2.4 Word Embedding
2.4.2 Results
La interacción entre directivo y miembros de Cedeño Construcciones Cía. Ltda.
Tabla 3.25. Resultados generales entre jefe y trabajadores.
Situación Jefe Trabajadores
Situación 1
La relación y comunicación es muy importante pero sin embargo últimamente la relación amistosa entre jefe y trabajador no ha sido la misma usted asume que ocurre algo. Y por ello el trabajador baja de rendimiento.
Decirles con exactitud cuáles son
sus tareas y obligaciones.
Actuar
personalmente de tal manera que usted mejore su rendimiento, sin que intervenga su jefe.
Situación 2
Todos en la empresa saben cuáles son sus responsabilidades y las metas que deben alcanzar es por eso que tanto el colaborador como el jefe desean aumentar su desempeño.
Usted inicia una interacción
amistosa pero no pasa por alto que sus colaboradores estén al tanto de sus responsabilidades y de sus niveles de rendimiento que espera usted de ellos. Creer que la iniciativa que realiza su jefe es valorada por usted para cumplir en totalidad las diferentes tareas.
Tabla 3.25. (Cont.)
Situación 3
Usted cree que la buena relación entre jefe y trabajador es favorable para la toma decisiones inmediatas ante la diversidad de un problema. En la oficina surge un inconveniente ¿cuál sería su reacción?
Trabajar con el equipo y resolver el problema entre todos
Trabajar con sus compañeros y resolver el problema entre todos
Situación 4
Las actividades que usted realiza últimamente van más allá de las perspectivas que tiene normalmente. Usted está tomando en cuenta la necesidad de cambio para tener mejores antecedentes.
Usted decide el cambio, lo anuncia a sus colaboradores y lo establece con supervisión estrecha. Le da sugerencias al
jefe pero dejando que él sea quien decida el cambio.
Situación 5
La libertad de toma de decisiones ha interrumpido la comunicación para un trabajo en equipo en la realización de tareas, el cumplimiento de objetivos. Provocando que a los colaboradores les recuerden cuáles son sus tareas.
Definir las funciones y responsabilidades de los colaboradores supervisando estrechamente sus tareas. Tomar en cuenta las funciones y responsabilidades de su cargo y dejar que el jefe supervise
estrechamente sus tareas.
Situación 6
Ha ingresado un nuevo jefe a la organización, y proyecta mantener una situación con buenos resultados. El cambio de la organización a un mejor rendimiento y productividad es favorable para humanizar un poco el ambiente y de este un mejoramiento en las relaciones interpersonales.
Intentar que los colaboradores se involucren de cualquier forma a las acciones y de esta manera se sienta más importantes. Involucrarse en la toma de decisiones llegando al logro de los objetivos. Situación 7
El grupo tiene un buen nivel de efectividad y ha demostrado capacidad de adaptación. Los colaboradores han hecho sugerencias sobre la oportunidad de realizar un cambio. Definir el cambio y supervisar de cerca su ejecución Manejar de excelente manera los diferentes cambios bajo supervisión del jefe Situación 8 El rendimiento, productividad y relaciones interpersonales del grupo son buenos. Pero usted se siente algo inseguro porque siente que no dirige a su equipo.
Discutir la situación con el grupo e iniciar cambios requeridos
Dejar que el jefe intervenga en la iniciativa del cambio
Tabla 3.25. (Cont.)
Situación 9
Se acaba de designar al jefe de un equipo que está muy atrasado en hacer recomendaciones requeridas para un cambio. El equipo no tiene muy claro los objetivos. No ha existido interés en la asistencia a las reuniones. Las reuniones se convirtieron en un encuentro social. Potencialmente ellos tienen el talento necesario y son Buenos profesionales.
Incorporar las recomendaciones
dadas por el grupo pero vigilando que se cumplan los objetivos. Involucrarnos más en las metas y objetivos. Situación 10
Todos los que conforman la empresa siempre han sido capaces
de sobrellevar sus responsabilidades, pero ahora están respondiendo a su reciente definición de estándares. Redefinir los objetivos y vigilar de manera caudalosa su logro. Involucrarse en la redefinición de los objetivos y vigilar de manera caudalosa su logro. Situación 11
Usted ha sido electo nuevo jefe ya que el anterior no se ocupaba de los asuntos del equipo. El grupo ha tenido buenos resultados de rendimiento, productividad. Las interrelaciones del grupo son buenas.
Hacer que los colaboradores se involucren en la toma de decisiones y reforzar las buenas contribuciones. Trabajar junto con sus compañeros. Situación 12
El grupo tiene un resultado notable de logros. Los miembros han conservado efectivamente metas de largo plazo. Han trabajado en armonía durante el último año. Todos los colaboradores son competentes para realizar las tareas. Pero cierta información reciente indica que existen dificultades internas entre los mismos.
