5.5 Correlation between post characterizations
5.5.4 Interaction with signals of emotion
En el presente estudio, se tendrán en cuenta 5 categorías de análisis. Dos pertenecientes a las dimensiones de la Inteligencia Emocional: inteligencia social e inteligencia personal y tres a los estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y correctivo-evitador
0.4.1Inteligencia Emocional
0.4.1.1 Habilidades de la Inteligencia Personal
Autoconciencia: reconocimiento y comprensión de emociones, deseos y pensamientos propios.
Regulación del estado de ánimo: identificación y control de emociones.
Manejo de la frustración: sentimientos positivos frente a las dificultades y a los errores.
Automotivación y perseverancia: Manejo de la adversidad e intención de progresar. Optimismo: Sentimientos y actitudes positivas frente a la vida.
0.4.1.2 Habilidades Sociales
Empatía: Capacidad de escucha y de colocarse en el lugar del otro.
Comprender sentimientos del otro: Identificar expresiones faciales y leer comportamiento no verbal.
Manejo de los sentimientos propios: Apertura frente a la expresión de emociones, nivel de autocontrol y de cuidado consigo mismo.
Comprender motivaciones del otro: lectura adecuada de la opinión del otro y pertinencia de la retroalimentación.
Estrategias para resolver problemas: Habilidades para negociar y resolver conflictos.
Comportamiento social: Valoración y apoyo a los demás y manejo de imagen personal.
0 .4.2 Estilos de Liderazgo
0.4.2.1 Estilo de liderazgo Transformacional: proceso que se da en la relación líder- seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma que los seguidores se identifican y desean emular al líder. Es intelectualmente estimulante, expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a través de desafíos y persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera a los subordinados individualmente, proporcionándoles
apoyo, guía y entrenamiento (Bass y Avolio, 1994 citador por Vega y Zavala, 2004). Incluye las siguientes subcategorías:
- Influencia Idealizada atribuida: El líder es respetado, admirado y tiene la confianza de sus subordinados, siendo modelo de identificación e imitación para ellos.
- Influencia Idealizada conductual: El líder muestra conductas que sirven como modelos de rol para los subordinados o colegas, demuestra consideración por las necesidades de los otros por encima de sus propias necesidades, comparte riesgos con los seguidores, y es consistente entre lo que dice y hace.
- Motivación Inspiracional: El líder articula una visión organizacional, haciendo hincapié en metas deseables para los demás, y en cómo lograrlas, gracias a lo cual los seguidores se sienten más poderosos.
- Estimulación Intelectual: El líder ayuda a los subordinados a cuestionar sus formas rutinarias de resolver problemas y a mejorar los métodos que utilizan para ello.
0.4.2.2 Estilo de liderazgo Transaccional: Proceso en el cual líder y seguidor aceptan roles y responsabilidades interconectados para alcanzar las metas designadas, y acuerdan qué es lo que el subordinado debe hacer para obtener la recompensa (material o no material), o evitar la sanción estipulada en el contrato. Los seguidores esperan que el líder los habilite para lograr un resultado favorable, y sienten que el intercambio es transparente y justo si las recompensas son distribuidas equitativamente (Bass y Avolio, 1994 citador por Vega y Zavala, 2004). Incluye las siguientes subcategorías:
- Consideración Individualizada: El líder se focaliza sobre el entendimiento de las necesidades de cada subordinado, y trabaja continuamente para desarrollar el potencial de éstos.
- Recompensa Contingente: El líder aclara lo que se espera de los seguidores, y lo que recibirán si alcanzan los niveles esperados de desempeño, entregando recompensa asociada a trabajo bien hecho.
0.4.2.3 Estilo de Liderazgo Correctivo/Evitador: El líder monitorea la presencia de fallas en el desempeño para tomar acción correctiva, pudiendo también intervenir sólo cuando los problemas llegan a ser graves, o no actuar, evitando tomar decisiones (Vega y Zavala, 2004). Incluye las siguientes subcategorías:
- Dirección por Excepción Activa: El líder se focaliza principalmente en el monitoreo de la ejecución de las tareas en busca de errores o fallas, con el fin de corregirlos para mantener los niveles de desempeño esperados.
- Liderazgo Pasivo/Evitador: El líder realiza una acción correctiva sólo después de que los problemas llegan a ser graves, o no la realiza, evitando tomar decisiones. Incluye a su vez las siguientes subcategorías:
Dirección por Excepción Pasiva: El líder se muestra pasivo, tomando acción correctiva sólo después de que los errores o fallas han sucedido, y los problemas han llegado a ser serios.
