCID es una metodología orientada al desarrollo de un currículum relevante. Se presenta como de alta calidad puesto que requiere poco tiempo y es poco costosa. En realidad, el SCID lleva a cabo un análisis bastante detallado de las tareas que son identificadas a partir del DACUM.
El DACUM y el SCID guardan estrecha relación ya que el primero desarrolla parte de la metodología del segundo, esencialmente, para aplicar el SCID se debe iniciar el proceso con la elaboración del DACUM, al igual que observábamos en la explicación del AMOD.
Concretamente, las fases a desarrollar para llevar a cabo el SCID son las siguientes: 1. Análisis: en esta fase se realizan varios análisis, concretamente, se efectúa el
análisis de necesidades, el análisis ocupacional, se procede a validar dicho análisis ocupacional, se seleccionan las tareas para la capacitación, se realiza un análisis individual de tareas y por último, se establecen los conocimientos básicos necesarios para efectuar dichas tareas.
2. Diseño: en el segundo paso a llevar a cabo es necesario determinar la modalidad más apropiada para la capacitación, establecer los objetivos de aprendizaje, desarrollar los parámetros de desempeño requeridos y por último, diseñar el programa de capacitación.
3. Desarrollo Instruccional: donde se desarrolla el perfil de competencia, se elaboran las guías de aprendizaje, se elaboran las ayudas para el trabajo, se desarrollan los medios didácticos y por último, se realiza la prueba piloto y la revisión del material elaborado. El desarrollo instruccional también incluye la definición del programa de formación, así como las posibilidades de certificación parcial o total de acuerdo con las funciones y tareas consideradas.
4. Operación: en esta cuarta fase o paso se opera el plan de capacitación, se realiza dicha capacitación, se lleva a cabo la evaluación formativa (es decir, durante el proceso de capacitación), y por último, se recogen resultados. 5. Evaluación: en la quinta y última fase del proceso se lleva a cabo la
evaluación sumativa, se analiza toda la información recogida y se toman las medidas oportunas para corregir las debilidades y puntos débiles observados. Por tanto, la generación de retroalimentación es fundamental en esta parte final del proceso.
Como conclusión de este tercer método añadir que con las etapas posteriores del SCID (ejecución de la formación y de la evaluación del programa como un todo) se cerraría el análisis conociendo en qué grado aumentó el nivel de competencia de los participantes así como la relevancia de los contenidos en relación con el empleo.
Hasta el momento tres han sido los métodos analizados, todos pertenecientes al denominado Análisis Ocupacional.
Para fina lizar con este primer bloque cabe d ecir que, tenie ndo pr esentes los objetivos que se quier en a lcanzar con e ste proyecto, así como otras características (metodológicas y pr ocedimentales) del mismo, se c onsidera que nin guno de los tres casos anteriormente presentados resultará efectivo con lo que aquí se persigue, puesto que existe una excesiva focalización en la ocupación –que resulta una de las mayores debilidades del Análisis Ocupacional- y sin embargo, olvida variables tan importantes como por ejemplo el contexto.
Es por ello que se obvi a e l plantear ninguno d e e llos al caso real que quier e desarrollarse, y por tanto, se procede al análisis, descripción y definición de otro gran bloque metodológico como es el Análisis Funcional.