Analizar el problema y presentar su propia
solución con los colaboradores y
Solucionar el problema en equipo
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Katiuska Araujo, 2016
Conclusión: Existen muchas contrariedades por parte del jefe al colaborador debido a que no existe una buena comunicación entre ambos pero es notable que si ellos mantienen una relación estable y diaria pueden mejorar en sus falencias para poder trabajar mejor en equipo y así los colaboradores van a llegar a cumplir sus metas y el jefe ya no va a ser simplemente un jefe sino un líder situacional que va a ser capaz de identificar cada situación para poder manejar mejor su empresa y los que la conforman.
CAPITULO 4
DISCUSION
4.1. Conclusiones
En base a la investigación realizada en Cedeño Construcciones Cía. Ltda. Tenemos las siguientes conclusiones:
• El liderazgo situacional definitivamente no influye en los diferentes resultados, dando así un resultado desfavorable en la comunicación y en la toma de decisiones y sobretodo el compromiso de tener un ambiente de fácil control y manejo.
• La metodología aplicada en el estudio del liderazgo situacional se enfocara en los comportamientos de los administradores ante las situaciones diversas que se pueden enfrentar en las diferentes tareas que desempeñan los mismos, demostrando cuales deben de ser los comportamientos óptimos ante las situaciones que se enfrenten, dando así una sustentación de dicha metodología.
• Las situaciones diversas que puede enfrentar un administrador en el ámbito interno en la empresa son inciertas, sin embargo no está en toda la capacidad de resolver diferentes adversidades que se encuentran para una mejor conducción, o un sistema de liderazgo efectivo debido a que el factor confianza no se despliega positivamente, es decir que las personas no se sienten parte de la empresa afectivamente sino por obligación y se involucran en su trabajo limitadamente.
• Los comportamientos de los administradores logran que se lleven a cabo las cosas por conducto de otras personas, toman decisiones, asignan recursos, dirigen y supervisan actividades de otros para alcanzar metas propuestas, funcionan sobre una base para alcanzar una meta en común o una serie de objetivos.
4.2. Recomendaciones
• Promover un plan de capacitación enfocado a temas de liderazgo tanto para el administrador como para los colaboradores debido a que no solo el administrador debe estar preparado para liderar, también los colaboradores deben estar dispuestos a servir efectivamente. Es por eso que el administrador de Cedeño Construcciones debe someterse a diferentes tipos de capacitación que le van ayudar a crecer tanto como persona y profesionalmente.
• Llevar a cabo análisis periódicos en grupos de trabajo para conocer el nivel de aceptación que tienen los colaboradores para con el administrador y así conocer si se está consiguiendo mejoras o no.
• Dar más énfasis al dialogo entre jefes y colaboradores, de manera que se cree una mejor comunicación entre los funcionarios y un mejor ambiente de trabajo.
• Incentivar a los colaboradores para que mejoren su desempeño y así estén conscientes que son un grupo junto con el líder que persiguen los mismos objetivos.
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Anexo A. Encuesta aplicada al Líder (Gerente) de Cedeño Construcciones CIA. LTDA., para el estudio de liderazgo situacional.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SEDE SANTO DOMINGO
EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN LA EMPRESA CEDEÑO CONSTRUCCIONES CIA LTDA. SANTO DOMINGO 2016
Nota: El presente instrumento tiene como objetivo buscar información certera para fortalecer una investigación sobre liderazgo situacional.
Instrucciones: Presuma que usted se halla involucrado en cada una de las situaciones propuestas a continuación. Y cada una de estas situaciones tiene cuatro alternativas que usted puede emprender.
Lea con cautela las situaciones y encierre en un círculo el literal que usted cree que es su comportamiento habitual ante las diferentes situaciones. Tomando en cuenta que solo debe elegir una alternativa en cada situación.
SITUACIÓN No 1
Usted se relaciona con sus colaboradores amigablemente, pero en las últimas semanas se ha estado observando que los colaboradores no responden a su conversación amistosa ni a sus preocupaciones por su bienestar. Su desempeño está disminuyendo de forma clara.
ALTERNATIVAS
A) Decirles con exactitud cuáles son sus tareas y obligaciones. B) Estar disponible para el dialogo pero sin forzar las cosas.
C) Conversar con los colaboradores y luego establecer objetivos claros.
D) No intervenir y confiar en ellos ya que los colaboradores conocen su trabajo.
SITUACIÓN No 2
Los colaboradores están aumentando su desempeño. Usted está seguro que todos conocen lo que deben hacer y sus metas que deben alcanzar así como cuáles son sus responsabilidades.
