Quantitative impact

a) Reducción: ocurre cuando una organización se agrupa por medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias. En ocasiones es llamada cambio radical o estrategia de reorganización, la reducción está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de una organización.

b) Desinversión: a la venta de una división o parte de una organización se le llama desinversión. La desinversión a menudo se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas.

c) Liquidación: implica vender todos activos de la empresa, en partes y por su valor tangible. La liquidación implica tener que reconocer la derrota y por consiguiente es una estratega emocionalmente difícil.

1.2.2.20. BALANCED SCORE CARD:

El Balanced Scorecard es la metodología que logra integrar aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio diseñada para empresas que quieran potenciar sus mecanismos de control de gestión actuales (Kaplan Robert & P., 2000, p. 20).

Según entrevista a Robert Kaplan (2012), creador del BSC nos dice: “A corto plazo, las compañías podrían no mejorar sus finanzas si no capacitan a sus trabajadores, si no cuidan de su maquinaria, si no mejoran sus procesos y alejan a su clientes, al no invertir en la relación con el cliente, entonces quisimos crear indicadores que reflejaran el valor total del crecimiento que la empresas tienen en un determinado periodo, no dejamos de lado las finanzas porque ellas fundamentales para medir el éxito, pero las complementamos usando como modelo las cosas que las mejores empresas hacían al corto plazo para crear un beneficio futuro, esos niveles de mediciones se basaban en: la relación con los clientes, en mejorar los procesos e innovaciones, y en la capacidad de empleo y la motivación, entonces usted podría pensar en el Balanced Scorecard (BSC)

como una bolsa de mediciones más robusta que van más allá de las finanzas para crear un beneficio futuro.”

Los sistemas de indicadores parten del precepto que las mediciones financieras no son suficientes, ya que solo incorporan antecedentes históricos y no incluyen mediciones con planes y visión de futuro. El Balanced Scorecard proporciona a los ejecutivos un marco de trabajo completo, que traduce la visión y la estrategia corporativa en un grupo coherente y balanceado de medidas de eficiencia (indicadores) relacionadas entre ellas por una Causa-Efecto. Esto permite a los ejecutivos articular los objetivos empresariales y alinear las iniciativas individuales y de los diferentes departamentos.

1.2.2.20.1. PERSPECTIVAS:

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa

todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para ésta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De ésta forma es posible establecer una cadena causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. De ésta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y éstos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base a alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

Kaplan y Norton, formulan un marco conceptual asociado a la dimensión de Aprendizaje y Desarrollo en la que distinguen tres tipos de activos intangibles: el capital humano asociado a las competencias individuales de cada puesto de trabajo, el capital de información que facilita el conocimiento organizacional (por ejemplo, acerca de nuestros clientes, nuestros proveedores o colaboradores) y el capital organizacional que incluye las capacidades de

liderazgo, trabajo en equipo, cultura organizacional y alineamiento con la estrategia. La medición de dichos activos se puede aproximar utilizando el término de disponibilidad estratégica, vale decir el grado de alineamiento de dichos activos con la estrategia de la compañía. De esta forma, si nuestra estrategia está vinculada con ofrecer soluciones completas a los clientes, una cultura organizacional de cercanía con el cliente se puede medir como el tiempo que pasan nuestros líderes con el cliente

A.Perspectiva financiera:

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso de capital.

Algunos indicadores típicos de ésta perspectiva son:

 Retorno sobre capital empleado (ROCE).

 Margen de operación.

 Ingresos.

 Rotación de activos.

 Retorno de la inversión (ROI).

 Relación deuda/patrimonio.

 Inversión como porcentaje de las ventas.

B.Perspectiva de clientes:

Esta perspectiva se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en ésta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

La satisfacción de clientes está supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

 Satisfacción de clientes.

 Desviaciones en Acuerdos de Servicio.

 Reclamos resueltos del total de reclamos.

 Incorporación y retención de clientes.

 Mercado.