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Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación, ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. Tal como analizamos respecto de la escuela de diseño, la separación de pensamiento y acción -la formulación en la "cabeza", a través del pensamiento consciente, aquí basado en el análisis formal, y la aplicación más abajo, a través de la puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Según analizamos en la escuela de planificación, es peligroso mirar el futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes, basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia.

En definitiva regresamos a la gran falacia del capítulo anterior: que el análisis puede producir síntesis. En un articulo de 1987 publicado en The Economist, Porter afirmó: "prefiero un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia". En nuestra opinión, nunca nadie ha desarrollado una estrategia a través de una técnica analítica. Proporcionar información útil para el proceso, sí. Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor, también. Pero desarrollar una estrategia, jamás. Tal como comentó Hamel en un articulo de la revista

Fortune, tan aplicable al posicionamiento como a la planificación: "El pequeño secreto sucio de la industria de la estrategia es que no cuenta con ninguna teoría de creación de estrategia" (1997:80).

Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras, contexto, proceso y las propias estrategias.

Cuestiones sobre miras

Al igual que las otras escuelas prescriptivas, el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. Primero, la mira ha sido estrecha. Está da hacia lo económico, y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo político, o incluso hacia lo económico no cuantificable. De este modo la propia selección de estrategias puede tomarse parcial, simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por más datos fuertes que, por ejemplo, las de diferenciación de calidad. Esto se hizo más evidente en la segunda oleada de esta escuela, principalmente en el énfasis obsesivo del GCB por la participación en el mercado y en la obsesión virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en términos de administración de costes.

La tendencia de esta escuela en favor de lo económico sobre lo político es especialmente notable. Por ejemplo, las palabras "política" y "político" no aparecen en el índice temático del libro principal de Porter, "Estrategia competitiva" (1980). Sin embargo, este libro puede ser fácilmente considerado como un manual para la acción política. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es evidente que, aparte de las económicas, hay otras maneras de generarlas. Después de todo, existen toda clase de "barreras de entrada". No se necesita mucha imaginación para leer entre neas en frases como "El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de licencias y límites al acceso a materias primas…” (13). Cada tanto, Porter atravesaba la tenue línea que separa la economía competitiva de las maniobras políticas:

Para grandes firmas que demandan a otras más pequeñas, los juicios privados antimonopólicos pueden ser velados ardides para infligir castigos. Las acciones legales fuerzan a la firma más débil a pagar costes legales extremadamente altos durante períodos muy largos, y también a distraer su atención de la competencia en el mercado (86).

Cuestiones sobre contexto

Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Para empezar, existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por casualidad, el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política, más pronunciado. Ha habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas, pero estos no son nada en comparación con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. Por supuesto, es allí donde están los datos fuertes, y tanto en la práctica como en la investigación, la escuela de posicionamiento depende de grandes cantidades de ellos.

Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al GCB y los EEMG en la segunda oleada, especialmente respecto de la atención que se brinda a la participación en elmercado. En su capítulo sobre industrias fragmentadas en "Estrategia competitiva", Porter analiza con cierto miento las estrategias que permiten consolidar las industrias fragmentadas. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un análisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que, por supuesto, es el truco favorito de las firmas pequeñas). En una

sección, también habla sobre industrias "atrapadas" en una situación fragmentada, pero en ninguna parte considera a las que están atrapadas en una situación consolidada.

En sí misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro también refleja una propensión hacia condiciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. La inestabilidad estimula la fragmentación; también derriba diversos tipos de barreras (de entrada, de movilidad, etc.). Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: ¿cómo determinar quién posee qué participación de mercado en una industria inestable?

Por cierto, es interesante que en medio de esta mira puesta en el análisis formal en condiciones de relativa estabilidad, la escuela considere los aspectos dinámicos del posicionamiento estratégico mediante el uso de señales, posturas, ventajas del que mueve primero o segundo, etc. El hecho de que este aspecto requiera una orientación muy diferente, tanto en la práctica (maniobras rápidas, basadas en pocos datos fuertes, con escaso tiempo para el análisis) como en la investigación (la necesidad de conceptos más maleables y más imaginación para entender el uso de la sorpresa, etc.) nunca es analizado en la bibliografía de posicionamiento. El resultado es una escisión conceptual en esta escuela. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genérica con una mano, mientras que con la otra se mueva rápida e inesperadamente. En cierto sentido, se le pide que elija entre "parálisis y análisis" y "extinción por instinto".

En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la competencia, a expensas de las capacidades internas. El equilibrio entre ambas, tan cuidado por la escuela de diseño, fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobró popularidad. Y tal como veremos, ahora el campo del management estratégico está siendo tironeado en la otra dirección, no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al otro lado.