1. Método
1.1 Diseño
El presente trabajo investigativo es un estudio aplicado de tipo descriptivo transversal, que busca describir y especificar las características de estilo de liderazgo de la inteligencia emocional en personas que ocupan jefaturas en una empresa prestadora de servicios de salud. Es decir, se evalúan datos sobre diversos aspectos del fenómeno que se va a investigar. Se seleccionan una serie de cuestiones y se recolecta información sobre cada una de ellas para así describir lo que se investiga, esto se desarrolla en el espacio natural donde ocurren los fenómenos y así se puede hacer una aproximación para comprender la realidad socio-laboral de los modelos de liderazgo y la importancia de la inteligencia emocional dentro de ellos. Esto se realiza de acuerdo con la clasificación de metodología de la investigación establecida por Hernández, Fernández y Baptista (2006).
1.2 Participantes
Se seleccionará una muestra de propósito en la que se escogerán mujeres y hombres que ocupen cargos de jefatura dentro de la institución en cualquier nivel de jerarquía.
1.3 Instrumento
Se utilizarán los siguientes instrumentos:
- Descriptores sociodemográficos y ocupacionales: edad, estrato social, nivel educativo, cargo, nivel jerárquico, antigüedad empresa, antigüedad cargo, número de personas a cargo y el nivel jerárquico que ocupan.
- MLQ (Multifactorial Leadership Questionnaire; Bass y Avolio, 1990) versión adaptada y validada en Chile por Vega, C. y Zavala, G. en 2004 compuesta por 82 ítems. Con esta prueba se medirán los estilos de liderazgo transformacional, transaccional y correctivo/evitador. A las participantes se les pedirá que indiquen la frecuencia con la que, a su juicio, realizan las conductas descritas en los ítems a la hora de relacionarse con los miembros de su equipo. La escala de respuesta oscila de 1 (nunca) a 5 (casi siempre). - Test de Wartegg: elaborado por Erigh Wartegg , distribuido por PSEA Ltda., empresa
colombiana de consultoría en Recursos Humanos quienes proveen pruebas estandarizadas y validadas en Hispanoamérica, por tanto sus resultados son confiables en Colombia. Esta prueba permite evidenciar la estructura de personalidad del individuo y su interacción con el proceso adaptativo y de desarrollo. El Wartegg tiene ocho campos: 1. Protagonismo y autonomía en el manejo de la propia vida, 2. Estilo de relación social, 3. Proyección personal, 4. Manejo de crisis y ansiedad, 5. Capacidad para solucionar problemas, 6. Funcionalidad de las operaciones de análisis y síntesis, 7. Empatía y 8. Normatización del individuo. Esta prueba es empleada ampliamente en procesos de selección y evaluación de personal en entidades de todos los sectores económicos del país. (Wartegg, Ehrig. Test de Personalidad Gráfico – Proyectivo. Guía de Interpretación, Distribuida por PSEA Ltda., 2004
- Dimensiones de liderazgo evaluables por prueba de Wartegg (Perilla, L y Martinez, M s.f)
COMPETENCIA DIMENSIÓN WARTEGG Autenticidad
Campo 1 Autoestima
INTEGRIDAD Y Seguridad en sí mismo
CONFIANZA Asertividad Campo 2 Motivo de afiliación Campo 7 Congruencia Campo 8 Ética Ser fuerza emprendedora Campo 3 Tolerancia a la Campo 4 HÁBIL ESTRATEGA ambigüedad
Síntesis
Campo 6 Adaptabilidad
Coherencia Campo 8 Seguridad en sí mismo Campo 1 Organización
Campo 4 TOMA DE
DECISIONES Tolerancia a la ambigüedad
Autocontrol
Intuición Campo 5 Análisis y síntesis Campo 6 Relaciones Campo 2 CREACIÓN Y interpersonales DESARROLLO DE Colaboración y EQUIPOS cooperación Sentido de comunidad
Orientación al logro Campo 3 Manejo de conflicto Campo 4 y 5 Reconocimiento del Campo 6 otro Persuasión Campo 7 Tolerancia a la Campo 1 frustración
OBTENCIÓN DE Orientación al logro
Campo 3 y 5 RESULTADOS Proactividad
Interés por los retos
Creatividad e innovación Campo 6 Energía Campo 1 y 2 Optimismo
PERSEVERANCIA Tenacidad Campo 3 y 5 Manejo del estrés Campo 4 Orientación al logro Campo 5 Persuasión
Persuasión
Reconocimiento del otro
NEGOCIACIÓN Estabilidad emocional Campo 1 y 4
Análisis Campo 6 Intuición Campo 5 Flexibilidad Campo 2, 6 y 8 Energía Campo 1 IMPORTANCIA EN LA Proactividad Campo 3 y 5 ACCIÓN Orientación al logro Campo 5 Resolución Campo 6 Asertividad Campo 2
Empatía Campo 7
COMUNICACIÓN Prudencia Campo 6 Paciencia Campo 4 Proactividad Campo 3 y 5
ADMINISTRACIÓN
DEL Organización Campo 4 TIEMPO Perseverancia Campo 5
- Autoevaluación de Inteligencia Emocional y Social: cuestionario diseñado y validado por una firma de consultoría organizacional colombiana (C&M Huella Ltda) que consta de 50 preguntas, en las que se incluye la evaluación de las siguientes competencias: Inteligencia social (Comprender sentimientos de otro, estrategias para resolver problemas, manejo de los sentimientos propios, comprender motivaciones del otro, comportamiento social) e Inteligencia emocional (auto motivación y perseverancia, manejo de la frustración, regulación del estado de ánimo, empatía, optimismo). Cada competencia se evalúa a través de cinco preguntas en las que se establecen la frecuencia con la que la persona ha presentado el comportamiento en su vida mediante una escala de Likert (nunca, rara vez, algunas veces, frecuentemente, siempre). Permite establecer un perfil con las diez competencias. Cada una se califica de 1 a 10.
