Interrupt-Driven Architecture for Digibot

Desde la perspectiva de la Dirección de Organizaciones como ciencia del diseño, la identificación y diseño de nuevos modelos de negocio debe perseguir también la búsqueda de soluciones nuevas o mejoradas, mediante la aplicación de herramientas creativas y la utilización de formas de representación útiles. Conviene sin embargo no confundir la herramienta creativa en sí misma con el elemento u objeto sobre el que se aplica esa herramienta. Es ésta una confusión que de alguna manera emerge en algunos de los trabajos anteriores, y que consideramos conveniente clarificar.

"La literatura sobre innovación en modelos de negocio argumenta que la generación de ideas para nuevos modelos de negocio requiere o se puede ver facilitada mediante la provisión de estructura y guía para enmarcar y enfocar el pensamiento, y que esa estructura y enfoque pueden ser aportados por objetos en forma de plantillas, como el lienzo (canvas) del modelo de negocio de Osterwalder y Pigneur" ((Eppler et al., 2011), pág. 1324).

La revisión de la literatura expuesta hasta ahora nos permite proponer una primera ontología relativa a objetos sobre los que podríamos aplicar la creatividad. Su enumeración nos aportará un primer elemento para clarificar la distinción entre 'objetos sobre los que aplicar la creatividad' (los que ahora vamos a enumerar) y 'herramientas creativas' (a las que luego nos referiremos).

Esta ontología de objetos sobre los que aplicar la creatividad en busca del modelo de negocio no pretende, en cualquier caso, ser definitiva ni excluyente. Pretende más bien resultar orientativa respecto a la metodología que vamos a aplicar en nuestra investigación.

 Enfoque en los elementos o componentes del modelo de negocio.

La mayor parte del trabajo desarrollado hasta ahora en el ámbito de la investigación en busca de nuevos modelos de negocio se ha centrado en la alteración de los distintos elementos del modelo genérico, o de algún modelo específico. Como hemos venido comentando, el número de definiciones y clasificaciones de los elementos que integran el modelo de negocio son numerosas, pero las coincidencias y similitudes entre ellas son también abundantes, como cabe esperar de definiciones que describen un mismo fenómeno.

La aplicación de las técnicas de creatividad a los distintos elementos de un modelo de negocio puede ayudarnos efectivamente a identificar nuevos modelos. Es la

propuesta seguida por Osterwalder y Pigneur que está dando lugar a un movimiento planetario en busca de la generación de nuevos modelos de negocio1 (Osterwalder and Pigneur, 2010). Estos autores parten de su propia estructuración del modelo de negocio en componentes (que al integrar nueve elementos es una de las más completas), y proponen aplicar sobre ella herramientas creativas tales como el Pensamiento Visual (Visual thinking), el prototipado o el storytelling.

Otro ejemplo es el enfoque de Kim y Mauborgne en otro elemento del modelo, la propuesta de valor, con el objetivo en perspectiva de identificar nuevos segmentos de clientes atraídos por nuevas propuestas (Kim and Mauborgne, 2005).

 Enfoque en el mercado.

El mercado, los clientes, los segmentos de clientes,... aparecen de una u otra forma entre los componentes del modelo de negocio en las distintas definiciones propuestas por diversos autores. Para algunos, los cambios en ese elemento del modelo son la principal fuente de identificación de nuevos modelos con potencial. Para Kim y Mauborgne es la reconstrucción de los límites del mercado la principal herramienta para encontrar modelos de negocio capaces de reconfigurar industrias y crear espacios sin competencia, monopolios temporales, aunque como hemos visto, suelen partir de los atributos de la propuesta de valor a la hora de buscar nuevos segmentos o mercados.

Osterwalder y Pigneur proponen la aplicación, en el contexto de su modelo, de una herramienta que denominan customer insights. En nuestra opinión, a lo que hace referencia principalmente esta supuesta técnica es al elemento en el que aplicar la herramienta creativa, el cliente. Como sugiere Kelley, la configuración de muchos productos innovadores ha sido inspirada viendo a clientes reales (Kelley, 2001), o en las palabras siempre visionarias de Drucker, observando los cambios en la percepción, las actitudes o los contenidos buscados por los clientes (Drucker, 1985).  Enfoque en las actividades y la cadena de valor.

Un buen modelo de negocio define y organiza las actividades que despliega la empresa (Richardson, 2008). De hecho, algunos autores conciben el modelo de

1

negocio como un conjunto de actividades (Svejenova et al., 2010), y otros afirman que "la interdependencia entre actividades es el punto central del concepto de modelo de negocio" ((Zott and Amit, 2009), pág. 114). La concreción de modelos de negocio en conjuntos de actividades no ha tenido sin embargo continuidad en la literatura, probablemente por la complejidad que implica el sistema de actividades de una empresa.

