sistemas de gestión de calidad y logística60. Se estructuró la integración entre los actores
internos y externos encargados del soporte de las actividades logísticas, en todas sus fases. De manera implícita, y/o parcial, se ejecutaron muchos de los conceptos de la filosofía JIT, apuntándole a los siguientes objetivos:
• Optimización de los procesos constructivos. • Calidad en los sistemas de gestión.
• Aumento de la productividad.
• Reducción de pérdidas de materiales.
60
Profundizar detalles del estudio en la fuente: (BORGES Y FERREIRA, 1999). Dicho estudio describe los conceptos de gestión logística aplicados en tres compañías de construcción brasileras.
155
La tres empresas (X,Y,Z) coincidieron en que la única forma de aumentar las ventajas competitivas era a través del uso de las herramientas logísticas y con el concepto claro de que la producción debía ser vista como actividades de conversión pero pensada como flujos controlados de materiales, según lo expuesto por KOSKELA en 1992.
La siguiente tabla se usó para la ponderación de los ítems de gestión logística que se emplearon en la valoración de cada una de las empresas.
Tabla 52. Aspectos analizados en los casos de estudio
(Fuente: BORGES Y FERREIRA, 1999)
El resultado del diagnóstico para cada una de las empresas fue el siguiente:
Empresa X: Contratista para el sector de vivienda y comercial en la ciudad de Sao Pablo.
Política principal: mejora continua de las técnicas tradicionales de construcción y mejora de las condiciones de trabajo para los empleados a cargo. Los puntos fundamentales para el mejoramiento de la logística fueron:
Gestión logística de la información
Fuentes y herramientas para la valoración
Entrevista con directores y gerentes de las constructoras, encuestas empresariales, encuestas sobre flujo de material, entrevistas con ingenieros residentes, entrevistas con almacenistas, observación de
los sitios de construcción.
Velocidad en el procesamiento de la información Documentos usados para capturar y procesar
información
Canales de comunicación
Disponibilidad de la información para la toma de decisiones
Equipos principales para transporte interno Definición de responsabilidades en procesos de
transporte
"Layout Planning" y manipulación de
materiales
Compras centralizadas y descentralizadas Plan de suministro
Gestión de almacenamiento Procedimientos para planificación de layout
Gestión de suministros
preparación y planificación del sitio Responsable de decisiones logísticas Momentos claves para toma de decisiones
Decisiones colectivas Procesos Políticas y procedimientos Organización logística y coordinación
Aspectos observados y analizados
Estrategias de competitividad y producción Relación con proveedores Objetivos estratégicos y acciones
Indicadores de desempeño Asignación de responsables
156
• Definición de estrategias para tener relación directa y coordinación con proveedores. • Layout Planning pensado por fases del proyecto.
• Definición de roles en tareas logísticas.
• Aumentar eficiencia en el flujo de la información.
Empresa Y: constructora dedicada a proyectos cooperativos de edificación, Sao Pablo.
Política principal: ejecución de actividades mediante figura de tercerización. Los puntos fundamentales para el mejoramiento de la logística fueron:
• Plan de suministro de materiales definido antes del inicio del proyecto.
• Procedimiento de adquisición de recursos definido. • Aumento en la eficiencia del flujo de información.
Empresa Z: contratista general de edificación de vivienda, Sao Pablo.
Política principal: minimizar el número de operaciones en el sitio, y minimizar el número de materiales a utilizar. Los puntos fundamentales para el mejoramiento de la logística fueron:
• Integración de los proveedores al programa de obra.
• Implementación de EDE (electronic data Exchange) en vehículos.
• Definición de roles y responsabilidades en el plan logístico.
La comparación entre las tres empresas (X,Y,Z) se hizo en la gestión logística de suministros, gestión logística del sitio y la gestión logística para el flujo de información.
Gestión logística de suministros.
Solo la compañía Z contaba con la exclusividad del 90% de sus proveedores para efectos de entregas justo a tiempo, lo anterior implicó comprometer los pedidos con los proveedores antes de iniciar el proyecto, lo que requiere planificación intermedia y semanal. La compañía X solo contaba con la exclusividad de 2 de sus proveedores; en el caso de la compañía Y no se registró exclusividad con ningún proveedor.
