(20 de febrero 2020, Pabellón de México, Escuela Internacional de Posgrado, Universidad de Sevilla)
Asistentes:
• Enrique Lanz, director de Títeres ETC
• Yanisbel Victoria Martínez, adjunta a la dirección de Títeres ETC • Bernabé Rico, director de Tal y Cual Producciones
• Anabel Veloso, bailaora y directora de Anabel Veloso Compañía Flamenca • Alfonso Zurro, autor y director de Escena
• Juan Ruesga, escenógrafo • Isabel Pérez, Junta de Andalucía • Robert Muro
Distribución, programación y públicos están muy interrelacionados. Casi todos los circuitos son públicos y a partir de la crisis 2008, por falta de recur- sos, dejan de comprar espectáculos a caché y van a taquilla, lo que supone la precarización del sector, que tiene que competir con unos precios que no reflejan los costes.
Distribución
Se percibe un exceso de producción, no hay suficientes espacios que progra- men para absorber todo lo que se produce: si quieres exhibir tienes que redu- cir el caché. Hay espacios, pero no hay capacidad de programar; los progra- madores sin recursos tratan de negociar a la baja: “Rebájame el caché, hazme
Se percibe también un gran número de compañías precarias, mencionán- dose la cifra de 1.200: “Tú ves que dos chicos que acaban de salir de la
Escuela dicen que han montado una compañía, la producción la hacen con lo que cuesta una silla y ya tienen una compañía”.
El flamenco es un caso especial en Andalucía. Las compañías que no están entre las cinco más populares y reputadas es muy difícil que crucen Des- peñaperros hacia arriba. Las compañías flamencas hacen giras autonómicas (municipal) o viajan en un 80% al extranjero, sobre todo las de danza. La fórmula es auto-distribuirse asistiendo a todas las ferias o festivales naciona- les e internacionales. Hay tres buenos distribuidores, pero trabajan para las cinco compañías de flamenco más importantes. Con frecuencia, la saturación de propuestas a los programadores hace que depositen la confianza en deter- minados distribuidores, dificultando que si no estás con ellos “no entras”. De alguna forma, esta situación hace que el distribuidor se convierte en el pro- gramador. También se dice que la distribución está controlada por una aso- ciación de distribuidores.
Se subraya que las ferias las organizan los compradores de espectáculos —o sea, los teatros— con alguna excepción, y esto es anómalo, una forma de conseguir comprar programación más barata. En cualquier caso, en las ferias apenas se compra o vende a diferencia de las ferias extranjeras.
Programación
Se señala la existencia de excelentes espacios muy bien equipados, pero sin dinero para explotarlos y programarlos. Se menciona como posible alterna- tiva cederlos a iniciativas privadas para su explotación.
No solo no hay presupuesto para programación, también falta voluntad política. En la red andaluza el mismo teatro está lleno o vacío dependiendo de quién gobierne.
Se necesita un Pacto por la Cultura, una normativa que obligue a tener abiertos los espacios y programarlos, una ley de artes escénicas que proteja al programador frente al político, y defina pautas de programación, así como la obligatoriedad de disponer y cumplir un plan con unos criterios públicos y transparentes de programación.
La sala de teatro se ha convertido en un centro multiuso, para eventos, mítines, bodas, funerales, etc. Las programaciones se repiten, ves lo mismo en la ciudad que en los pueblos (“sota, caballo y rey”). Los programadores de los teatros públicos no asumen riesgos, son poco profesionales, no están for- mados y tienen miedo de los políticos. Se va a lo seguro, a lo comercial: “Si
después de cuarenta años con dinero público hemos reinventado el teatro de boulevard del Madrid de 1960 la hemos fastidiado”.
El ejemplo es el Programa Platea: cabezas de cartel, comedia, éxito seguro; el síndrome del “menú infantil: pasta con tomate y hamburguesa que les
Pero el problema de fondo es que apenas hay público, incluso para lo comercial.
Una necesidad latente es implantar la evaluación de los programadores como la hay de los maestros. Aparentemente, en el pasado existía esta evalua- ción anónima: alguien de las instituciones públicas pasaba para evaluar lo que se estaba subvencionando, tanto el trabajo de la compañía como del munici- pio que programaba.
Un problema es la fragmentación de los mercados por las 17 comunidades autónomas: “no somos tan diferentes, la casuística no es tan compleja como
para que haya diecisiete normas/baremos de selección de espectáculos y de programación”.
Se percibe que los programadores no dedican tiempo a la creación de públi- cos, a la innovación, o el desarrollo de una estrategia. Programan lo que les gusta, lo que han visto, o lo que les proponen distribuidores de confianza: falta profesionalidad.
Desarrollo de audiencias
Se echa de menos al público “cómplice” de antes de la Transición o incluso de más atrás: el público que iba “con” el teatro.
Se menciona el precio de las entradas. El teatro público ha acostumbrado a los espectadores a que el teatro no vale dinero: “Hay gente que cuando cobras
15€ te montan un pollo porque dicen que en este pueblo nunca se ha pagado mas de 5€ por el teatro”. “La administración pone espectáculos a 2€ y 3€ y luego nos pide que pongamos los espectáculos a taquilla...” Sin embargo:
se menciona el fenómeno de los musicales como contraste “¿Y el rey León, la
gente paga 80€? Se supone que es por “la publicidad”.
Se percibe cierto desconocimiento de las técnicas de desarrollo de audien- cias: “¿Mapa de experiencia del usuario? En ese sentido estamos en pañales
en España”.
Para animar la afición en los municipios y concienciar sobre el precio de las entradas, se sugiere:
• Que el espectador sea quien participe en el proceso creativo, sería un modelo alternativo a la feria, la compañía se reúne, con las asociaciones o vecinos del municipio... se entendería mejor lo que vale una entrada. • Desarrollar semanas culturales: concentrar en una semana múltiples
espectáculos, casi un festival y, posteriormente, semanas temáticas (mujer, niño, clásico, danza...).
• Promover talleres, debates, información, textos más allá de la representa- ción como actividades que se le pide al programador. “Nunca pasa nada
después de la compra de la entrada”.
• Recuperar las encuestas al público que se hacían en el pasado (el Centro Andaluz de Teatro las hacía en la década de los noventa).
• Tener un profesional siempre en las salas, que se ocupe de cuidar los llenos del aforo. A veces la propia compañía se ocupa de esto.
• Explotar el gabinete de comunicación municipal, (se citan otros ejemplos, como el uso de megafonía por las calles, “la técnica del circo”).
• Convertir el hecho de acudir al teatro en un acto social: “como ir a misa”, “antes se hacían tratos y negocios en los entreactos”, “todo el mundo
quiere ir a la función del sábado por la noche, que va el alcalde”.
Se valora también la creación de públicos a nivel macro: Más presencia en los medios y programas de televisión (“ofrecer el programa La hora cultural
a la hora de Corazón”)
Se destaca que el desarrollo de audiencias funciona más para las salas que para las compañías, porque estas no venden las entradas. Para compañías medianas o grandes debería existir la figura del manager, que una semana antes presenta y vende el espectáculo en el municipio. “A la profesión le
haría falta un chute de rebelión, desde hace años”. “¿Acaso hay que volver al pasado?”