Roll numbers802544 (2.78) 802554 (2.72) 802584 (2.60) 903180 (3.10) 903181 (3.24)

• "La energía atómica puede ser tan conveniente como nuestros explosivos actuales, pero tiene pocas probabilidades de producir algo más peligroso." (Winston Churchill, 1939)

• "Creo que existe un mercado mundial para unos cinco ordenadores." (Thomas J. Watson, presidente de IBM, 1948)

• "Los rayos X son un engaño." (Lord Kelvin, 1900)

• "Ni en mil años el hombre logrará volar." (Wilbur Wright, 1901) (de Coffey, 1983) _____________________________________

Ítem en un periódico sudafricano: "Antes de partir conviene conseguir un pronóstico meteorológico, ya que las condiciones climáticas son extremadamente imprevisibles." (En Gimpl y Dakin, 1984:125)

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Investigador del Ministerio de Asuntos Exteriores entre 1903 y 1950: "Año tras año, los inquietos y quejosos venían a mí con horrendos pronósticos sobre el estallido de la guerra. Los negué todas las veces. Sólo me equivoqué en dos ocasiones."

La planificación estratégica no sólo requiere un seguimiento de los pronósticos, sino también estabilidad durante la creación de la estrategia. El mundo debe permanecer inmóvil mientras se despliega el proceso de planificación. ¿Recuerda esos programas según los cuales, por ejemplo, cada 15 de junio debe aparecer una nueva estrategia? Uno podría imaginarse a la competencia esperando el día 16 (en especial si son japoneses y no tienen mucha fe en esta clase de planificaciones).

Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera inmaculada. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación. Si la estrategia significa estabilidad (como plan para el futuro o modelo sacado del pasado), entonces su creación significa interferencia… interferencia inesperada.

LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. Tal como hemos mencionado antes, Marianne Jelinek desarrolló una cuestión interesante en su libro llamado "Institucionalizando la innovación (Institutionalizing Innovation). Allí decía que la planificación estratégica ha sido al ejecutivo lo que el trabajo de Frederick Taylor a las plantas fabriles. Ambos se dispusieron a eludir las idiosincrasias humanas para lograr una conducta sistemática. "A través de los sistemas administrativos se vuelven posibles la planificación y la política, porque los sistemas capturan conocimientos sobre la tarea…" Por lo tanto, "ahora se vuelven posibles el verdadero management por excepción y la orientación política real, sólo porque los directivos ya no se encuentran completamente inmersos en los detalles de la tarea misma" (1979:139). Expresado de otra manera, si el sistema se ocupa de pensar, entonces el pensamiento debe estar separado de la acción, la estrategia de las operaciones (o "tácticas"), la formulación de la aplicación, los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control remoto.

Por supuesto, la trampa está en conseguir la información importante allá arriba, de modo que los directivos superiores puedan estar informados sobre las consecuencias de aquellos detalles de "allá abajo" sin tener que enredarse en ellos. Y se supone que eso debe lograrse a través de "datos fuertes", agregados cuantitativos de los "hechos" detallados de la organización y su contexto, bien empaquetados para su uso inmediato. De esta forma, "la cabeza" -ejecutivos y planificadores- está en condiciones de formular de modo que todos los demás puedan dedicarse a la aplicación.

Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias, no generan ninguna estrategia en absoluto. Observemos dentro de esas organizaciones llenas de gente que busca una visión, en medio de toda su planificación estratégica, y por lo general encontraremos ejecutivos que hacen exactamente lo que les indican los planificadores: permanecer sentados en sus oficinas, desconectados de los detalles.

Resulta ser que los "datos fuertes" tienen un costado muy débil. Tal como se especifica en el cuadro siguiente, con frecuencia estos datos llegan tarde, son insuficientes y se detallan en exceso. Esto puede explicar por qué directivos que, fundamentalmente, se basan en una información tan formalizada (declaraciones contables, informes de investigaciones de marketing en los negocios, en-cuestas de opinión en el gobierno, etc.), con frecuencia tienen tantos problemas para proponer buenas estrategias.

La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento, lo cual a su vez vincula la aplicación con la formulación. Pensamos para poder actuar, sin lugar a dudas, pero también actuamos para poder pensar. Probamos distintas cosas, y gradualmente las que funcionan convergen en patrones que se convierten en estrategias. Esto no es alguna clase de conducta

caprichosa de personas desorganizadas, sino la propia esencia del aprendizaje estratégico. (Ver De Geus, 1988, quien encabezó la función de planificación en Shell, en "Planificación como aprendizaje" [Planning as Learning].)

Esta clase de creación de estrategia rompe la dicotomía clásica permitiendo que la aplicación informe a la formulación. Tal como se observó en el capítulo anterior, el que formula debe aplicar o el que aplica debe formular. Como ve-remos, un caso coincide con la escuela empresarial, y el otro con la de aprendizaje. De cualquiera de las dos maneras, el proceso de creación de estrategia se vuelve más rico e interactivo. Por ende podríamos abandonar por completo la frase "planificación estratégica" y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción.

LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. ¿El sistema es capaz de hacerlo? Según las palabras de un economista del Instituto de Investigaciones de Stanford, “¿la planificación estratégica" puede "recrear" el proceso del "empresario genial?" (McConnel, 1971:2) ¿La innovación realmente puede institucionalizarse? Y, fundamentalmente, ¿un análisis semejante es capaz de proporcionar la síntesis necesaria?

Recordemos que la planificación estratégica no ha sido presentada como una ayuda para la creación de estrategia, como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales (incluyendo la intuición), sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición. Desde hace mucho que los defensores de esta escuela aseguran que ésta es la "mejor manera" de crear una estrategia. Sin embargo, a diferencia de Frederick Taylor, quien acuñó la frase, los planificadores nunca estudiaron el propio proceso que procuraban cambiar. Simplemente supusieron que la mejor práctica era la suya. El CEO "puede poner en peligro seria-mente o incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la disciplina de la planificación estratégica…” escribió Lorange en 1980, sin ofrecer ninguna evidencia que apoyara sus palabras.

Por cierto podemos volver a todos esos cuadros de planificación estratégica tan populares, y buscar el que explica cómo se crean las estrategias en realidad. No lo encontraremos, porque los autores nunca lo explicaron. En medio de toda la promoción sobre la necesidad de desarrollar estrategias en un proceso planificado, nunca nadie explicó cómo podía recrearse el pensamiento de esos empresarios geniales, ni siquiera el de los estrategas competentes comunes. A lo sumo insertaron cuadros con títulos como "comprender las opiniones" y "agregar ideas" (Malmlow, 1972). ¡Muy útil! No se captura un fenómeno mediante el simple recurso de ponerle un rótulo en un gráfico.

Las investigaciones (tal como veremos en capítulos posteriores) nos indican que la creación de estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información, muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los gas que tienen los pies en el suelo. Son procesos que no siguen ningún programa predeterminado ni ninguna huella establecida. Inevitablemente, los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y, aunque actúan en forma premeditada, suelen dejar de lado los planes formales para aparecer como visionarios informales. Bajo la forma de descubrimientos basados en sucesos afortunados o desafortunados, junto con el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega un papel clave, si no el más importante, en el desarrollo de nuevas estrategias. Por consiguiente, sabemos que el proceso requiere ideas, creatividad y síntesis, justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. A diferencia de la opinión de Lorange, bien podríamos decir que los CEOS

pueden poner seriamente en peligro las perspectivas del pensamiento estratégico al obedecer la disciplina de su planificación.