ALTERNATIVAS
A) Usted inicia una interacción amistosa pero no pasa por alto que sus colaboradores estén al tanto de sus responsabilidades y de sus niveles de rendimiento que espera usted de ellos.
B) Dejaría que ellos actúen solos pero siempre estando disponible por si ellos necesitan ayuda.
C) Hacer lo que sea para que sus colaboradores se sientan importantes e involucrados. D) Recalcar la importancia de los plazos y las tareas.
Anexo A-1. (Cont.)
SITUACIÓN No 3
Los colaboradores tienen un problema que son incapaces de resolver por sí mismos. Usted los ha dejado normalmente trabajar solos. Las relaciones interpersonales han sido buenas.
ALTERNATIVAS
A) Trabajar con el equipo y resolver el problema entre todos. B) Dejar que el grupo solo resuelva el problema.
C) Actuar rápidamente para corregir y redirigir el equipo.
D) Animar al equipo para que trabaje sobre el problema y apoyarlos en sus esfuerzos.
SITUACIÓN No 4
Usted está estudiando la conveniencia y factibilidad de un cambio. Los colaboradores tienen excelentes antecedentes por sus logros. Ellos ven también la necesidad de cambiar.
ALTERNATIVAS
A) Usted consigue que los colaboradores se impliquen en el cambio, no siendo demasiado directivo.
B) Usted decide el cambio, lo anuncia a sus colaboradores y lo establece con supervisión estrecha.
C) Usted permite que los colaboradores realicen el cambio y lo lleven a cabo con libertad.
D) Usted escucha las sugerencias de los colaboradores, pero es usted quien decide el cambio, y lo implanta con supervisión.
SITUACIÓN No 5
El rendimiento de su grupo ha ido bajando en los últimos tiempos. Los colaboradores no se preocupan de alcanzar los objetivos. La redefinición de funciones y responsabilidades, ayudo en el pasado. Los colaboradores han necesitado que se les recuerde cuáles son sus tareas.
ALTERNATIVAS
A) Usted permite que el grupo manifieste sus propios objetivos y metas.
B) Decide incorporar las recomendaciones de sus colaboradores, pero vigilando que se cumplan los objetivos.
C) Definir las funciones y responsabilidades de los colaboradores supervisando estrechamente sus tareas.
D) Permitir el involucramiento de los colaboradores en determinación de los objetivos sin ser demasiado autoritario.
SITUACIÓN No 6
Usted ha ingresado a una organización, donde el rendimiento y productividad son muy buenos. El jefe anterior controlaba estrechamente la situación. Y usted proyecta mantener una situación con buenos resultados, pero desea humanizar un poco el ambiente.
Anexo A-2. (Cont.)
ALTERNATIVAS
A) Intentar que los colaboradores se involucren de cualquier forma a las acciones y de esta manera se sientan importantes.
B) Recalcar la importancia de las tareas y objetivos a lograr. C) Decide no intervenir.
D) Hacer que los colaboradores se involucren en la toma de decisiones posterior a vigilar el logro de los objetivos.
SITUACIÓN No 7
El grupo tiene un buen nivel de efectividad y ha demostrado capacidad de adaptación. Los colaboradores han hecho sugerencias sobre la oportunidad de realizar un cambio.
ALTERNATIVAS A) Definir el cambio y supervisar de cerca su ejecución.
B) Trabajar con el grupo en la definición del cambio pero permitir que los miembros organicen la implementación.
C) Aceptar realizar cambios que fueron sugeridos por los colaboradores pero mantener el control de su implementación.
D) Evitar la confrontación. Dejar las cosas como están. No intervenir.
SITUACIÓN No 8
El rendimiento, productividad y relaciones interpersonales del grupo son buenos. Pero usted se siente algo inseguro porque siente que no dirige a su equipo.
ALTERNATIVAS A) Dejar que el grupo trabaje solo.
B) Discutir la situación con el grupo e iniciar cambios requeridos.
C) Tomar medidas para conducir a los colaboradores hacia el trabajo en una forma bien definida.
D) Respaldar a su equipo pero no siendo demasiado directivo.
SITUACIÓN No 9
Se acaba de designar al jefe de un equipo que está muy atrasado en hacer recomendaciones requeridas para un cambio. El equipo no tiene muy claro los objetivos. No ha existido interés en la asistencia a las reuniones. Las reuniones se convirtieron en un encuentro social. Potencialmente ellos tienen el talento necesario y son buenos profesionales.
ALTERNATIVAS
A) Dejar que el equipo enfrente por si solo y resuelva sus problemas.