En cualquier caso, a un nivel de agregación adecuado, la representación de la cadena de valor puede suponer un trabajo más asequible y suficiente para el objetivo buscado, tal como hemos demostrado anteriormente. Por otra lado, la incorporación de las actividades no desempeñadas por la empresa aguas arriba y aguas abajo, y que configuran lo que se ha venido a llamar la cadena de suministro, pueden ofrecer oportunidades creativas suficientes. La integración vertical, y sobre todo la desintegración vertical (outsourcing) ofrecen oportunidades para la configuración de nuevos modelos de negocio. Pensemos por ejemplo en la posibilidad de poner una actividad determinada en manos de un nuevo proveedor que incorpora una tecnología disruptiva o innovación radical en general a esa actividad concreta.

 Enfoque en el conjunto.

La perspectiva sistémica viene criticando desde hace algún tiempo la excesiva preferencia de los analistas por la descomposición cartesiana de la realidad que pretenden investigar (Ferrer, 1997). Esa descomposición, afirman los defensores de esta perspectiva, es a menudo la causa de que detalles relevantes para el hecho que se pretende investigar no sean tenidos en cuenta.

Aunque la perspectiva sistémica cosecha simpatías, lo cierto es que los modelos sistémicos se han prodigado menos de lo que su supuesta potencialidad auguraba, probablemente porque manejar sistemas complejos de manera integral presenta una dificultad inmensa.

La conveniencia de la visión de conjunto ha sido defendida, como hemos comentado en estas páginas, por Casadesus-Masanell y Ricart, proponiendo la

agregación como técnica descriptiva (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010).

El objetivo de este enfoque sería en última instancia concentrar la atención en las entradas y salidas del sistema. La innovación del modelo de negocio habría que buscarla, bien en la configuración de lo que el sistema entrega (outcome), bien en lo que recibe (income). Podría en consecuencia haber ciertas coincidencias con el

enfoque en el mercado, dado que éste es la principal contraparte en los intercambios del sistema empresa con su entorno.

 Enfoques intermedios o mixtos.

La combinación de los enfoques anteriores puede dar lugar a una amplia casuística. La descomposición propuesta por Hagel III y Singer, por ejemplo, estructura la actividad de la empresa en tres subconjuntos de actividades definidas que, manteniendo cada uno de estos tres subconjuntos una contundente coherencia interna, se solapan en la realidad para configurar el conjunto de actividades desplegado por la empresa (Hagel and Singer, 1999). Se puede de esta manera analizar el sistema con un grado de agregación elevado y sin perder la visión de conjunto, pero sin la inmensa complejidad que supondría abordar el sistema completo. Estos tres subconjuntos son la gestión de la infraestructura, la innovación de producto y la gestión de la relación con los clientes.

Herramientas creativas para la generación de nuevos modelos de negocio

Al revisar la literatura sobre este tema hemos expuesto toda una serie de herramientas creativas de carácter genérico que podrían ser aplicadas a cualquiera de los objetos relacionados en el apartado anterior, con el objetivo de generar nuevos modelos de negocio. Enumeramos sin intención de exhaustividad a efectos meramente recordatorios: pensamiento visual, storytelling, creación de escenarios, brainstorming, pensamiento lateral, etc.

La combinación de los objetos de análisis enumerados en el apartado anterior, y las herramientas creativas expuestas en la revisión de la literatura nos proporcionan un largo listado de pares objeto de análisis-herramienta creativa con los que poder explorar en busca de nuevos modelos de negocio. Nuestra investigación empírica va a enfocarse en dos de esos pares, comparando su eficacia y su respuesta en función de las características de las personas que los empleen.

Los dos métodos escogidos usan el Pensamiento Lateral como herramienta de creatividad. Como ya hemos argumentado en páginas anteriores, el Pensamiento Lateral se alinea mejor con nuestra definición de Innovación en Modelos de Negocio, y promete a priori encontrar modelos innovadores de carácter más disruptivo.

Los objetos de aplicación son el Lienzo del Modelo de Negocio (Business Model Canvas) de Osterwalder y Pigneur y la Cadena de Valor (Value Chain) de Porter. Entendemos que estos

dos objetos de análisis nos ofrecen un equilibrio conveniente entre dos atributos: la riqueza de contenido del objeto en sí y la complejidad que supone su manejo. Estos dos atributos son a menudo excluyentes, y nos animan a excluir en un trabajo pionero como éste el uso de objetos que podrían darnos mayor riqueza de análisis, pero a costa de una complejidad difícil de gestionar.

Excluimos también objetos centrados en elementos más concretos o parciales y que, aunque más sencillos de manejar, no nos aportan información suficiente como para generar modelos de negocio alternativos prometedores.

Los métodos de generación de nuevos modelos de negocio con los que vamos a experimentar en este trabajo iniciático son pues los siguientes:

 Método 1: basada en aplicar el Pensamiento Lateral al Lienzo del Modelo de Negocio de Osterwalder y Pigneur (Osterwalder and Pigneur, 2010).

 Método 2: basada en aplicar el Pensamiento Lateral a la Cadena de Valor de Michael Porter (Porter, 1985).

Queda para futuros trabajos la posibilidad de trabajar con otras herramientas creativas y otros objetos de aplicación con un foco de conjunto o mixto.

4.3.- DEFINICIÓN DE UN BAREMO PARA LA EVALUACIÓN EX-ANTE DE MODELOS DE