1.4 procedimiento
El estudio se efectuará en una institución que presta servicios de salud ubicada en Bogotá (ver anexo).
En conjunto con el área de recursos humanos se establecerá la muestra de propósito que incluya todas las mujeres que tienen una jefatura a su cargo sin importar el nivel jerárquico.
Se aplicará un cuestionario para establecer el estilo de liderazgo, el MLQ (Multifactorial Leadership Questionnaire; Bass y Avolio, 1990) para medir los estilos de liderazgo y la frecuencia con la que los participantes realizan las conductas descritas en los ítems al relacionarse con los miembros de su equipo; la prueba proyectiva de Wartegg y por último se realizará una autoevaluación de Inteligencia emocional y social diseñada y validada por una firma de consultoría organizacional colombiana (C&M Huella Ltda) que evalúa las competencias de I.E. Finalmente se elaborarán las matrices de resultados y el análisis de los mismos.
1.5 Resultados
A continuación se presentarán los resultados de la investigación realizada, donde se incluirán las principales variables sociodemográficas, ocupacionales y de trayectoria profesional del grupo de líderes participantes en la entidad prestadora de servicios de salud en la que se realizó esta investigación. Se realizó una triangulación de los datos obtenidos en la que se incluye una descripción de los resultados a través de la prueba MLQ sobre los estilos de liderazgo encontrados en la empresa y su relación con las competencias de inteligencia emocional y las características de personalidad de cada una de las personas evaluadas. Finalmente, se realizó una integración de resultados que permitió establecer tendencias grupales describiendo el estilo y desempeño en las diferentes dimensiones de liderazgo e inteligencia emocional en la empresa.
Variables sociodemográficas, ocupacionales y trayectoria profesional
El grupo de líderes participantes estuvo conformado por cuatro mujeres y un hombre con edades entre 32 y 51 años. Los cinco participantes nacieron en Bogotá. Tres de los participantes tienen hijos, de los cuales, dos de ellos son casados y una tercera es madre soltera. Los dos participantes restantes no tienen ningún hijo. Además, dos de ellos pertenecen a estrato cinco, dos a estrato tres, y una participante perteneciente al estrato dos(Tabla 1).
Tabla 1. Descriptores sociodemográficos.
Sujetos Edad
Lugar de Nacimiento
Estado civil No Hijos Estrato Líder 1 35 Bogotá Soltera 1 2 Líder 2 37 Bogotá Soltera 0 3 Líder 3 46 Bogotá Casada 2 5 Líder 4 51 Bogotá Casado 2 5 Líder 5 32 Bogotá Soltera 0 3
Todos los participantes ocupan cargos de coordinación en las áreas de administración, enfermería, comercial, operativa y laboratorio (Ver Tabla No 2). Los participantes tienen una trayectoria laboral en el cargo que ocupan entre uno y nueve años. En lo referente a las personas que cada uno de los lídereslíderes tiene a cargo, se observa una distribución variable. U una de las líderes no tiene a ninguna persona a su cargo, pues su trabajo aborda el liderazgo de procesos mas no de personal; los cuatro líderes restantes tienen a cargo entre uno y veinte
empleados. En esta muestra la persona que más personal dirige es quien ocupa el cargo de administradora, con veinte personas a cargo.
Tabla 2. Descriptores ocupacionales.
