En la gran mayoría de organizaciones educativas, aún se vislumbran y muchas veces imperan los modelos de funcionamiento jerárquico – burocrático, como referentes de tendencia para el desarrollo del liderazgo.
De este modo se estaría reforzando un aprendizaje individual como consecuencia del centralismo en el poder de decisión, que redundaría, en una falta de oportunidad para el desarrollo de habilidades y niveles de especialización de los seguidores.
Todo seguidor, necesitaría tener el acompañamiento continuo de su líder para retroalimentarse en forma permanente y comunicar sus dudas o detalles en el avance, pero eso no estaría implicando la exclusividad del liderazgo a la
autoridad formal en su fase operativa, si tenemos en cuenta que tanto directivos como docentes están en capacidad real de ejercer un liderazgo efectivo desde las tareas que les han sido asignadas y los procesos orientados al cambio en los que tomen parte.
“…en la medida en que el liderazgo del profesorado amplía la capacidad del centro escolar más allá del director, su función debe contribuir a crear condiciones y capacidades para que cada uno de los profesores llegue a ser líder”, (Bolívar, 1997, en Uribe, 2004: 110).
Esto no estaría negando la presencia del líder formal y el rol que desempeña dentro de la propia organización, más bien se trataría de dar una mirada a nuevas estrategias para posibilitar que la organización se consolide como una muralla lo suficientemente sólida para resistir las más fuertes tempestades del cambio que el nuevo milenio estaría evidenciando.
Bass (citado por Vega y Zavala, 2004), enfatizó el éxito del Liderazgo Transformacional ejercido desde la autoridad formal, pero creemos que los mismos descriptores o componentes que integran este tipo de liderazgo, podrían también tener el mismo efecto en los docentes si es ejercido desde ciertos espacios, momentos y oportunidades dentro de la tarea educativa organizacional, como muestra formal e informal de un liderazgo orientado al cambio y desarrollo personal y profesional de sus propios colegas.
“No es un rol exclusivo del director, sino que deseable en todos los actores que asumen la responsabilidad sobre una tarea, o contribuyen a dar visiones de cambio”,
(Thieme, 2005: 25).
Cuando proponemos un cambio de mirada en relación al liderazgo docente tenemos en cuenta además de los propósitos de sinergia organizacional, la caracterización de la realidad educativa de una organización de gestión cooperativa, y cómo la misma puede presentar aspectos que favorezcan o desfavorezcan el surgimiento y desarrollo de esta herramienta de gestión interna.
En primer lugar, creemos que el liderazgo del directivo define en gran medida la orientación de procesos que podrían propiciar prácticas basadas en el Liderazgo Transformacional. Realzando el liderazgo docente no estaríamos
Un líder formal en la institución podría ser sumamente autoritario, pero no por ello dejaría de posibilitar la existencia de procesos de gestión que entre los maestros fortalezcan ciertas y por qué no, todas las características del Liderazgo Transformacional.
“Los profesores tienen un rol fundamental en un proceso de cambio; y la única forma de que el cambio sea viable y exitoso en un centro educativo es si los profesores asumen el reto y el liderazgo del cambio”, (Tobin, en Hopkins, 2006: 96).
Los docentes viabilizarían el cambio de manera exitosa, en la medida en que decidan asumir nuevos retos y cuenten con las actitudes y capacidades necesarias.
El Liderazgo Transformacional, se convierte entonces, en una herramienta de gestión para lograr el desarrollo personal y profesional de los docentes que pueda reestructurar la escuela, orientándola a la mejora y a la innovación educativa de acuerdo a los desafíos emergentes en la sociedad actual. La escuela sería la más beneficiada, preservando la autonomía creativa de los docentes y otorgándoles un mayor protagonismo.
A medida que el grupo de maestros conforme equipos de trabajo con retos definidos y libertad de decisión en ciertos asuntos específicos, su liderazgo será más evidente, así como su compromiso hacia la viabilidad de las tareas y su afán por obtener mejores resultados.
El Liderazgo Transformacional podrá propiciarle al docente la oportunidad de redescubrir y desarrollar sus capacidades, siempre con el acompañamiento y el seguimiento para motivar este proceso.
Es posible que los modelos autocráticos del pasado, que establecen su liderazgo en la autoridad formal necesiten flexibilizarse, de tal modo que utilicen el Liderazgo Transformacional como un instrumento complementario para ejercer su propio liderazgo, favoreciendo de este modo, procesos de desarrollo profesional y corporativo, sin que esto afecte su poder de decisión.
Sin embargo, existen otras posibilidades como las de un liderazgo formal más integrador, más democrático, que permita el surgimiento de iniciativas desde las bases, incluyendo el aprendizaje organizacional en sus funciones, como un medio que ratifique el surgimiento de un liderazgo docente, más cercano, más participativo y menos coercitivo en los docentes (Bernal, 2001; Hutchinson, 2004).
El director y los coordinadores o subdirectores de una institución educativa, que consideren el Liderazgo Transformacional, otorgando autoridad a los docentes que demuestren dominio de ciertas capacidades, para el surgimiento de nuevos líderes en los distintos niveles de especialización, estarían visualizando y favoreciendo la sinergia organizacional, con una mirada más colectiva y menos individualista, como se sustenta en la dimensión axiológica de este tipo de liderazgo (Burns, 1978; Echaniz, 2001).
El Liderazgo Transformacional, no sólo se posibilitaría de acuerdo a un orden jerárquico formal. La horizontalidad en la relación entre los pares de docentes también es una oportunidad de facilitar su surgimiento y otro motivo de contundencia, para considerarlo desde esta perspectiva de actuación.
La oportunidad de contacto que existe entre los docentes, en su particular cotidianeidad, estaría asegurando su efectividad en el acompañamiento real y continuo de los líderes transformacionales docentes, todo ello, como parte de un monitoreo más efectivo, que permita el seguimiento y la corrección permanente, por parte de los propios docentes: “muchos líderes actuando al mismo tiempo”; lo cual no ocurriría en la misma medida en el caso de ser ejercido por una sola persona, como representante de una autoridad formal.
De este modo, es conveniente entender como en el marco de una realidad de gestión cooperativa, confluyen estructuras orgánicas internas que dinamizan la posibilidad de encontrar características del Liderazgo Transformacional, tanto como ciertas dificultades que necesitarían ser
analizadas para proponer ajustes o cambios acordes a las nuevas necesidades educativas.
Entonces, surgen cuestionamientos en relación a las organizaciones educativas de gestión cooperativa: ¿qué tanto se ajustan a los retos de la modernidad y a las necesidades de desarrollo de las personas?, ¿qué tan clara es la visión institucional y qué tan compartida es por cada uno de sus miembros?, ¿el modelo cooperativo es vigente a la realidad actual o necesita ser reestructurado?
Estas y otras interrogantes, podrían ser motivo de una autoevaluación institucional que permita vislumbrar no sólo el diagnóstico situacional, si no también, la reactivación de nuevas prácticas, enfoques y planteamientos, buscando una reestructuración organizacional encaminada a aunar la intencionalidad de mejora de todos los actores involucrados en el proceso educativo.
2. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DOCENTES EN EL
CONTEXTO DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE GESTIÓN