Roll numbers903991 (3.17) 903992 (3.32) 903994 (3.32) 903995 (3.62) 903996 (3.85)

El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cual los managers de unidades (jefes de división, managers funcionales, etc.) proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. Se supone que los mismos serán evaluados en de sus costes y beneficios (combinados en las empresas para indicar el rendimiento de la inversión), de modo que los directivos superiores puedan compararlos y clasificarlos, aceptando sólo aquellos para los cuales disponen de fondos para un período determinado. Debido al impulso del flujo entre managers de unidades a managers generales, en ocasiones el presupuesto de operaciones de capital es conocido como planificación estratégica básica.

Las evidencias basadas en la práctica real cuentan una historia muy diferente. Uno de los primeros estudios -un sondeo intensivo del proceso en una firma de muchas divisiones- descubrió que los directivos superiores mostraban una propensión a aprobar todos los proyectos que llegaban a su nivel. "La cuestión importante", escribió el autor, "era si el grupo de funcionarios con el poder de impulsar las propuestas a través del proceso de obtención de fondos decidía identificar un proyecto especial para brindarle su patrocinio", porque cuando eso ocurría, las propuestas tenían un pase más o menos libre. (Coger, 1970:322)

En un estudio posterior, Marsh y col. examinaron minuciosamente tres firmas consideradas "sofisticadas" en su uso del presupuesto de operaciones de capital, y descubrieron toda clase de problemas. Los manuales de procedimiento “!resultaron ser muy difíciles de localizar!" (1988:22); la presentación ante la junta de divisiones de una firma "fue descrita como 'una estafa"', en otra como "'aprobación automática’" (23). “Los costes y beneficios difíciles de determinar quedaban excluidos de los análisis financieros."

Broms y Gahmberg encontraron evidencias de que ciertos proyectos de capital en algunas firmas finlandesas y suecas "erraban el blanco en forma regular" (p.ej., exigiendo un 25 por ciento de rendimiento de la inversión

al mismo tiempo que permanentemente recibían alrededor de un 7 por ciento). Los autores mencionan este "autoengaño", estos mantras", como "un hecho socialmente aceptado". (1987:121).

Por lo tanto, el presupuesto de operaciones de capital parece ser un medio formal, no para planificar la estrategia, sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos. Por ejemplo. la mayor parte de la tarea parece tener lugar en el contexto de estrategias existentes, lo cual significa la ausencia de cualquier nueva idea. En otras palabras, la estrategia a la que ya se aspira. Por supuesto, algunos proyectos de capital pueden romper los modelos establecidos y de este modo crear precedentes de modificación de estrategias. Pero sospechamos que, en realidad, el presupuesto de operaciones de capital en sí puede impedir o desalentar el cambio y el pensamiento estratégico.

El presupuesto de operaciones de capital es un proceso desarticulado o, más bien, desarticulador Cualquier efecto conjunto que abarque varias unidades debe ser omitido para conveniencia del análisis formal. Pero como la sinergia es la propia esencia de la estrategia -la realización de combinaciones nuevas y ventajosas-, el presupuesto de operaciones de capital puede desalentarla. "Si los principales protagonistas hubiesen actuado en base a la información financiera racional disponible en el momento, no existirían la xerografía ... ni la aviación, los aviones a chorro, la televisión, los ordenadores ... y así siguiendo ad infinitud” (Quinn,

1980a:171, 174).

Imagínese como directivo superior que tiene que revisar propuestas de capital sobre la base de proyecciones financieras. ¿Cómo hará para pensar estratégicamente cuando todo le llega dividido en paquetes separados, en términos lacónicos, numéricos e inconexos? Ahora imagínese como el patrocinador del proyecto. sentado frente a su ordenador. No se le pide que conciba estrategias, ni siquiera que piense en el futuro de su unidad. Todo lo que quieren de usted es que en el momento previsto entregue una justificación cuantitativa para los movimientos que desea hacer, separados en ordenados paquetes para que sus superiores puedan comprenderlos fácilmente.

