Las estrategias de regulación de la IO representan los esfuerzos de gestión destinados a influir en la manera como los empleados resuelven los conflictos por las yuxtaposiciones entre los valores y las expectativas generadas en las organizaciones (Hackley y Kover, 2007). Directores contemporáneos están cada vez más atentos a cómo se puede ejercer el control a través de la fabricación de la subjetividad (Watson, 1994). La literatura crítica ha proporcionado aportes sobre estos tipos de control y sus posibles abusos (Sveningsson y Alvesson, 2003). Sin embargo, los investigadores se quejan de la escasez de estudios que examinan cómo las empresas pueden ayudar a los empleados a hacer frente a las múltiples demandas identitarias (Down y Revely, 2009; Gotsi, Andriopoulos, Lewis y Ingram, 2010).
Otras investigaciones sugieren que las estrategias de gestión han pasado de un enfoque de control tecnocrático (a través de la estandarización y supervisión en forma directa) a los intentos por buscar influir en las creencias de los trabajadores, dejándose ver controles a nivel normativo, ideológico e identitario (Karreman y Alvesson, 2004; Ainsworth y Hardy, 2008). En este sentido, algunas
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investigaciones sugieren que los controles sobre los empleados, incluidos los
directivos, buscan colonizar el interior para crear selfs de ingeniería (Kunda, 1992),
selfs del diseño (Casey, 1995) o selfs del empresarismo (Brown y Humphreys, 2006). Así, el aspecto regulatorio es considerado como una forma de control normativo que busca gestionar los interiores de los trabajadores de manera que sean flexibles y comprometidos con la organización porque se identifican con ella. El manejo del interior de las personas es considerado potencialmente menos
molesto y más eficaz que las tradicionales formas externas de control
administrativo (Alvesson y Willmott, 2002).
La regulación de la identidad denota estrategias destinadas a influir en el trabajo con la intención de apoyar las metas de la organización. Mediante discursos y prácticas, y la frecuencia e intensidad de su aplicación, se busca influir en los empleados. Estas estrategias pretenden prescribir la forma en que los miembros deben pensar en sí mismos y en su trabajo. Las funciones administrativas están encaminadas a localizar a los empleados dentro de una estructura, ayudando a crear, mantener y transformar sus identidades (Alvesson y Willmott, 2002).
En esta dirección, uno de los componentes fundamentales de la IO serán los conflictos, ya que tendrán que negociar su propia identidad con otros grupos dentro de la organización (Kelman, 2006). Sobre esto y a pesar del gran potencial que tiene el concepto identitario para acercarse a comprender los fenómenos organizacionales, no ha sido aún estudiada en forma sistemática cómo la gestión de la identidad puede ayudar a resolver intransigencias y facilitar sostenidamente la armonía intergrupal (Fiol, Pratt y O´Connor, 2009).
Para Alvesson y Willmott (2002), los esfuerzos por regular la identidad se centran
en cuatro aspectos: (1) El empleado: ayudar a definir directamente al individuo y/o
a otros relacionados con él. (2) Orientaciones de la acción: proporcionar un
vocabulario específico de los motivos y los valores (por medio de cuentos, arquetipos, selección de personal, actividades sociales) a través de los cuales los empleados pueden construir un significado de su trabajo y el desarrollo de
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habilidades. (3) Las relaciones sociales: aclarar categorizaciones grupales y
afiliaciones, especificando la ubicación jerárquica. (4) La escena: establecer
claramente las reglas de juego que delimita el contexto (por ejemplo, las del mercado o la industria).
Desde una perspectiva crítica, las investigaciones presentan estos esfuerzos de control como un medio para alcanzar cierta hegemonía (Alvesson y Willmott, 1996). Así, la resistencia normalmente prevalece cuando los directivos tratan de ejercer un amplio control sobre la mentalidad de los empleados. Las estrategias de control son vistas como un problema porque las personas necesitan que se les controle para que subordinen su voluntad a la organización como un colectivo (Alvesson y Willmott, 2002).
Mientras que algunos estudiosos han sugerido que la gestión de la IO es una función importante de liderazgo (Voss, Cable y Voss, 2006), se ha argumentado que estas construcciones discursivas pueden ser a veces altamente resistentes a las intervenciones de gestión dirigidas a la integración, la agregación, la participación o la eliminación (Pratt y Foreman, 2000). Dado que las identidades de las organizaciones pueden ser adaptativamente inestables (Gioia, Schultz y Corley, 2000; Vaara, Tienari, Piekkari y Santti, 2005; Vaara, Kleymann y Seristo, 2004) y, por lo tanto, mutables dentro de las restricciones, no es claro entonces que el individuo pueda ser manejado por las élites directivas de manera programada y predecible. Es por ello por lo que se puede afirmar que la hegemonía como una forma de control, nunca es completa (Brown y Humphreys, 2006).
En relación con el proceso de construcción de IO, también se han explorado los esfuerzos de la gestión por fabricar subjetividad (Alvesson y Willmott, 2002) y la
resistencia de las personas (Collinson, 2005), que buscan cambiar de un yo
actual, a una identidad aspiracional (Thornborrow y Brown, 2009), o para visualizar
e identificar una identidad laboral impuesta con el fin de considerar el sí mismo
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como producto de los mecanismos disciplinarios y de las técnicas de vigilancia y poder estratégicas.
El enfoque dialógico explica cómo es posible generar un tipo de resistencia gracias a la transformación del significado a través del diálogo interior y del uso potencial de los significados del contexto lingüístico para formar contra-narrativas y contra-discursos (Beech, 2008). El reto es analizar cómo quedan promulgados estos procesos en la construcción de un nuevo significado. En este sentido, el diálogo podría conducir a reforzar o rechazar la construcción de la identidad, o a generar puntos de encuentro entre los extremos.
Es así como los empleados, frente a estas estrategias de regulación, pueden generar resistencia al buscar perseverar en elementos que valoran de una IO en particular (Ravasi y Schultz, 2006). Así, cuando los empleados se sienten amenazados, o se encuentran a la defensiva o inseguros, las estrategias de regulación de la identidad pueden amplificar el cinismo y la resistencia (Kosmala y Herrbach, 2006), a la vez que pueden ser contraproducentes y alienantes, impidiendo la innovación por la homogeneidad que se promueve. A esta reacción por parte de los empleados, se le ha llamado desidentificación (Costas y Fleming, 2009; Beech, 2011).