Learning Embeddings to Latent Space

Reducir los costos ocultos implica actuar simultáneamente sobre las estructuras y sobre los comportamientos humanos, por lo tanto la intervención debe ser socioeconómica (Savall & Zardet, 2006)

Con este método Savall y el Iseor buscan poner en marcha un desarrollo durable en las organizaciones en la medida en que considera las dimensiones social y económica. Es importante, entonces, cuando se piensa en este modelo no ver a lo social como algo opuesto a los intereses económicos organizacionales y entender que para que el crecimiento de la entidad se mantenga en el tiempo es preciso invertir en lo social, resaltando que es una inversión de largo plazo y no un gasto presente.

Cappelletti y Levieux (2011)exponen que el Control de Gestión Socioeconómico – CDGSE es un sistema que requiere que sus tres bases o pilares funcionen, estos son:

 Eje de herramientas de control de gestión  Eje de procesos de cambio

Ilustración 3-7: Modelo de Control de la Gestión Socio-económica

Eje Político y Estratégico: adecuación del CDGSE con la política y la estrategia de las empresas

Eje Procesos de cambio: diagnostico, grupo del proyecto, puesta en marcha, evaluación

Eje Herramientas de Control de Gestión Administradores

de la empresa

Fuente: Cappelletti & Levieux (2011, pág. 2)

3.1.1 EJE DE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN

El modelo de gestión socioeconómica descansa sobre tres pilares que a su vez se basan en diferentes elementos o herramientas de gestión que son utilizadas por los administradores de diferentes organizaciones alrededor del mundo. Con este eje o dimensión instrumental se busca inducir al uso de diferentes herramientas de control de gestión (Capelletti & Levieux, 2011):

 Gestión del tiempo: Corresponde a las labores de definir las actividades, la secuencia en su ejecución, las salidas resultantes de estas actividades, estimar recursos necesarios para la ejecución de las mismas qué va de la mano con la estimación de costos y realizar el cronograma de trabajo (Romano & Yacuzzi, 2011). En el modelo de gestión socio-económica el objetivo de la gestión del tiempo es buscar una estructura más eficaz del empleo del tiempo a través de una programación individual y grupal y la delegación concertada (ISEOR, 2013).  Plan estratégico: Conjunto de actividades tácticas programadas para alcanzar un

objetivo, generalmente en el largo plazo. Con el plan estratégico se busca crear un futuro para la organización teniendo en cuenta el presente de la misma, para lo cual se deben hacer predicciones sobre el futuro (Lema, 2004). La construcción del plan estratégico sigue estos pasos:

Capítulo 3 37

Ilustración 3-8: Construcción del plan estratégico

Fuente: Lema (2004).

 Contrato de actividad periódicamente negociable: Formaliza los objetivos prioritarios y los medios puestos a disposición de cada miembro de la empresa (incluidos los operarios y empleados) a través de un doble diálogo, semestral e individual, con el superior jerárquico directo. Se retribuye con un incentivo salarial la consecución de los objetivos colectivos, de equipo e individuales, autofinanciados por la reducción de los costos ocultos (ISEOR, 2013).

 Matriz de competencias: es un cuadro sinóptico que presenta las capacidades reales de un equipo al interior de la organización, a partir del cual se puede elaborar un plan de formación integral para el mismo, adaptado a las necesidades de cada persona individualmente y a las necesidades evolutivas del grupo (ISEOR, 2013).  Plan de acciones prioritarias: consiste en realizar un inventario de las acciones que

se han de realizar en un plazo de seis meses para alcanzar los objetivos prioritarios tras un arbitraje sobre las prioridades organizacionales de acuerdo con los recursos disponibles (ISEOR, 2013).

 Tablero de conducción estratégica (TDCE): Es un tipo de cuadro de mando que reúne indicadores colectivos, cuantitativos o financieros, utilizados por cada empleado de mando intermedio para conducir correctamente a las personas y actividades a su cargo. A través del TDCE es posible medir y evaluar y hacer seguimiento a la realización de las acciones y supervisar los parámetros importantes de las actividades operativas y estratégicas (ISEOR, 2013).