En un polémico trabajo titulado "¿Cuánta importancia tiene la industria?", el profesor de la UCLA Richard Rumelt (1991) usó estadísticas gubernamentales para examinar el desempeño de firmas fabricantes durante los años 1974-1977. Su hipótesis de trabajo era relativamente simple: si en realidad la industria es el aspecto más importante de la formación de estrategia, entonces las diferencias en el desempeño de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. Lo que encontró fue justamente lo opuesto.

McGahan y Porter(1997) respondieron seis años más tarde, en un artículo titulado “¿Cuánta importancia tiene la industria, en realidad?". Con una técnica estadística más sofisticada, analizaron el desempeño de segmentos empresarios de fabricación y servicio durante los años Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al desempeño, mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser incluso más importante que considerar las diferencias entre industrias.

Ésta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados, porque la pregunta está bien definida, los datos son estadísticos y las técnicas posibles poseen una gran sofisticación. Pero no nos vendría mal retornar un poco a lo básico, poner en perspectiva no sólo este debate sino a toda la escuela de posicionamiento. Para empezar, ¿cómo se definen y clasifican las industrias? En general esto lo hacen personas externas, usualmente economistas en puestos gubernamentales o de investigación, mientras las industrias son creadas (y destruidas, así como también combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. Por lo tanto, si la industria si tiene importancia, puede que no sea en la forma impuesta por la escuela de posicionamiento.

Cuestiones sobre proceso

La tercera cuestión está relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular. Lo que se espera es “masajear a los números", tanto en las oficinas directivas como en las aulas académicas. Se supone que el estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel, apartado del mundo tangible de fabricar productos y cerrar ventas. En el siglo pasado, afirmó que "el cálculo" es "lo más esencial que se puede hacer... con el propósito" de obtener superioridad. Sin embargo, también reconoció que "una infinidad de circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164,165). Este es el dilema de toda la escuela de posicionamiento.

Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación, el cálculo no sólo puede impedir el aprendizaje y la creatividad, sino también el compromiso personal. Con los planificadores secuestrados en las oficinas centrales, redactando informes para los directivos superiores, todos los demás quedan relegados a la tarea de aplicar. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar estrategias que no fueron dictadas por la estimación de los matices de una empresa compleja, sino por cálculos numéricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles "triviales" del negocio. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de análisis estériles y manipuleo de cifras; provienen de experiencias novedosas, capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea" (Hamel, 1997:32).

Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso", más un acto de voluntad que un proceso cognitivo, con "un tipo de conducta de escrutinio crítico", la cual no hace caso de "la participación emocional" y es "más apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). En otras palabras, los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. Por ende, no existe tal cosa como una estrategia óptima, preparada por anticipado. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real… y tal vez creándola por su cuenta. Esto se encuentra bastante lejos de la reciente afirmación de quien dijo que "los factores (activos, personas) pueden y deben ser congregados y acumulados…” (1997:162).

Cuestiones sobre estrategias

Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Es vista como una posición genérica, no como una perspectiva única. En el límite, el proceso puede reducirse a una fórmula mediante la cual se selecciona una posición de una lista restringida de condiciones. O si no, en el caso de los grupos estratégicos, la compañía se afilia a un club o a otro, que dicta la cartera genérica de estrategias a ser buscadas.

La escuela de diseño promovió la estrategia como perspectiva, y alentó su diseño creativo. Al centrarse en las estrategias como genéricas, el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto. Las compañías pueden ser atraídas hacia conductas genéricas, tanto en sus detalles como en su orientación. más que observar todas las imitaciones y "parámetros" presentes en las empresas de hoy. El mismo problema parece presentarse en la investigación académica, cuando favorece la separación de estrategias en categorías particulares, en lugar del estudio de sus diferentes matices.

Por supuesto, los compartimientos están basados en las conductas existentes. Y por lo tanto, directivos e investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado, más que en inventores del futuro. De aquí la tendencia de esta escuela, analizada anteriormente,

hacia la idea de "permanecer aquí" en lugar de "llegar allí". Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento, al menos con su aspecto premeditado y analítico. Pero también ha sido claro en el reconocimiento de sus problemas. En el cuadro siguiente reproducimos una de sus historias favoritas.

Tanto en los negocios como en la guerra, algunas de las batallas más famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente, siguiendo la sabiduría aceptada, sino rompiendo los modelos establecidos, creando las categorías, tal como vimos anteriormente en el caso de león. Burger King puede haberse unido al grupo de "hamburguesas fase-food”, pero fue McDonald’s quien creó la visión