Sujetos Cargo Área
Antigüedad en la empresa Antigüedad en el cargo Número de personas a cargo 1 Jefe de Enfermería Enfermería 1 Año 1 Año 1 2 Jefe de Procesos Comercial 5 Años 6 Años 0 3 Administradora Administración 9 Años 9 Años 20 4 Médico Director Operativa 9 Años 9 Años 10 5 Bacterióloga Laboratorio 6 Años 7 Años 2
Al realizar el análisis de las hojas de vida, se observó que en su trayectoria profesional, a nivel de formación académica, todos los líderes tienen estudios de pregrado y el 50% de estos tienen estudios de posgrado. Cuatro de los líderes estudiaron carreras relacionadas con áreas de la salud y una de ellas estudio una carrera administrativa. El 20% de los participantes reporta un nivel de inglés alto, otro 20% reporta un nivel básico y un 10% restante nivel intermedio. Todos los participantes tienen entre seis y veinte años de experiencia profesional. En cuanto a la trayectoria como jefes, se observa que todos han tenido entre seis y doce años de experiencia (Ver Tabla 3).
Tabla 3. Descriptores trayectoria profesional.
Sujetos Profesión Universidad
Nivel escolaridad Nivel Ingles Total años de experiencia profesional Experiencia como Jefe trayectoria profesional
1 Enfermera Andina Posgrado Básico 10 12 Años
2 Administradora EAN Pregrado Medio 6 6 Años
3 Bacterióloga
Colegio Mayor de Cundinamar ca
Posgrado Básico 20 10 Años
4 Médico
Universidad
Javeriana Posgrado Alto 20 10 Años 5 Bacterióloga
Universidad Javeriana
Posgrado Alto 10 7 Años
Es un grupo conformado por cuatro mujeres y un hombre, la mayoría en la etapa de adultez, tres de ellos solteros y dos casados, tres con hijos y dos sin hijos, la totalidad de ellos son bogotanos y de un nivel sociocultural medio-alto. Todos trabajan con personal interno y externo en tanto en labores comerciales como administrativas del área de la salud. Su experiencia profesional es acorde con el trabajo que realizan en la empresa y con su trayectoria
laboral total. En cuanto al manejo de personal, todos tienen un número distinto de empleados a cargo a pesar de que es una empresa con un número de personas considerable. Por su trayectoria como jefes, se puede decir que todos están altamente calificados para los cargos que desempeñan.
Caracterización por Líder
A continuación se presentan los resultados obtenidos sobre liderazgo teniendo en cuenta las variables que mide el MLQ y las características de personalidad (funcionamiento y estructura) evaluadas a través del Machover y Wartegg. Por cada uno de los líderes evaluados, se desarrollan tres aspectos:
1. Una comparación entre la percepción que tiene el líder sobre su desempeño (a partir de las variables de primer, segundo y tercer orden del modelo de liderazgo de rango total) y la percepción de sus subordinados, con el fin de establecer coincidencias y discordancias.
2. Para cada líder se integraron los resultados del perfil de inteligencia emocional destacando los aspectos que facilitan o limitan su desempeño del modelo de liderazgo de rango total.
3. Estos resultados se contrastaron con los encontrados a nivel de características de personalidad, realizando una triangulación de información que permitió ratificar y aclarar la percepción establecida tanto para el líder como para los clasificadores.
Líder 1.
Según las puntuaciones obtenidas por esta líder (Ver Anexo C) se observa que los puntajes más altos corresponden a los de conductas relacionadas con el liderazgo transformacional, seguido por las correspondientes al estilo de liderazgo transaccional, y por último, las puntuaciones más bajas corresponden a las conductas relacionadas con el estilo de liderazgo correctivo-evitador . En contraste con las puntuaciones obtenidas por los seguidores de esta líder, se puede decir que no existen diferencias significativas para las puntuaciones en las conductas relacionadas con los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. Sin embargo, se observa que para los puntajes obtenidos en el estilo de liderazgo correctivo- evitador, las puntuaciones de los seguidores son superiores a las obtenidas por el líder, quien considera que sus desempeños son más bajos de lo que la consideran sus calificadores en las tres variables correspondientes a este estilo de liderazgo.
Las diferencias encontradas en los tres estilos de liderazgo, entre la percepción del líder y la de los calificadores se encuentran entre 0,1 y 1,5 puntos, con un promedio de 0,7.
Respecto a las puntuaciones obtenidas para liderazgo transformacional, se muestra una puntuación de 3,3 tanto para el líder como para el seguidor. La variable con mayor discrepancia entre líder y clasificadores en este estilo de liderazgo, corresponde a la variable de Influencia Idealizada Atribuida II (A) con una puntuación de 0.2 puntos. Mientras que la variable que muestra mayor correspondencia es Motivación Inspiracional (MI) en la cual no presentan diferencia alguna.