Análisis de investigaciones retrospectivas y prospectivas de al economía, la industria, la empresa y el comportamiento del consumidor.

Construcción de escenarios del país, la industria y la empresa

Definición de la guía estratégica

Diseño del mecanismo de comunicación y ejecución de la guía estratégica

Construcción de mecanismo de seguimiento y control a la ejecución de la guía estratégica

3.1.2 EJE DE PROCESOS DE CAMBIO

Este eje descansa sobre la implementación del ciclo PHVA de mejora continua, planteado por Deming, como se sabe este ciclo plantea los cuatro pasos básicos que se deben ejecutar constantemente para la mejora continua, estos son Planear, Hacer, Verificar, Actuar y se dice que es cíclico porque una vez finaliza la última actividad se debe iniciar nuevamente con la planeación (Deming, 1989).

Ilustración 3-9: Ciclo PHVA

Fuente: Deming (1989)

Los procesos de cambio, se deben dar en pro de la resolución de problemas que se presentan al interior de la organización, surtiendo cuatro etapas: una primera en la que se planeará las actividades a ejecutar mediante el diagnóstico socioeconómico, a continuación se pone en marcha la ejecución de las soluciones de mejora mediante la definición del grupo de proyecto, posteriormente se hace la evaluación de resultados y se toman las medidas necesarias a partir de lo arrojado por dicha evaluación (Capelletti & Levieux, 2011).

La labor del grupo de proyecto consiste en inventariar soluciones para reducir los disfuncionamientos identificados, en este sentido el grupo de proyecto también deberá medir las consecuencias socioeconómicas de las soluciones identificadas.

Lo anterior, dado que Savall ha percibido que los sistemas o métodos tradicionales de reducción de costos como: Lean Management, Just in Time, 6 Sigma, Dowsizing, conducen a lo que Capelletti y Levieux han denominado un “estrechamiento de la actividad” (2011). De acuerdo con los profesores franceses estas metodologías que buscan reducir los niveles de inventarios reducen el margen de la organización para negociar y tomar decisiones.

Planear

Hacer

Verificar

Capítulo 3 39

Al final, la aplicación del modelo permitirá mejorar el desempeño económico en el corto plazo ya que las medidas implementadas para la reducción de disfuncionamientos deberán brindar resultados inmediatos, y en el largo plazo creando potencial material e inmaterial para la organización, así como los siguientes beneficios (Savall & Zardet, 2006):

 Mejorar la calidad del management, la calidad del funcionamiento de la empresa y de los productos de la misma.

 Incremento de los productos vendidos (como resultado directo de la mejora en la calidad, y en la productividad empresarial).

 Desarrollo de la creación de potencial material e inmaterial

 Incremento en las remuneraciones de los asalariados y de los accionistas.

3.1.3 EJE POLÍTICO Y ESTRATÉGICO

De acuerdo con Capelletti, este eje busca estimular las decisiones políticas y estratégicas de la dirección de las empresas concernientes al control de gestión y a la negociación de sus objetivos con los actores relacionados. Las decisiones del equipo de dirección dan un sentido a la utilización de las herramientas y un marco a las acciones puestas en marcha para reducir los disfuncionamientos y los costos que de estos se derivan (Capelletti & Levieux, 2011). En este mismo sentido Capelletti y Khouatra (2009) afirman que la movilización de las instancias políticas contribuye a estimular la participación de los dirigentes en la implementación del modelo.

El CDGSE se implementa a través del principio de descentralización sincronizada, este principio plantea que todos los administradores utilizan sus herramientas (principio de descentralización) con la asistencia de un controlador de gestión, quien a su vez está dirigido por la dirección de la empresa (principio de sincronización). Es decir si bien cada administrador cuanta con cierta libertad en la implementación de la herramienta, todo está sincronizado por la cabeza de la empresa. A pesar del modelo propuesto Chanegrih (2012) aclara que la puesta en marcha del CDGSE es una labor que no depende exclusivamente de los controladores de gestión, sino que concierne a todos los actores de la empresa.

Ilustración 3-10: La descentralización

Fuente: Autor basado en Capelletti & Levieux (2011)