Las herramientas operacionales para fortalecer la cadena de suministros fueron las especificaciones técnicas de los materiales, selección y calificación de proveedores, garantía de materiales, inspección de entrega y calidad de materiales.
157
Gestión logística del sitio.
Preparación del sitio. La empresa X buscó implementar una metodología de planificación del sitio de construcción en donde intervinieran todos los niveles de la organización y los contratistas, lo que se asimila a la metodología del último planificador; por otro lado, en la empresa Z el ingeniero residente es el encargado de elaborar dicho plan, que es sometido posteriormente a la revisión técnica del ingeniero de mayor experiencia.
Layout planning: en las tres compañías se evidenciaron deficiencias para preveer situaciones eventuales que podrían presentarse y que no necesariamente pertenecen a las etapas preestablecidas para el proyecto.
“Checklist” para el control de las condiciones del sitio: la compañía Z desarrolló una lista detallada para el control logístico del sitio, con una periodicidad en el chequeo de un mes, efectuada por el ingeniero residente de obra. La lista permite evaluar el desempeño de los distintos frentes, así como también la identificación de errores en los diferentes procesos.
Diseño de procesos de producción. Las tres compañías desarrollaron metodologías para la ejecución de actividades.
Directrices generales para la mejora de la gestión logística en las compañías X,Y,Z.
Borges y Ferreira consideraron 3 niveles para la aplicación de las mejoras de la gestión logística en obras de construcción; los niveles estratégico, estructural y operativo. En el nivel estratégico las propuestas de mejoras parten de la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente en todos los aspectos (tiempos de cumplimiento, calidad, cantidad, etc.), la fijación de indicadores logísticos base para la definición de objetivos, y la necesidad de fortalecer la relación directa con los proveedores, quienes son parte fundamental del engranaje de la programación y el presupuesto. La empresa Z resultó ser el mejor exponente al lograr mejores resultados en la reducción del lead time gap, aunque favorecida también por la economía de escala que implementó en su funcionamiento (numerosos proyectos de características similares). En el nivel estructural se encontró que la asignación de responsabilidades y definición de roles; tal como se plantea en el numeral 4.2.2 en donde el modelo inglés expone esos dos conceptos en los pasos iniciales para la planificación del MLP, es una necesidad que implica la conformación de dos equipos: un equipo para la ejecución de actividades de construcción y otro para el soporte logístico interno y externo. Por otro lado, desde esa época ya se planteaba la utilización de herramientas que permitieran el acceso a la información del proyecto en tiempo real, lo que sin lugar a dudas hoy se conocen como herramientas TIC, las que a su vez automatizan los procesos de compras y registro de recursos; en dicho sentido, la empresa X fue quien más avances mostro en la implementación de nuevos sistemas que agilizaran sus procesos de gestión.
158
Otro aspecto en el nivel estructural, radica en los procesos de transparencia reflejados a partir de reuniones grupales entre los diferentes actores del proyecto, lo cual se hace en forma periódica en las compañías X y Y, la compañía Z no aplica para este principio.
A nivel operativo se concluyó la necesidad de identificar los materiales críticos (para lo cual se puede hacer uso del modelo ABC) para modelar los flujos que favorezcan más la caja del proyecto, lo que se puede complementar con planificación intermedia, semanal y diaria y la continua valoración del “Layout Plannig” como se mencionó anteriormente.
Las experiencias anteriores, correspondientes a proyectos ejecutados en el Reino Unido y Brasil; dos potencias económicas, constituyen un manual resumen de buenas prácticas para la aplicación de la gestión logística en la industria de la construcción, que debería de alguna forma adaptarse al contexto colombiano, en donde la mayoría de las empresas aún recurren al empirismo y a conceptos determinísticos para la ejecución de las obras. Sin embargo, también existen empresas han venido introduciendo herramientas de la filosofía Lean Construction, que se viene estudiando en Colombia desde hace diez años aproximadamente; logrando la estandarización y optimización de algunos de sus procesos y consolidando indicadores de productividad que les permita competir en el mercado. A continuación se cita un caso de estudio para Colombia en donde se perciben varios conceptos de gestión logística.
159
4.5 REFERENCIA LOCAL (COLOMBIA) DE GESTIÓN LOGÍSTICA EN