En la variables relacionadas con las conductas de liderazgo transaccional, se evidencian mayores puntajes obtenidos por el líder que por sus clasificadores. En Comparación Individual (CI) el líder puntúa 3.1 lo que dista de su clasificador en 0.2 puntos quienes los puntúan con
2,9. Para la variable de Recompensa Contingente (RC) ocurre la misma diferencia, con una discrepancia igual a 0.5 entre lo percibido por el líder y sus clasificadores.
En el estilo de liderazgo correctivo evitador, las puntuaciones obtenidas para cada una de las variables muestran que a diferencia de los anteriores que en este estilo de liderazgo las calificaciones son mayores por parte de los seguidores en las variables tres variables evaluadas. En Dirección por Excepción Activa (DPE-A) los seguidores puntúan 3,6 mientras que el líder puntúa 3,2, presentando así una diferencia de 0,4 puntos. En la variable de Dirección por excepción Pasiva (DPE-P) se da del mismo modo una diferencia significativa en relación con la discrepancia de las demás variables, en la cual el líder puntúa 0,8 y el seguidor 2,3; presentando entonces un rango de diferencia de 1,5. Por último, en la variable Laisse- Faire (LF) el líder se autoevalúa con puntuaciones por debajo de las percibidas por sus seguidores, con una diferencia de 0,1 puntos.
Se puede concluir que según la percepción del líder y la de sus clasificadores, coinciden en que las conductas que este despliega con mayor frecuencia son las correspondientes a las de las variables del liderazgo Transformacional y Transaccional en comparación con las puntuaciones obtenidas en el estilo de liderazgo correctivo-evitador. Según la autoevaluación de este líder, se considera que presenta mayor tendencia a ser un líder transformacional, lo cual concuerda con las puntuaciones arrojadas por los clasificadores. En cuanto al estilo de liderazgo que muestran una menor tendencia según el líder, corresponde al liderazgo correctivo-evitador, lo cual se corrobora según lo puntuado por sus seguidores, aunque en este estilo existe una diferencia importante entre la percepción de ambos.
Las puntuaciones obtenidas en la autoevaluación por esta líder en inteligencia emocional, reflejan similitud en las distintas habilidades de inteligencia social en relación con las de inteligencia personal, mostrando que las puntuaciones obtenidas se ubican la mayoría en el rango de competencias en desarrollo. A nivel de inteligencia personal se observan las puntuaciones más altas en la identificación y el control de las emociones y sentimientos, (Regulación del Estado de Ánimo) esta líder también muestra actitudes positivas frente a la vida (Optimismo). Se observa que los sentimientos frente al manejo de las dificultades y los errores es la competencia que se ubica en oportunidad de desarrollo a nivel de esta categoría (Manejo de la Frustración)
II(A) lI© MI EI CI RCDPE-ADPE-P LF C/I LP/E LTF LTS LCE LIDER 1 3,1 3,3 3,3 3,3 3,1 2,8 3,2 0,8 1,0 3,2 0,9 3,2 3,0 1,6 CLASIFICADORES L1 3,3 3,4 3,3 3,0 2,9 2,3 3,6 2,3 1,1 3,3 1,6 3,2 2,6 2,3 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 P ro med ios d e P u n taje s
Comparación de Promedios del Líder 1 y Sus Clasificadores
En habilidades sociales, se encuentra que la lectura adecuada de las emociones del otro (Comprender Sentimientos del Otro), la posibilidad para negociar y resolver conflictos (Estrategia para resolver problemas), la valoración y el apoyo a los demás ( Comportamiento Social) y la posibilidad de escuchar y colocarse en el lugar del otro, son las competencias en desarrollo de esta líder; mientras que la lectura adecuada de la opinión del otro y la importancia de la retroalimentación es una competencia en oportunidad de desarrollo.
De esta manera, puede decirse que el 80% de sus habilidades de inteligencia emocional son competencias en desarrollo y solo el 20% se encuentran dentro de las habilidades que se evalúan como oportunidades de desarrollo.
Perfil Líder 1 de Inteligencia Emocional.
A partir de los resultados encontrados en las pruebas Wartegg y Machover (Anexo D y E) se encontro que la Líder 1 es una mujer responsable, inteligente, quien disfruta realizando sus deberes y comprende la importancia de los mismos para sus proyectos personales. Se
interesa por establecer metas altas y trabaja constantemente en el alcance de las mismas, se