Para concluir, y hablando seriamente. creemos que el presupuesto de operaciones de capital no sólo no es creador de estrategia, sino que definitivamente la impide. Pero a juzgar por sus efectos, en ocasiones puede tener una influencia accidental sobre las estrategias buscadas por la organización, en contradicción con los dictados de su propio modelo.

Zan ha distinguido entre "sistemas que facilitan el pensamiento" y "sistemas que tratan de hacerlo" (1987: 191). Para citar a un ejecutivo de Texas Instruments respecto de los sistemas de la compañía, "Los volvimos burocráticos. Usamos los sistemas como herramientas de control, en lugar de instrumentos facilitadores. Ésa es la diferencia" (en Jelinek y Schoonhoven, 1990:411). El cuadro muestra cómo el presupuesto de operaciones de capital cayó en una trampa muy parecida, por haberse convertido en una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico.

Por lo tanto, el problema de la planificación estratégica no ha provenido de ninguna categoría particular utilizada por ella sino del proceso mismo de categorizarla. Ninguna reorganización de los fragmentos puede resolver el problema de la propia existencia de esos fragmentos. Al igual que la creatividad, la creación de estrategia necesita funcionar más allá de las divisiones, generar nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como nos enseñó Humpty Dumpty, no todo lo que se separa puede volver a reunirse.

LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. De este modo arribamos a la gran falacia de la planificación estratégica, en realidad, una conjunción de las tres que ya hemos analizado. Como el análisis no es la síntesis, la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. También puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. Pero jamás puede sustituirla. Ninguna medida de elaboración jamás permitirá que los procedimientos formales prevean las discontinuidades, que informen a los directivos poco comprometidos, que creen estrategias novedosas. Por lo tanto, en lugar de proporcionar nuevas estrategias, la planificación no puede avanzar sin su existencia previa.

Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. Debió haber sido llamada programación estratégica. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar, en caso necesario, las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios. En definitiva, el término "planificación estratégica" ha demostrado ser un oxímoron.

El contexto y la contribución de la escuela de planificación

No obstante, no hay necesidad de arrojar al bebé planificador estratégico con el agua de la bañera. Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formación de estrategia, aunque no estén dentro de ella. Esto se muestra en la figura 3-7. Pueden actuar como analistas al comienzo, proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto (tal como analizaremos en más detalle en el próximo capítulo). También pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final, para evaluar su viabilidad. pueden actuar como catalizadores, no para promover la planificación formal como alguna clase de imperativo, sino para alentar cualquier forma de conducta estratégica que tanga sentido para una organización particular en determinado momento. (¡Por lo tanto deberían leer este libro!) Tal como se sugiere en el cuadro que sigue, por un consultor estratégico, las organizaciones necesitan herramientas, pero éstas deben ser aplicadas con sensatez.

Cuando es necesario, pero sólo entonces, los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en programas ad hoc, planes de rutina y presupuestos, y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control.

Por supuesto, algunas veces los planificadores vos también pueden ser estrategas (en otras palabras, entrar en la caja negra). Pero eso tiene más que ver con sus conocimientos, su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación.

Algunas de estas funciones son analíticas de una manera formal, y otras no tanto. Esto significa que las organizaciones deberían distinguir entre los dos tipos de planificadores, a quienes podríamos denominar zurdos y diestros. Los primeros estimulan el pensamiento estratégico creativo, plantean toda clase de preguntas y examinan sus organizaciones en busca de estrategias emergentes. Los planificadores diestros están preocupados por tipos más formales de análisis estratégicos, en particular por la programación de estrategias claramente orientadas que, como esperamos haber dejado claro en este análisis, sólo son útiles en un contexto bastante estable, o al menos previsible, o lo que vendría a ser lo mismo, controlable por la organización. Pero cuando el cambio debe ser drástico, la situación se vuelve menos estable, previsible, o lo que vendría a ser lo mismo, controlable. En estos casos es mejor basarse primero en formas más libres de creación de estrategias y dejar en segundo plano a los planificadores zurdos, pero no a los preceptos de la escuela de planificación.