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Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas, como posiciones tangibles en contextos competitivos, entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. Por cierto, esto la convierte en la escuela más vieja de formación de estrategia, ya que sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. Estos textos codificaban y expresaban una sabiduría basada en el sentido común; hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la propia posición.

El mejor de estos textos también se encuentra entre los más antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu, según se cree escrito alrededor del año 400 a.C. Uno más reciente, del siglo XIX, es el trabajo de von Clausewitz, que todavía ejerce influencia. En cierta forma, estas personas

hicieron lo mismo que los autores actuales de esta escuela: delinea-ron tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas. Pero su trabajo no fue tan sistemático, al menos en el sentido contemporáneo de datos estadísticos, por lo que sus conclusiones tendían a ser expresadas en términos imperativos. Es por ello que aquí las hemos denominado "máximas".

SUN TZU

El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en especial en el Este de Asia. (Un dicho chino actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" [Tung, 1994:56]). Se trata de un libro notablemente contemporáneo, lo cual sugiere que en realidad, es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Algunas de las máximas de Sun Tzu son bastante generales, como "Someter al enemigo sin luchar es la cúspide de la habilidad. Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas, como "Siempre que sea posible, fingir incapacidad; cuando se es activo, inactividad", y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder; fingir desorden y atacarlo". Pero otras máximas se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea.

Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía, Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de la batalla. Dedicó mucha atención a las estrategias de posición específica, por ejemplo a ubicar ejércitos con respecto a montañas y ríos, a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. También identificó una variedad de condiciones genéricas, por ejemplo dispersivas, de frontera, y difíciles. Luego presentó máximas que vinculaban las estrategias genéricas con cada una de estas condiciones. Por ejeniplo:

• . . . no pelear en terreno dispersivo; no detenerse en territorios fronterizos.

• En terrenos centrales, aliarse con estados vecinos; en el núcleo del territorio, saquear. En cuanto a la fuerza numérica:

• Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno, rodearlo... Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas, atacarlo.. . Si se duplican sus fuerzas, dividirlo.. . Si se lo iguala, uno puede trabarse en combate.. . Si se es más débil numéricamente, ser capaz de retirarse... Y si se es desigual en todo sentido, ser capaz de eludirlo...

Otras máximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que hace la primera movida":

• En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, está cómodo; el que llega a la escena después y se precipita a la batalla está fatigado.

Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas "modernas" de la escuela de posicionamiento:

• Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano, medir el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar cálculos; cuarto, comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria.

• Con muchos cálculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto!

Sin embargo, Sun Tzu también reconoció los límites del pensamiento genérico, algo que resulta menos común en la actualidad.

• Las notas musicales sólo son cinco en cantidad, pero sus melodías son tan numerosas que no podemos escucharlas a todas.

• … Al igual que el agua, que no tiene una forma constante, en la guerra no existen condiciones constantes.

• … Cuando he ganado una victoria no repito mis tácticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras.

Von Clausewitz

Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Pero ninguno de ellos alcanzó el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831), cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predilección alemana por los grandes sistemas de pensamiento.

Clausewitz escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII, la guerra se desarrollaba según un patrón estable. En la mayoría de los países los ejércitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados, comandados por oficiales extraídos de la aristocracia. Seguían los mismos sistemas con ejércitos cuyas tácticas y organización eran prácticamente iguales. La diferencia entre la victoria y la derrota solía ser relativamente pequeña. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Al finalizar el día, los diplomáticos se reunían y algún territorio cambiaba de manos. Era un juego con pocas sorpresas, donde la estrategia era una variación sobre temas que todos los bandos conocían y aceptaban.

Napoleón transformó todo eso. En una batalla tras otra, el ejército francés bajo sus órdenes destruyó fuerzas numéricamente superiores. Sus victorias no sólo fueron mi-litares sino también intelectuales. Demostró la obsolencia de las ideas tradicionales sobre organización y estrategia. Como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, y en una ocasión tomado prisionero por los franceses, Clausewitz experimentó los métodos de Napoleón en carne propia. La conmoción de todo esto puede compararse con la perplejidad más reciente de los managers norteamericanos frente al avance implacable de la industria japonesa.

En su obra maestra De la guerra, trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas, él afirmaba -en este caso más de acuerdo con nuestra escuela de diseño- que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo también requería organización, ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusión. La estrategia procura dar forma al futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia, por lo que Clausewitz llamaba "fricción". Para poner en funciona-miento una estrategia, es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. Sin embargo, esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros.

De la guerra contiene capítulos sobre ataque y defensa, maniobras, recopilación de inteligencia y operativos nocturnos. El libro es largo y frecuentemente discursivo, pero cada tanto se encuentra iluminado por máximas que contienen poderosas metáforas y vívidas imágenes.

Considerando la insidiosa influencia de la fricción sobre la acción, ¿cómo es posible la estrategia? Más cerca de la escuela de posicionamiento, Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. En cada época, la tecnología y la organización social limitan la combinación. Después de algún tiempo, estos límites parecen inevitables y se tornan naturales. Los estrategas dejan de cuestionar la sabiduría recibida y se limitan a hacer variaciones sobre temas aceptados. Por lo tanto que-da en manos de los grandes comandantes, como por ejemplo Napoleón, la decisión de realizar una innovación estratégica mediante el reconocimiento y la creación de nuevas combinaciones. Estas personas son escasas porque:

... se necesita más fuerza de voluntad para tomar una decisión importante en estrategia que en táctica. En la última, uno se deja llevar por las presiones del momento… En estrategia... hay gran espacio para la comprensión, tanto la propia como la de los demás; para realizar objeciones y protestas y, en consecuencia, para arrepentirse prematuramente. En una situación táctica, uno es capaz de ver al menos la mitad del problema con sus propios ojos, mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. Por lo tanto la convicción es más débil. En consecuencia, cuando deberían actuar, la mayoría de los generales se que-dan paralizados por dudas innecesarias.

La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in Context). Lo que olvidaron los planificadores del Pentágono en ese campo, afirma Summers, fueron los fundamentos de la estrategia detallados por Clausewitz. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es más que la continuación de la política por otros medios" (87). Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado como una afirmación de la subordinación de los militares a la autoridad civil. Pero es una advertencia de que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo, de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. Summers también tomó de Clausewitz la idea de fricción, y la aplicó a la flexibilidad, firmeza, fe en la causa y devoción al deber del enemigo. Los planificadores del Pentágono subestimaron la capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando.

El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. Desde ese punto de partida, analiza el conflicto de Vietnam en términos de los "principios de guerra", según lo enunciado en las Regulaciones de Servicio de Campo del Ejército norteamericano, de 1962 ("la era de Vietnam"). Éstas se reproducen en el cuadro que sigue.

Obsérvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratégico en general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza proactiva del management estratégico. Sin embargo, tanto en la escuela de planificación como en las propias exhortaciones de Clausewitz, se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con estas características.

De manera inherente, la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. Pero tal como demuestran las lamentables deficiencias de los aliados frente a la agresión militar nazi, la aversión por la guerra también puede resultar en desastre. El teórico británico B:H: Liddell- Hart (1967) orientó su atención hacia el desarrollo de estrategias capaces de minimizar la duración y los costes de la guerra. que el propósito de la estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta, haciendo lo inesperado. Subrayó lo que él llamaba el "enfoque indirecto", el cual redujo a "dos simples máximas":

• Ningún general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado.

• El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido. (164)

PRINCIPIOS BÉLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS, BASADOS EN CLAUSEWITZ