B) Incorporar las recomendaciones dadas por el grupo pero vigilando que se cumplan los objetivos.
C) Usted establece los objetivos y metas pero supervisando que estas se cumplan. D) Permitir que los colaboradores establezcan las metas y objetivos.
Anexo A-3. (Cont.)
SITUACIÓN No 10
Los colaboradores siempre han sido capaces de sobrellevar sus responsabilidades, pero ahora no están respondiendo a su reciente definición de estándares.
ALTERNATIVAS
A) Dejar que los colaboradores participen y se involucren en la redefinición de objetivos, rendimientos y productividad.
B) Redefinir los objetivos y vigilar de manera caudalosa su logro. C) Evitar la confrontación, no aplicando presión sin intervenir.
D) Incorporar las sugerencias del grupo pero vigilando que se logren los objetivos.
SITUACIÓN No 11
Usted ha sido electo nuevo jefe ya que el anterior no se ocupaba de los asuntos del equipo. El grupo ha tenido buenos resultados de rendimiento, productividad. Las interrelaciones del grupo son buenas.
ALTERNATIVAS
A) Tomar medidas para dirigir a los colaboradores hacia formas de trabajo definidas. B) Hacer que los colaboradores se involucren en la toma de decisiones y reforzar las
buenas contribuciones.
C) Discutir el rendimiento y luego examinar la necesidad de nuevas actividades. D) Dejar que el equipo trabaje solo.
SITUACIÓN No 12
El grupo tiene un resultado notable de logros. Los miembros han conservado efectivamente metas de largo plazo. Han trabajado en armonía durante el último año. Todos los colaboradores son competentes para realizar las tareas. Pero cierta información reciente indica que existen dificultades internas entre los colaboradores.
ALTERNATIVAS
A)
Analizar el problema y presentar su propia solución con los colaboradores y explorar la necesidad de introducir nuevas prácticas.B) Permitir que los miembros del equipo solucionen sus problemas. C) Actuar rápidamente para corregir el problema.
D) Participar en la discusión de los problemas brindando apoyo a sus colaboradores.
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Katiuska Araujo, 2016
Anexo B. Encuesta aplicada a los colaboradores de Cedeño Construcciones CIA. LTDA. para el estudio de liderazgo situacional.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SEDE SANTO DOMINGO
Nota: El presente instrumento tiene como objetivo buscar información certera para fortalecer una investigación sobre liderazgo situacional.
Instrucciones: Presuma que usted se halla involucrado en cada una de las situaciones propuestas a continuación. Y cada una de estas situaciones tiene cuatro alternativas que usted puede emprender.
Lea con cautela las situaciones y encierre en un círculo el literal que usted cree que es su comportamiento habitual ante las diferentes situaciones. Tomando en cuenta que solo debe elegir una alternativa en cada situación.
SITUACIÓN No 1
Usted como colaborador piensa que la relación y comunicación con su jefe es muy importante pero sin embargo últimamente la relación amistosa con su jefe no ha sido la misma usted asume que ocurre algo. Y eso hace que su rendimiento baje.
ALTERNATIVAS
E) Dialogar con el jefe haciéndole llegar su preocupación. F) Estar disponible para el dialogo pero sin forzar las cosas.
G) Reflexionar y tomar en cuenta que su jefe siempre deja muy en claro los objetivos. H) Actuar personalmente de tal manera que usted mejore su rendimiento, sin que
intervenga su jefe.
SITUACIÓN No 2
Aumentar su desempeño asegurándole al jefe que usted conoce lo que debe hacer y sus metas que debe alcanzar así como sus responsabilidades.
ALTERNATIVAS
E) Usted inicia una interacción amistosa con su jefe pero no pasa por alto sus responsabilidades y sus niveles de rendimiento que su jefe espera de usted.
F) Dejar que su jefe siempre esté involucrado en las tareas que usted realiza.
G) Tomar de buena forma que todo lo que el jefe ejerce sobre usted, lo hace porque lo quiere hacer sentir importante.
H) Creer que la iniciativa que realiza su jefe es valorada por usted para cumplir en totalidad las diferentes tareas.
Anexo B-1. (Cont.)
SITUACIÓN No 3
Usted cree que la buena relación con su jefe es favorable para la toma decisiones inmediatas ante la diversidad de un problema. Sus compañeros y usted tienen un problema y el jefe les ha dado la confianza para que lo resuelvan solos ya que las relaciones interpersonales han sido muy buenas.
ALTERNATIVAS
E) Trabajar con sus compañeros y resolver el problema entre todos. F) Dejar que sus compañeros resuelvan el problema solos.
G) Actuar rápidamente para corregir y redirigir a sus compañeros.